识别有领导潜质人才的标准
高潜力人才测评模型
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领导力前景
定义
领导力前景是指组织中，将来能成长和承担更多领导职 责的高潜力人才所具有的素质特性。这一部分的能力既 存在着先天的领导力素质潜质，也包含着在工作环境当 中逐渐成长起来的领导力技能。
测评维度
主要包含分析性技能和领导力潜质两个大的测量要素 • 分析性技能能够通过典型情境测试，考察候选人在
• 题型采用具有较高防作假倾向的迫选形式，同时融入肯家 的现实+未来视角工作价值观理论，从而对高潜力员工的 现实和未来工作价值观进行更长远的洞察。
13
成就动机
定义
成就动机是个体对待生活和工作挑战的一种态度倾向， 表现为在完成任务时会对自己认为重要的，有价值的事 情乐意去做，并且追求优秀职位升迁具有显 著的预测效应。
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
Achievement Motives
学习敏锐度
Learning Agility
领导力前景
Leadership Prospect
选择题（迫选）
五点评分
10min
10min
情景题 迫选题 30min 10min
自评
360°评估
自评
测评维度
主要包括自我肯定、雄心和自我控制三个一级维度， 17个二级维度，能够完整、系统的包含成就动机的各 个层面，无死角帮助企业洞察候选者的成就动机水平。
高潜人才测评模型
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
包括工作价值观、人格特质、 成就动机、学习敏锐度，通 过测评综合了解候选人的稳 定个人特质。
鉴别 潜力
核心柱
领导力前景作为测评模型的 鉴别因子，能直观了解候选 人在领导力的具体能力差异 和意愿水平。
ห้องสมุดไป่ตู้
高潜力人才如何甄选
3
越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。根据人才的价值和 独特性对员工进行盘点分类，然后将宝贵的企业资源最先投资在吸引、识别、发展和保留 “高潜力人才”
研究表明，只有七分之一的高绩效员工是真正的高潜力人 才。高绩效是筛选高潜力员工的起点，后续需要更结构、 科学的方式进行选拔。
潜力
5
高潜力人才（High-Potential）是什么？
”Hogan Assessment
高潜力的主要表现为是领导力的潜力，是“一种能够组织并领导团队在竞争当中取得良好成绩的能力”
6
KNX对高潜力人才的定义
HIPO
高潜力人才是未来能承担领导角色的高绩效员工，有着和 企业相一致的价值观和战略愿景，强烈的自我成就动机， 能够在不断变化的环境中持续敏锐学习，找寻解决问题的 方法，表现出独特的人格特质和领导潜力。
7
高潜力人才的重要性
成就时代
波动、不确定、复杂和模糊是现 在这个时代最基本的特质。“高 潜人才”能游刃有余地面对这些 挑战。
【人才管理】怡安翰威特：高潜人才白皮书分享
• 评估一个员工是否有可能成为一名高潜人才 的时间越早越好。
• 一旦招聘到新员工，需要开始评估他们是否 具备领导公司的潜力，并且马上采取措施。
3 未能清晰一致地定义“髙潜人才”
• 评定高潜人才的根本关键在于避免管理者未根据 规范的评估标准进行主观判断、提名或评价高潜 人才，如开发出一个清晰、一致、简单的高潜人 才评估标准
的发展
评估工具促进持续的发展，它可以被参与者感知到 是积极、有用的，并链接到开发资源
领导风格分析
行为事件访谈
性格测试
360度反馈
全球顶尖企业 其他企业
评估工具的使用因领8 导者级别而 异
价值观分析
高潜力人才校准的最佳实践
几个关键元素产生了校准顶尖人才的最佳流程 多方面评分
• 校准应该注重定义“高潜力人才“的多个方面因素，应该按以下每个维度给个体打分—潜力（绩效，特征 ，能力和动机）以及准备度等级（当前准备，即将准备，未来准备）
80% 71%
50% 53%
42% 30%
顶尖企业 其他组织
15% 13%
21% 10%
晋升
基于基本工资 的绩效奖励
可变薪酬（如奖金/其 他激励）
股票期权
顶尖企业和其他企业对高潜人才影响最大的奖励举措占比对照图
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特殊激励（如现金/物品/ 旅行等）
100% 80% 60% 40% 20%
80% 45%
本工具差别最显著，说明顶尖企业很清楚驱
动业务成功所需要的具体能力。但真正切实
有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公
司业绩来验证。
40%
21%
25% 29%
25% 21%
0% 以能力为基础的测评
PIPE优才通道管理教材
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午2时56分 57秒上 午2时56分02:56:5721.1.4
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.421.1.402:5602:56:5702:56:57Jan-21
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021年1月4日星期 一2时56分57秒 Monday, January 04, 2021
策略： 1、员工推荐制度：优才推荐，全员推荐 2、离职优才复婚管理：用人理念、终身关系、专人专责（复婚
最佳时间在0-1年之间） 3、银牌选手保温管理：面试记录、定期沟通、招之即来
三个战术： 1、职位需求预测化（识别实施未来业务战略的用人标准） 2、人职匹配测评化（建立未来岗位的匹配人才库） 3、优才保温常态化（确保优才招之即来，实现零周期招聘）
公司（10-20%）
学习工具基础设施
经理（30-40%）
公司外部发展机会
优优才才（40-50%）
了解自我 了解公司 制订个人发展计划 采取行动
建设者 支持者
信息：公司内部职位空缺
如何栽培优才？——培养措施
如何栽培优才？——有效方式
优才培养方式：
干中学
效果达 70%
向导师学
效果 20%
培训学
效果仅 10%
进行优才识别的三大主要原因: 未来战略需要的新岗位; 目前关键岗位的经理(或员工)不适应; 目前关键岗位的经理(或员工)即将离任(晋升\调
岗\退休)
谁是优才?
• 表现优异的员工:占员工总数15%-20%
• 有专业技能的员工:拥有组织或市场上稀缺 的专业人员
• 高潜质的员工:能在本企业快速提升的员工
从四种动物看人的性格
从四种动物看人的性格一些企业的领导者常常抱怨自己的企业无可用之才，要么是有点能力的人却不听话，要么是很听话的人却没有什么才能。
为此，这些领导者甚至愿意花高薪，从竞争对手那里挖来“贤才”，但往往是几个月之后，这些“贤才”的表现远远低于领导者的期望，也低于其在前一个单位时的表现，“贤才”变成了“咸菜”。
为什么会这样呢？一个很重要的原因，在于这些领导者不会识别好的人才，更不会用好这些人才。
一个好的领导者的第一要务，就是去识别、培养和用好之才，这些人才往往就在你身边，或者说一个好的领导者，能够吸引那些优秀的人才走到你身边来。
正所谓，“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。
”要识别、培养和用好这些潜在的“千里马”，就需要具备识别“千里马”的能力。
在我们的传统思维中，“千里马”应该是万能的，一眼能看出来的。
但实际并非如此，“千里马”是需要不断训练出来的，因此能够发现那些潜在的“千里马”是需要眼光的，只有这些潜在的“千里马”能够得到很好的培养，他们才能成才。
不仅如此，如何将这些不同风格的“千里马”协调起来，让他们发挥最大的绩效，对于一个组织的领导者来说也是一中挑战。
正如不同岗位有不同的需求一样，不同的人才也有不同的特长，一个优秀的领导者能将这些员工放最合适的位置上，而且让他们不断走向卓越，而且能够让他们之间形成合力，推动组织的和谐发展。
批判“德才兼备，以德为先”三国时期有两位非常有名的领导，他们的用人哲学完全不同：诸葛亮奉行的“德才兼备，以德为先”，曹操奉行的“知人善任，唯才所宜”。
一千多年来，“德才兼备，以德为先”成为许多中国企业家奉为圭臬的用人原则，他们希望找到的人才是那种完美性格的人才。
在现代企业中，所谓的“德”往往被“公司价值观”这样的现代词语所取代。
杰克.韦尔奇认为，公司价值观比一个人的能力更重要，前几年，中国企业言必称通用，这一准则也和中国传统的用人观念“德才兼备，以德为先”有不谋而合之处。
人才盘点成功实施必须具备的4个关键要素
人才盘点成功实施必须具备的4个关键要素通过人才盘点，可以让HR得以进一步了解组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方向并找出核心骨干,以便做更清晰有效的人力资源规划。
随着人才管理日趋成熟，人才的盘点也已经成为企业管理工作的标配。
那么如何制定一个好的人才盘点方案，大多数企业在人才盘点项目都存在哪些问题呢？以下内容来源自贾超老师（北森测评云售前咨询总监，国家二级心理咨询师，资深职业规划师，Facet5全球认证测评师）的分享。
为帮助大家全面系统的了解人才盘点，先看看教科书中关于人才盘点这四个字的定义：人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。
人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。
人才盘点对企业的作用毋庸置疑，富国银行前CEO Dick Cooley曾经说过：“以人为先，尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找合适的人。
”由Dick Cooley 开始，富国银行坚持了20多年不间断的人才盘点工作，在福布斯公布的2015年度全球最有价值的世界银行排行榜中，富国银行排名全球第一，第二是中国工商银行。
企业应该建立起长期的有计划的人才盘点机制，但在企业遇到的某些特定的问题，也是启动人才盘点的重要指示灯。
那么企业在遇到哪些难题的时候应该做人才盘点？以下5种情况，说明企业应该做人才盘点：1、人才供应难以与业务发展速度匹配；2、严重依赖外部人才供给；3、部分岗位任职成果率低；4、人才队伍臃肿亟待优化；5、关键人才流失严重。
通过人才盘点，可以帮助企业解决6大问题：1、组织和业务的匹配。
完成什么样的业务目标究竟需要什么样的人？2、高潜力人才的识别。
那些人最有潜力、成长性最好？3、人才队伍优化。
高潜人才测评模型
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高潜力人才测评帐篷模型：HIPO Tent
模型 五大测评内容 内容
• 领导力前景 • 学习敏锐度 • 成就动机 • 工作价值观 • 人格特质
模型 空间
基础潜力+鉴别潜力
基础潜力搭建了个人潜力的地 基“面积”，而个人不同的领 导力前景决定了发展“高度”。 整体潜力的空间=面积×高
Achievement Motives
学习敏锐度
Learning Agility
领导力前景
Leadership Prospect
选择题（迫选）
五点评分
10min
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情景题 迫选题 30min 10min
自评
360°评估
自评
• 题型采用具有较高防作假倾向的迫选形式，同时融入肯家 的现实+未来视角工作价值观理论，从而对高潜力员工的 现实和未来工作价值观进行更长远的洞察。
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成就动机
定义
成就动机是个体对待生活和工作挑战的一种态度倾向， 表现为在完成任务时会对自己认为重要的，有价值的事 情乐意去做，并且追求优秀和卓越的表现。研究结果显 示，成就动机水平对个体的绩效表现和职位升迁具有显 著的预测效应。
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人格特质
定义
通过职业性格了解企业中员工的性格特征，从而帮助企 业了解候选人能否适应和领导团队，以及在未来的工作 晋升当中为其提供针对性的职业发展规划。
测评维度
通过包含6大维度和1个应答风格的测量，能够测量25 个性格特点和行为特征以及作答者的真实作答情况。 适用于各种工作，角色，职位等而不受限于被测试者 所在的行业、职级。
基础 潜力
基础潜力底层
关键岗位潜质测评
关键岗位潜质测评关键岗位潜质测评是一种重要的评估方法，旨在评估员工在关键岗位上的潜力与能力，以帮助企业建立有效的人才管理和激励机制。
本文将从测评的定义、目的、重要性等方面对关键岗位潜质测评进行探讨。
关键岗位潜质测评是一个固定流程的评估过程，用来评估员工在当前岗位以及未来发展岗位上的潜力和能力，包括员工的专业技能、沟通能力、领导力、决策力等多方面的能力指标。
同时，通过测评结果，企业可以制定相应的人才发展计划和培训计划，以全面提升员工的职业素质和综合能力，为企业的发展提供优质的人才资源。
关键岗位潜质测评的目的是为了做好人才的分类、激励和培养。
在企业中，员工的能力也许来自于自身的天赋，但是更多的是通过后天的学习和实践得到的。
关键岗位潜质测评可以帮助企业识别并培养具备核心能力的员工，以满足企业未来发展的需要，确保关键岗位的稳定性和持续发展。
关键岗位潜质测评在企业管理中有着重要的地位。
首先，通过测评可以帮助企业了解员工的实际水平和潜力，并为员工的职业规划和个人发展提供有效指导。
其次，在岗位分配中，测评可以为企业提供依据，让企业更加准确地将人才分配到合适的岗位上。
此外，测评还可以为公司制定激励政策和培训计划提供有效的数据支持，激励员工积极进取，提高职业素质和综合能力。
对于企业来说，关键岗位潜质测评不仅是人才管理的重要手段，也是提升企业核心竞争力的重要保障之一。
因此，需要遵循科学、客观、公正、合理的标准，全面评估员工的能力、素质和潜力，确保测评结果具有可靠性和实用性。
在测评中，企业需要采用多种评估方法，比如360度测评、面试、考核记录、绩效表现等多种手段相结合，综合评估员工的实际表现和潜力，并从多个维度给出评价结果和建议。
综上所述，关键岗位潜质测评是一个重要的人才管理工具，可以帮助企业全面了解员工的素质和能力，为员工的职业规划、激励和培训提供科学依据。
只有通过科学的评估、合理的分配和激励机制，才能真正将人才潜力激发出来，为企业持续发展提供源源不断的人才支持。
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识别有领导潜质人才的标准
著名领导力专家拉姆•查兰在《高管路径》一书建议通过观察员工的决策方式、行
动方式以及行为方式进行识别，并给出了12个标准。
你知道吗，从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年；在成为首席执行
官之前，高层领导平均在5个不同的岗位工作过。然而，即便要经过这样漫长的磨砺，
也并非每个人都能成为领导者——这是著名领导力专家拉姆•查兰在《高管路径》一书
中提到的——这听起来可能让人有些泄气。但令人欣慰的是，这位领导力专家同时还
认为：领导力是通过不断地实践和自我修炼培养出来的。
因此，对于公司来说，尽早识别出有领导潜质的人才并对其加以培养非常重要—
—越早发掘出真正有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养，也就越能为公司节约
成本。
12个标准
➀ 他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？
➁ 他的成就感源自何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与人协
作共同完成？
➂ 他对个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长的议题）
➃ 他是否具有商业头脑，懂得如何提升公 司盈利？
➄ 他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？
➅ 他如何保证自己持续学习，不断成长？
➆ 他的工作业绩如何，是否非常优秀？
➇ 在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？
⑨ 在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，
结识更多背景各异、能力超群的人？
⑩ 他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？他的追求目标是好高骛远，还
是脚踏实地？
⑪ 他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶像的失败当成
绝佳的学习机会？
⑫ 他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断
砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？
- 2 -
管理专家常亮对此总结
高潜质的领导人才往往会表现出强烈的学习欲望，能够快速掌握和运用新的知识，
有强烈的团队精神，能够与人建立良好持久的工作关系，有强烈的团队精神，有效激
励他人完成工作。
他们的学习不仅限于本职工作，还会从直接领导的角度，汲取养料。这些高潜质
的领导人才在达到极限之前，肯定会比其顶头上司表现得更出色。公司高管必须对这
些人才特别留心。其实，只有从加入公司起在每个工作岗位上都脱颖而出，才有可能
在45岁时成为大公司首席执行官的人选。
有些人天生具有“首席执行官基因”
这些人的特质如下
❖一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂
的语言表述出来；
❖二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；
❖三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无
法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。