浅析建筑企业经营成本管理

浅析建筑企业经营成本管理
作者：陆峻辉
来源：《财经界·学术版》2014年第14期
摘要:进入21世纪以来我国的经济建设已经进入了一个全新发展的阶段，在经济发展的大前提下，为我国建筑行业的发展提供了广阔的发展空间。

但是，在另一方面也有一定的挑战摆在建筑行业的面前，建筑行业市场竞争的激烈性是现阶段建筑行业所面临的一个严峻挑战，那么如何在保证工程质量的前提下，能够将建筑行业的经营成本进行降低，将建筑行业的建筑成本提升上来。

对此，文章根据以上的内容对建筑行业控制经营成本管理具体的方式进行了阐述，给有关的建筑施工部门提供一定的帮助。

关键词:建筑行业经营成本控制问题与措施
在经济不断发展的大背景之下，当代的建筑行业要想在经营的过程中获得最大的利益，促进企业的长远发展，对于自身建筑成本的控制上一定要重视起来，其中对经营成本的管理就是一个重要的方法，也是确保建筑行业有效发展的重要保证。

面对不断竞争的市场经济，建筑行业要想获得长足发展，利于不败之地，必须要制定一套符合自身企业的经营成本控制与管理的方式，一套符合发展的管理体系，只有这样才能够合理的管理和调节企业的每个环节，及时解决出现的种种问题，对企业的未来发展打下了良好的基础，将企业的竞争力和整体效益提升上来，促进企业的长远发展。

一、加强管理的意识
(一)增强成本控制的管理意识，提高对其认识
成本的管理不但是领导与管理者的工作，全体员工与其都有一定的联系，企业不仅要将经营管理人员的成本管理意识提升上来，还要将企业所有员工的管理意识进行提升。

此外，要将企业每个管理部门和所有员工的利益、责任与企业的成本有效的结合起来，提高员工对这方面控制意识的时候可以利用利益来完成，只有按照这样的方式才能够将所有员工管理成本的自觉性提升上来，才可以保证成本得到很好的控制。

(二)不断探索与完善建筑企业成本控制的管理方式
因为会有较大的差异存在于建筑企业的项目当中，各个建筑项目的气候条件、地理因素上都会存在很多的差异，此外，设计图纸、设备等也会对其带来一定的影响，因此，成本的管理就绝对不可以一成不变，要想获得较好的成本控制成果，就要将传统的管理方法进行改变，不断地将与自己的项目特点相适应的管理方法探索出来，更要对那些用单纯核算来管理的方式进行改变，不断地将现代化的管理方式进行挖掘与应用，将责任成本管理的方式进行实施。

(三)将建筑企业成本管理的手段提升起来
建筑单位要建立起以计划部门和财务部门为重点的管理，进行统一的核算，将主抓财务或经营的领导管理中心建立起来，由控制成本中心预测并初步的对项目责任成本进行核算。

核算之后上报到领导层那里给予一定的批准，之后将责任目标下达到建筑项目那里。

1、对全面的内部定额管理进行实施
统一的内部定额要有计划来进行编制，全部的建筑项目一定要与内部的主要材料进行统一，每个施工单位在对施工预算进行编制的时候要按照内部定额来进行，对工程进行结算，按照这样的方式可令建筑项目中的具体成本具有可控制性和可比性。

2、对资金要进行统筹安排
建筑行业的资金通常来讲前期是工程投入阶段当中的一部分，资金的情况会呈现出一定的紧张性。

在现阶段市场经济的影响下，有很大的差异存在于现款采购和赊款采购的价格当中，因此，预付款是对建筑行业在项目施工当中应该努力去做的一件事情，并且尽最大的努力将预付的款项进行获得，或是对资金要提前的进行规划，将资金的使用效益尽最大限度的发挥出来，对资金的周转速度进行加快，对采购的成本进行降低。

3、对成本的费用进行严格的控制
进驻搞临建是建筑项目的开始，要想对成本进行管理，需要按照严格的程序进行，要先经过审批以后，才能进行施工，要保证一定的严密性存在于各种物资的计量、检验、发出、和入库当中，做到按照定额对原材料进行使用，按照具体的标准进行费用的开支。

此外，在施工一起步就要将一定的考核制度建立起来。

要将责任成本考核奖励制度和成本管理责任制度建立起来，使项目管理人员的收入情况密切的与企业的责任成本完成情况紧密的联系起来，紧密的将个人的收入情况与项目的效益联系起来，利用这样的方式不但能够将员工的积极性和主动性调动起来，将企业的经济效益提升上来，又可以令工作人员对本身应该担负起来的管理责任进行明确，只有把成本管理的利、权、责相互统一、互相制约的制度建立起来，才能提升管理人员成本管理的积极性和主动性，才能将企业的经济效益提升上来，将企业生存和发展的能力提升上来。

二、对责任成本控制进行完善
(一)划清管理的层次，对考核的目标要进行明确
建筑单位可以依据本身的规模，将不同的管理层次进行设置，以便于将执行力和管理效率提升上来。

普通规模的单位可以将工程的项目部直接的设置出来，进行垂直形式的管理；一些比较大的企业在对工程项目进行管理的时候可以用分公司来进行管理，由分公司对经济考核的指标进行下达。

只有如此，才可以将管理成果的归属划清，找出接受利益的主体和承担责任，
建筑单位应该依据每年施工的实际情况，对自己的管理层次适时的进行调整，对管理的责任进行明确，形成管理到位，层次分明的成本控制中心。

利用每个层次的合理管理将公司成本控制的目标进行实现。

在对管理层次分清了之后，对每个层次的考核指标进行明确，把考核的目标向每个考核的单位进行下达，还要和单位的重要责任人签署责任书，将具体的责任在具体人身上进行落实。

在责任书当中应该将责任、利益和各项指标进行明确。

在制定考核指标的时候要遵循实际、合理、先进的原则，实施成倒算的方式，下达下去的具体指标一定要是经过一定的努力才能够实现的，要使责任人对实现目标的可能性进行感知，但是要建立在付出一定努力的前提之下，在下达完指标之后，企业的总部不应该干涉各个责任单位的正常工作，确保每个责任单位能够将自身的主管能动性发挥出来，在对成本进行管理的时候发挥出自身的应有能力。

(二)定期考核，合理进行奖惩
明确了具体的责、权、利之后，为了将每个责任者的积极性调动起来，使他们能够对他们成本管理的责任进行履行，防止责任人员由于某方面的不负责任发生成本不合理的现象，对成本的分析和考核工作要及时的进行。

施工工期比较长是建筑企业所承揽项目的主要特征，很多工程都需要跨年来给予完成，因此，成本考核在具体时间上一定保证是固定的，严密性要存在由于考核的程序当中，考核的具体范围一定要非常的广泛。

在进行建设的时候，考核的时间上要按季节或是月份进行。

在建筑竣工以后，要进行深入、全面的竣工考核，对建筑施工过程进行的考核工作，责任人员在建筑的过程中评价指标的完成情况是其主要的工作，并兑现进行实行，在对建筑过程进行考核的时候，通常对奖惩额度进行兑现的时候，以总额度的百分之六十为最佳。

只有按照这样的方式才能对施工过程中出现的骗取成绩、造价的情况进行很好的防止。

不管是依据月份还是季度进行考核，每项指标都不可以在财务或者别的部门数据上进行局限，对于考核人员来说，对于这方面的工作一定不能大意，要秉着负责任的态度，要组织有关的工作人员到建筑的具体场所进行调研，对建筑施工当中的工程安全、质量、材料的耗费、工程的进度实际的了解。

方便对建筑项目的具体管理做出科学、合理的评价，正确的评价指标的具体完成情况。

在考核完毕之后，要及时的公布和兑现考核的指标，绝对不能在考核完毕了之后就不再去理会，对于完成规定指标的要给予一定的奖励，要将考核的及时性和刚性有效的体现出来，要对责任书中的有关制约条款进行遵循。

只有按照这样的方式，才可以把责任人管理成本的积极性很好的调动起来。

在每次完成考核之后，考核的小组还要认真的分析每个考核单位的指标完成情况，将成本管理中好的方式和管理中的一些薄弱环节找出来，给予一定的鼓励和引导，保证每个建筑项目将成本的管理工作都能做到位。

综上所述，从现阶段的具体情况来说，市场经济的不稳定性愈发明显，我国很多建筑单位的利润不断受到压缩，对企业的整体效益上带来了巨大的影响。

因此，面对如此严峻的情况，
强化企业的经营成本管理是从这种困境中突破出去的最有效办法，对企业当中的每种生产资料要控制到位。

只有按照这样的方式，才能够确保企业在激烈的市场竞争当中能够稳定地向前发展，提升企业的生产效益。

参考文献:
[1]姚佳.论现代建筑企业经营成本控制管理[J].现代企业文化,2010(03)
[2]成烨.建筑企业经营成本管理浅谈[J].资治文摘,2010(02)
[3]姬小红.浅谈建筑施工企业的成本控制模式[J].会计师,2010(08)。