中小企业发展战略研究

中小企业发展战略研究作者：刘艳红来源：《科技经济市场》2011年第11期摘要：本文采用案例研究方法对兰州黄河企业股份有限公司的发展战略进行了考察，总结了兰州黄河经验的几点启示。

本文还对企业发展战略的内涵进行了辨析，最后给出了对中小企业战略管理的建议。

关键词：企业发展战略；战略选择；战略管理1研究背景和问题方法1.1研究的背景从20世纪60年代开始，企业发展的战略问题开始受到重视和关注，形成了众多企业战略学派。

然而，传统战略理论是以大企业为研究对象的。

这种“好大”的学术研究取向在做出重大贡献的同时，也明显存在一个问题：在传统企业战略理论中难觅适用于广大中小型企业的战略踪迹，从而难以有效发挥现有战略理论对中小企业持续成长（包括成长为大企业）的科学指导作用。

长期以来，学者们对于中小企业战略管理问题的关注较少，尚不成熟，还没有形成统一的研究框架[1]。

周长辉（2005）指出，中国企业已经进入战略管理时代，中国企业必须在企业管理层次上全面升级，迎接战略管理时代的考验。

而目前企业战略管理学的研究在中国仍然处于垦荒阶段，造成这种状况的主要原因是国内研究者对战略管理理论和研究方法尚缺乏必要的把握[2]。

中国国家统计局等部门组成的“中小企业发展问题课题组”揭示，目前我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理[3]。

这种现象使得我国中小企业的持续发展没有保障，发展目标也不明确。

因此，就目前我国中小企业来说，还尚未上升到战略管理阶段，相应的战略研究更是非常匮乏。

所以选择发展战略作为研究的课题在国内企业战略管理学研究的现阶段具有一定的理论意义。

1.2研究问题和方法本文所要揭示的主要问题是：中小企业的发展战略状况如何，在各个成长阶段选择怎样的发展战略，其战略管理的特征如何，存在哪些一般性的问题。

许德音和周长辉（2004）认为中国管理研究者可能在如下两个方面做出较大的贡献。

第一是在中国背景下对西方管理学理论及其所预测的结果进行修正。

第二是在中国背景下创建出新的理论。

他们认为在方法上，上述第一类研究主要应使用实证手段。

对于上述的第二类研究，他们大力提倡定性经验型研究手段的使用。

以实地调查、访谈、案例、内容分析、定性数据编码和编组等为特征的定性研究方法，是在理论和文献匮乏的领域里进行理论构筑工作的有效手段[4]。

本文采用定性的案例研究方法对具有代表性的企业进行观察和研究，研究对象是兰州黄河企业股份有限公司（以下简称兰州黄河）的发展战略。

2企业发展战略的基本界定曹德骏（2002）认为，目前学者们对战略本质的理解存在片面性，不能解释不同企业战略制定、执行和控制的差异性，指出战略是企业依据自身的初始条件，依据有限的信息，结合企业所处环境的不确定性，从最经济的角度为获取企业的竞争优势而做出的有限理性的选择与取舍。

由此可以看出，战略的本质即是选择[5]。

中小企业的战略管理不同于大企业。

大企业的战略管理通常是规范而明确的，而中小企业很少能从事规范的战略活动。

叶志桂、颜光华（2004）认为，对于小企业“要不要”战略而言，小企业制定和选择“什么样”的战略是一个更有现实意义的研究课题，符合小企业竞争优势的小企业战略选择是必须对战略类型、战略阶段以及战略涵盖领域等方面所进行的科学权衡。

战略选择之所以能导致小企业竞争优势的建立是因为他们之间有着内在的传导机制[6]。

这样看来，中小企业进行战略管理的第一要务是战略选择，而选择适用的战略对于中小企业来说更现实也更重要；其次是对战略进行动态管理，目的是顺利实施战略。

在企业战略领域，人们长期强调的是竞争战略。

虽然中小企业所处的外部环境不可避免的存在竞争，但中小企业一般规模较小，在还不具备规模优势的条件下，和大企业相比，处于竞争的弱势地位，一般会努力避开与行业内其他企业竞争的不利环境，在总体战略中采用发展战略。

因此，中小企业的战略重点是发展战略，通过发展战略获得较大的成长性，做大做强，进而建立自己的竞争优势。

企业发展战略是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋略。

企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。

企业成长是量的成长和质的成长相结合的过程。

其中，量的成长主要包括企业资源增加、盈利增长、销售额和人员规模扩张等；质的成长是指企业经营资源的性质、结构和支配主体的革新。

由于量的成长更容易识别和衡量，所以企业的销售额增长、产品种类增加、雇员人数增加、上市公司总市值增长等指标经常被用来衡量企业成长[7]。

基于战略的本质是选择的认识，本文认为企业发展战略是企业在对自身初始条件进行判断的基础上，根据外部环境的动态变化，为达到企业的可持续发展目标，对自己的生产经营和资本经营进行的自主选择，在此基础上对其进行适应环境的动态管理的过程。

3案例研究：兰州黄河的发展战略3.1背景描述兰州黄河企业股份有限公司（简称兰州黄河）的前身是兰州黄河啤酒厂，始建于1984年，是具有二十多年啤酒酿造历史的企业。

公司成立于1993年12月，是甘肃省最早设立的股份制企业之一，1999年6月23日黄河股票在深交所上市。

公司的第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40.73%的控股权。

兰州黄河企业集团公司是由兰州黄河啤酒厂的创始人杨纪强带着四个儿子创建的。

杨纪强和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。

这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。

2004年，完成了与嘉士伯啤酒和丹麦发展中国家工业化基金会的战略合作，一次引进外资一亿五千万元，新建了兰州黄河嘉酿啤酒有限公司和青海黄河嘉酿啤酒有限公司，改造扩建了天水奔马和酒泉西部两家公司，使兰州黄河的啤酒年产量一跃达到40万吨。

兰州黄河目前主营啤酒、饮料、大麦、麦芽、饲草的生产、加工和销售，截止2010年9月，公司拥有总资产14亿元，年啤酒生产能力42万吨，饮料2万吨，麦芽12万吨，饲草10万吨。

3.2公司发展战略选择从中小企业组织结构特征来看，大体可以分为以下四个发展阶段：创业阶段，成长阶段，成熟阶段，停滞阶段[8]。

兰州黄河的发展可以分为三个阶段，各阶段选择运用的发展战略归结如下：3.2.1 创业阶段的发展战略——局部市场战略黄河啤酒建厂之初，一无品牌优势，二无产量优势，年产量只有1万吨。

尽管市场需求旺盛，但黄河没有能力向市场提供更多的产品。

因此，其选择的战略是局部市场战略，即利用其接近本地市场的优势，选择仅向兰州市场提供产品。

黄河通过积累和筹集资金，不断进行技术改造，生产能力逐年提高，逐渐地从兰州市场拓展到了省内其他区域。

黄河在初创期并没有进行战略管理，甚至并没有制定战略规划来指导企业发展，但战略的确起到了应有的作用。

先在本地局部市场发展，随着企业实力的增强，然后再向其他区域拓展渗透，成为其自然而然的战略选择。

3.2.2 成长阶段的发展战略1）低成本扩张1996年11月黄河兼并、购买、控股西部7家啤酒厂并对其进行技术改造以后，黄河啤酒的年产能力由1996年的10.5万吨猛增到1997年的32万吨，这是超常规的发展速度。

从资金上考虑，啤酒行业每形成年产1万吨的产量约需投资2400万元，增产50万吨约需投资12亿元，而黄河前后共投资3.3亿元，节约资金8.7亿元，是一种低成本的扩张。

从时间上来看，兴建10万吨的啤酒厂约需5年时间，而通过兼并、收购、控股和技改，不过花了一年半时间。

在商战中，时间就是金钱，这种扩张模式为黄河占领市场争取了宝贵时间。

2）名牌战略1996年兰州黄河提出了“以商标战略为核心的品牌战略”。

通过兰州黄河的不懈努力，2002年2月8日，“黄河”商标正式被国家驰名商标认定委员会认定为中国驰名商标，成为了我国啤酒行业继青岛、燕京之后的第三件中国驰名商标。

任何名牌，经过长期市场的洗礼，会在消费者心目中产生特定的定位和相对稳定的核心内涵，甚至形成一种文化，具有不可取代性。

1997年在国家统计局等6家单位举办的中国城市居民消费状况调查中，黄河啤酒荣获啤酒产品“最具市场竞争力民族品牌第三名”，标志着黄河成功实施了名牌战略。

3.2.3 成熟阶段的发展战略——合资合资企业是战略联盟最常见的一种类型[9]。

2004年，面对日益激烈的市场竞争和国内啤酒业集团化、规模化的发展趋势，黄河选择了与嘉士伯进行战略合作。

实施合资以来，黄河公司的经营业绩保持持续快速的增长：主营业务收入从2004年的4.37亿增长到2005年的6.22亿元，增长1.42倍；利润总额由2004年的1.73亿元增长到2005年的3.50亿元，增长2.03倍。

因此，黄河与嘉士伯的战略联盟，对公司主营业务和整体业绩产生了重大的推动作用。

3.2.3 公司战略管理的特征1）战略计划从非正式性到正式性。

兰州黄河在创业期的特点是规模小，产量低，组织简单，人心齐。

兰州黄河在初创期没有战略意识，并不有意识地去进行战略管理，但通过企业经营者对市场的感性认识和直觉判断，会形成一些非正式的战略计划。

这种非正式的战略计划虽然没有通过企业的正式书面文件向下传达，但通常以口号等形式表述出来，或与成员利益挂钩起来，在企业成员中起到振奋人心、鼓舞士气的作用。

另外，并随着经营者的以身示范和生产性努力，形成企业凝聚力和向心力，最终通过每个成员的干劲完成经营目标。

随着这种非正式计划的循环提出和实施完成，最终形成了正式的计划，以文件等形式进入到企业的管理制度中去。

2）战略管理从无意识到理性化。

兰州黄河通过内部稳健的成长进行扩张后，抓住时机，通过横向并购成功地实施了低成本扩张，企业规模迅速扩张，成长为中型啤酒企业。

在成长阶段的特点是企业人员增多，组织不断壮大，经营管理人员增加，经营能力提高，生产已经具有一定的规模，产品成本降低，产品也逐渐地打开市场，并且在市场上占有一定的地位，开始承受竞争压力。

从1999年“年度业务发展计划”到“谋求全面发展的经营方针”再到“发展战略”的正式提出，可以看出这一时期企业战略管理明显地体现出逐渐向理性化和正式性发展的特征。

另外，名牌战略的成功实施也反映出兰州黄河有意识地战略管理。

可见，中小企业随着其经营能力的提高，战略意识也会逐渐增强，意识到战略对企业的意义所在。

3）企业家战略管理模式。

明茨博格认为小型企业可以采用“企业家战略管理系统模式”。

对企业家模式这种个性化的战略制定方法，明茨伯格总结出了四点特征[10]：（1）在企业家模式中，战略制定的主要任务是积极地寻找新的机遇。

受企业家领导的组织，其首要的任务就是寻找机遇；解决问题反而是次要的任务。

（2）在企业家组织当中，权力集中在首席执行官手中。

（3）在企业家模式中，战略制定的特点就是面对不确定因素时，大幅度地向前跃进。

在企业家组织中，战略是通过做出重大决策，即那些“大手笔”而向前发展的。