日本企业成功案例
【精品文档】日本企业案例-word范文 (12页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==日本企业案例篇一：亚洲最企业管理精髓案例例一：日本企业管理精髓日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，201X年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。
另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。
那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，201X年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。
另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。
那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
日本企业成功案例
宏观环境分析 从大环境看，目前世界制造业正在进行着一场深 刻的战略性重组，许多跨国制造集团开 始以降低 生产成本和提高市场竞争力为最终目标，在全球 范围内进行着新一轮制造业资源的 优化配置。而 中国在制造业方面不断提升的技术水平、相对完 善的配套体系、巨大的市场， 以及素质相对高而 价格相对低的劳动力，都让这些跨国集团看到了 巨大的利润空间，因此中国已经成为世界制造业 大规模转移和抢滩登陆的一个重要市场。
பைடு நூலகம்
经济环境分析
首先，按照世界汽车消费的一般规律，当一辆普通入门级轿车的价格和当地人均国 内 生产总值(GDP)的比值达到3、并向2逼近时，就是轿车批量进入家庭的门槛。 尽管我国目 前的人均国内生产总值(GDP)是900多美元，仅相当于一辆轿车价格的 十分之一，但是，在 北京、上海、广州、深圳等大城市的人均GDP已经超过3000 美元，所以率先进入了轿车消费快速发展时期。 其次，据预测，在下一个十年内，中国将是全球增长最快的汽车市场，将占到全球 增 长数量的20%，预计到2010年中国的轿车市场总量将超过400万辆，并在很短的 几年内增加到500万辆。到2015年我们预计中国成为世界第三大汽车市场，仅次于 日本和美国之后。已经涌现的实际需要和巨大的市场潜力导致了本田对中国市场的 青睐。
本田外向型国际化的典型形式 目前，除了日本本土，本田的业务拓展到了除南极洲外的其余6大洲。 作为实力雄厚 的跨国公司，本田采取了典型的外向型国际化途径并根据 各洲和各国的具体情况采取了不同 的形式，集中体现了灵活性和差异性。 例如本田选择了以直接建立子公司的形式进军美国市 场，1978年 Honda在美国成立生产摩托车的Honda America Manufacturing （HAM），并从 1982年起，作为日本厂家首家开始生产汽车；在南美 市场特别是巴西，本田采取了出口的 方式。 本田选择国际化的博弈思考 包括本田公司在内的世界汽车业巨头选择国际化是汽车行业博弈的均衡 结 果，涉及到产业内部的博弈。深入研究博弈论在汽车企业在国际化竞 争与跨国公司经营的运 用，不仅有重要的理论意义，而且能指导实践。 基于此想法，笔者设计了以下简化的汽车企 业博弈模型。 设市场上有两个汽车业巨头进行竞争，汽车业巨头B已经进入国际市场， 汽车业巨头A 准备进入国际市场。A的备选策略两个，即“允许进入” 与“不允许进入”；B的备选策略 也有两个，即“进入”与“不进入”。
日本企业的大市场营销 市场营销成功案例(一)【推荐下载】
书山有路勤为径；学海无涯苦作舟
日本企业的大市场营销市场营销成功案例(一)
许多获得成功的日本企业，都花费许多时间、精力和资金去分析市场机遇，并对目标市场作深入的了解，研究消费者心理，摸清组织市场营销的活动规律。
例如，索尼公司在进入美国市场之前，就先派出设计人员、工程师以及
其他人员组成的专家组去美国考察，研究如何设计其产品以适应美国消费者的爱好。
然后，招聘美国工业专家、顾问和经理等人员，帮助“索尼”
分析如何进入市场。
在仔细地研究分析市场机遇，确定目标市场后，日本的企业将着手制订
以产品、价格、分销、促销、公共关系和政治权力运用等内容的市场营销战略规划。
一、产品策略
当初日本企业进入国际市场时，遇到了许多困难，首先碰到的就是来自
美国和欧洲国家强大竞争者的对抗，因为那时世界市场主要是由美国和欧洲国家霸占。
其次，就当时的日本产品而论，无论是技术上，还是在全球性销售网络上，都比不上美国和欧洲的产品。
此外，日本还要努力消除人们在二次世界大战前对日本产品所形成的质量低劣印象。
但是，日本的企业寄希望于利用其劳动力价格便宜的优势，在产品的价格上可以与欧、美抗衡。
为此，在50 年代后期和60 年代期间，为了打入世界市场，日本各企业特别强调产品设计的低成本、高质量和创新性。
从目前日本进入国际市场情况看，也可以证明他们仍然着重突出这三点。
日本企业以产品开发战略和市场开发战略为重点，进行目标市场渗透，一旦在某国市场取得了立足点，就努力扩大其产品的生产线，以便增加产量，扩大销售额，日
专注下一代成长，为了孩子。
案例 日本尼西奇
[企业管理]日本尼西奇公司发展的秘诀尼西奇股份公司是日本福冈市的一家小企业。
这是一家专门生产婴儿尿垫的公司，有职工700多人，资本1亿日元，但是它的年销售额却高达70亿元。
现在日本市场上的婴儿尿垫70%以上都是尼西奇公司生产的。
不仅已成为日本的“尿布大王”，而且是世界上最大的一家尿布专业公司。
现在，欧洲、美洲、大洋洲及非洲市场上都有大量尼西奇公司生产的尿垫，而且公司每年销售额以20%的速度递增。
这家不起眼的公司曾多次受到日本政府和地方经济团体的奖励，被通商产业省命名为“对出口有贡献的日本企业”。
1978年，日本天皇为了表彰尼西奇公司在生产儿童用品和扩大出口方面做出的贡献，特授予尼西奇公司总经理多川博以“蓝绶褒章”。
尼西奇公司经营的是大家不想生产的小商品，其企业规模并不是很大，却能取得如此出色的成就，其奥妙在哪里？原来尼西奇公司自1921年开始创建以来，就一直以生产和销售婴儿尿垫为主。
但同时也生产雨衣、旅游帽、卫生带等橡胶制品，企业规模虽小，但仍然经常订货不足，企业经营不稳定。
二战后，日本的经济经过复兴时期，国民经济开始好转，人民生活水平日益提高，生活方式也逐渐发生变化，家庭用品的档次也在不断提高。
有一次，当尼西奇公司经理看到一份人口普查的报告，得知日本每年大约出生250万婴儿的信息，他想，现在人们生活方式都在变化，收入在不断提高。
如果每个婴儿用两条尿垫，一年就需要500万条，这是一个相当广阔的尿垫市场。
如果把眼光放到国外，市场更大，而生产尿垫，正是尼西奇公司的专长。
于是公司决定致力于专门生产尿垫，把尼西奇公司变成尿垫生产的专业公司，以集中力量，创立名牌。
尼西奇公司根据这一战略决定，为了满足日本战后高峰所带来的对婴儿尿垫的巨大需求，集中力量大力进行婴儿尿垫和尿布的生产，聘请专业研究人员研究各种花色品种，不断选择新材料，开发新品种，在激烈的竞争中首先站住了脚跟。
虽然其他服装公司也生产尿垫，但他们毕竟不是专业公司，其价格和品种都不如尼西奇公司好，因此，在尿垫的竞争中纷纷败北，从而使尼西奇公司成为日本占垄断地位的尿垫公司。
阿米巴在中国成功案例
阿米巴在中国成功案例阿米巴经营模式是一种由日本发展起来的管理方式，其核心理念是“公司就像一个细胞，由无数个小阿米巴组成”。
阿米巴在中国也取得了一些成功案例，以下是其中的一个：某电子制造公司在中国的分公司成功应用了阿米巴经营模式，取得了明显的成果。
该分公司在实施阿米巴经营模式之前，由于部门之间信息不畅通，决策缺乏透明度，导致部门之间互相独立，个人目标与公司目标相脱节，影响了整个公司的绩效。
在引入阿米巴经营模式后，公司将每个部门都划分成了一个个小阿米巴，每个小阿米巴都给予一定的自主权和利润责任。
通过建立定期的阿米巴会议和报告机制，实现了跨部门的信息共享和沟通，提高了决策的透明度和准确性。
阿米巴经营模式还鼓励员工积极参与公司的经营决策和目标制定，激发了员工的主动性和团队合作精神。
每个小阿米巴的成员通过定期的阿米巴活动，共同制定目标并努力实现，从而实现了个人目标与公司目标的一致性。
此外，阿米巴经营模式还有效激励了员工的创造力和创新能力。
由于每个小阿米巴都要负责一定的利润目标，员工们会思考如何通过创新来提高效率和降低成本，从而实现利润目标。
一些员工通过提出改进方案和创新举措，为公司带来了显著的经济效益。
通过阿米巴经营模式的应用，该电子制造公司的分公司在短时间内取得了明显的绩效改善。
员工的积极性得到了有效激发，部门之间的协作和沟通也得到了显著改善。
公司整体的绩效得到了提升，利润目标得以实现并超越。
以上是阿米巴在中国一个成功案例的描述。
阿米巴经营模式可以有效解决公司内部信息不畅通、决策缺乏透明度等问题，激发员工的积极性和创新能力，提高公司的绩效和利润。
然而，每个企业的情况不同，是否适合应用阿米巴经营模式需要根据具体情况来进行判断。
稻盛和夫拯救日航案例
稻盛和夫拯救日航案例稻盛和夫，日本企业家，曾是日本航空公司（日航）的董事长。
在他执掌日航期间，曾经历了一次严重的危机，但凭借其卓越的领导才能，成功挽救了日航，成为了商业史上的一个传奇案例。
1985年，日本航空公司发生了一起严重的空难事故，造成了520人死亡。
这场空难不仅给日航带来了巨大的经济损失，更重要的是给公司的声誉和员工的士气带来了巨大的打击。
在这样的危机之下，稻盛和夫展现出了非凡的领导才能，成功挽救了日航。
首先，稻盛和夫在危机发生后第一时间赶赴事故现场，亲自指挥救援工作，并第一时间向公众和媒体道歉，表达了公司对此次事故的深刻悔意。
这种及时、坦诚的回应赢得了公众的谅解和支持，减少了舆论的负面影响。
其次，稻盛和夫采取了一系列果断的措施，包括对公司内部进行全面的调查和整改，加强对飞行员和机组人员的培训和管理，提高飞行安全标准等。
这些措施不仅有效地提高了公司的运营安全性，也增强了员工的责任感和使命感，为公司的重建奠定了坚实的基础。
最后，稻盛和夫还积极寻求国际合作，与国际航空组织和其他航空公司合作，共同制定和实施更加严格的飞行安全标准和规定，为整个航空行业的安全发展做出了积极的贡献。
通过稻盛和夫的领导，日航成功地度过了这场空难危机，重建了公司的声誉和形象，成为了一个更加安全和可靠的航空公司。
稻盛和夫的成功案例告诉我们，危机并不可怕，关键在于如何应对和处理。
只有在危机中保持冷静、果断和坦诚，才能找到解决问题的有效途径。
总之，稻盛和夫拯救日航的案例为我们提供了宝贵的领导经验和启示，对于企业管理者和领导者来说，需要学习和借鉴他的成功经验，提高自身的危机处理能力和领导水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
日本7-11连锁便利店案例
7-11当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。
这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。
以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。
事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。
7-11历史1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。
1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。
1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。
1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。
1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。
1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。
1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。
1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。
1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。
1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。
1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。
1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。
2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。
2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。
2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。
成功的企业案例都有哪一些
成功的企业案例都有哪一些经济新的中速增长时代已经拉开序幕，有的企业已经被淘汰，而有的企业却能走向，部分企业的案例非常值得我们探究学习。
小编精心为大家搜集整理了企业案例，大家一起来看看吧。
成功的企业案例篇1：丰田日本经济20xx年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业内粗放的分工体系
? 西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务的专业化。在美国制造业 中不同的工种和职称可以达到两万 多个。然而，支撑丰田生产体系的 另外一个要素就是丰田内部的大分工或“粗放分工”制度。在这种制 度下， 企业内部的员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之后 长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、 团队、小组中轮值，在 紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。 丰田管理模式的 看板制度、零库存制度、质量监控制度、在职培训方 式、不断改进的体系都需要员工的灵活性、相互支持和 员工的可调动 性。粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是在一个 领域里是专家。这种分工 方式帮助员工能在现场处理复杂的生产和质 量问题，对部门和部门之间的协调、专业和专业之间的互补、处 理涉 及多个部门的边缘信息起了很好的作用。
充分调动员工积极性
? 丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。丰田高层领导把企业的 核心力量放在企业一线工人的身上。 不论采用如何先进的现代化工艺 技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都 不可能 完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质 量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、 知识、特性、对信息的 掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流 中得到彻底的发 挥，及时解决在“准时生产”(JIT)过程中可能出现的 各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操 作者。他们在 企业中不断接受培训， 不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断 增强。因而在日本，这一 现象被称为“蓝领工人白领化”。
? 实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不 同，日本企业认为：优秀领袖 和管理者必须自下而上，而不是自上而下。 丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现 场观察， 深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每 一个细节都要有所把握。 现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人 (Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计 策 (Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在 现场认真观察外，每月至少要开两 次质量小组会议，对产品质量、材料、 设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰 田认 为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取 发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理 完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议， 降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质 和低成本。
长期稳定的就业政策
? 丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重 要条件。在1950年代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经济起 飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的 关系。 但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改 善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动 都要求蓝领工人在工作 现场持续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交 流、学习、监督、 支持。新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下 经过时间的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生 产平台逐步 成为一名熟练工人，掌握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是 保障丰田生产持续的关键， 为丰田实现长期发展提供了宝贵的人力资 本。
日本企业的成功案例
? 一、丰田汽车公司成功的原因 ? 二、本田汽车公司成功的原因
丰田汽车公司成功的原因
TOYOTA
? 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社， Toyota Motor Corporation ；）简称“丰田”（TOYOTA ），创始人为 丰田喜一郎，是一家总部设在日本 爱知县丰田市和东京都 文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属 于日本三井产业财阀。丰田是 世界十大汽车工业公司之一 ，日本最大的汽车公司，创立于 1933年。丰田汽车隶属 于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织 机为母体发展起来的庞大企业集团， 2006年仅丰田汽车 的关联结算收入就达 210369亿日元，经常利润 20873亿 日元，净利润 13721亿日元。截至 2007年11 月，员工总 数达到30.9万人。从1946年起战后生产丰田牌、 皇冠、 光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、 雷克萨斯豪 华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从 1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间 由两个椭圆垂直组合成一个 T字，代表丰田公司。它象征 丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
? ? ? 丰田公司在1980年代与美国通用在加州合作办工厂时一个重要的条件
? 由于中国国有企业大锅饭制度给中国企业带来的负面影响，中国人
往往认为日本企业为员工提供的长期 稳定就业政策实际上与国企大锅 饭没什么两样。其实，丰田和很多日本制造业稳定的就业制度是企业 理性的 表现，是企业长远发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之间 的摩擦和公司随意解雇员工的做法，恰是美国 汽车制造业不断衰落的 原因之一。
Байду номын сангаас
丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素
? 美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇，往往能够说明他后来 的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助说明现在。”我们把这一 句 话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的历史，特别是企业领导人 的 经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企业后来的发展壮大起着非 常 重要的作用。
? ? ? 为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。
会议结束后，企业的负责人亲自查 看生产现场，让流水线上的组长发 表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他 们的 敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层 员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产 管理方式的一个重大区别 。