传统百货转型的利与弊
传统百货业转型的迫切性及几点思考
传统百货业转型的迫切性及几点思考作者：金玉华来源：《时代经贸·北京商业》 2013年第3期金玉华近几年，尤其是近两年，传统百货业业绩持续下滑，定位中高端的百货零售企业业绩下滑较快，客流量和交易次数比之前都有比较明显的下降，据中国百货商业协会发布的数据显示，81家大中型百货零售企业2012年的销售总额为2282.7亿元，同比仅增长8.92%，利润总额同比下降6.14%。
与2006年只2011年百货行业销售收入年平均16.5%的增长率相比，下降势头明显。
从数据来看，中国传统百货业的日子确实很不好过。
多家百货上市公司2012年年报表显示，多家上市公司净利润增速同比下滑。
消费者购物习惯改变、电子商务渠道及自身成本压力等因素，蚕食着传统百货业的利润区间。
这几年，传统百货业利润率一直下滑，行业平均净利润仅在3%左右，虽然每个企业的下降幅度和盈利水平不尽相同，但整体市场的下降趋势非常明显是不争的事实，而且未来这种局面可能会持续很长一段时间。
因此百货行业必须加快战略转型，应对外部环境的变化，以求取得持续的竞争优势实现企业的可持续发展。
一、传统百货业转型的迫切性必须看到消费者的购物习惯发生了根本改变，电子商务崛起以及企业的运营成本上升等不断消解百货行业的盈利与获利空间，也许目前不考虑转型企业依旧运营有序，但从长远看不转型企业的可持续发展将难以为继，具体来看一下几个方面的发展态势正在而且将深远地影响百货零售业发展。
（一）电子商务对传统业态的市场蚕食非常突出。
来自国内知名第三方电子商务研究机构——中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国电子商务市场数据监测报告》数据显示：2012年，中国电子商务市场交易规模达7.85万亿，同比增长30.83%。
其中，B2B交易额达64.7%。
截止2012年12月，电子商务服务企业直接从业人员超过200万人。
目前由电子商务间接带动的就业人数1500万人。
2012年中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%，占社会消费品零售总额的6.3%。
百货行业发展现状
百货行业发展现状
百货行业是一个以零售业为主的综合性行业，包括超市、百货商场、购物中心等。
随着消费水平的提高和消费习惯的改变，百货行业也在不断发展和变革。
一方面，百货行业面临着市场竞争的压力和市场需求的变化。
互联网的快速发展和电商的兴起，使得消费者可以通过网络直接购买商品，这对传统的实体百货店造成了一定的冲击。
为了应对市场竞争，很多百货商场开始转型升级，加大品牌和产品的引进力度，提升消费者的购物体验。
同时，一些百货商场还引入了餐饮、娱乐等项目，以吸引更多的消费者。
另一方面，百货行业也面临着消费需求的变化。
随着消费者消费观念的转变，他们对商品的品质、品牌以及服务的要求越来越高。
因此，百货商场需要不断提升自身的服务质量和商品质量，提供更个性化、多样化的商品选择，并加强品牌打造，以吸引更多的消费者。
此外，百货行业还面临着人力成本的上升和租金压力等问题。
随着劳动力成本的上升，一些百货商场不得不缩减员工数量，采用自动化设备来降低劳动力成本。
同时，高额的租金也成为了百货商场的重要负担，一些商场通过引入更多的品牌来增加租金收入。
综上所述，百货行业在面临市场竞争和消费需求变化的同时，不断寻求创新和发展。
只有适应市场的变化，提供高品质的商品和服务，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
传统零售业的数字化转型
传统零售业的数字化转型随着科技的不断进步和互联网的兴起，传统的零售业已经面临着巨大的挑战。
为了适应这个日新月异的市场环境，传统零售业必须进行数字化转型。
本文将探讨传统零售业的数字化转型的必要性、挑战以及如何成功实施。
一、数字化转型的必要性如今，随着人们对生活品质的要求不断提高，消费者对购物方式的期望也在不断演变。
传统的零售业模式已经无法满足消费者的需求。
数字化转型可以帮助企业更好地了解消费者，提供个性化的购物体验，并提高销售额。
另外，数字化转型还可以帮助企业降低成本、提高效率，使企业更具竞争力。
二、数字化转型的挑战尽管数字化转型带来了巨大的机遇，但同时也面临着一些挑战。
首先，传统零售业在数字化转型过程中可能面临技术难题。
许多零售企业缺乏足够的技术储备和专业知识，这使得他们很难应对技术的变革。
此外，数字化转型还需要企业进行全面的组织变革，这可能需要大量的时间和资源。
最后，数字化转型还可能遇到消费者对于隐私和数据安全的担忧，因此企业需要建立可靠的数据保护措施来增加消费者的信任。
三、数字化转型的实施策略成功的数字化转型需要有明确的实施策略。
首先，企业应该加强对消费者行为的分析。
通过收集和分析大量的消费者数据，企业可以了解消费者的需求和购买行为，从而提供个性化的商品和服务。
其次，企业应该加强与科技公司的合作。
科技公司可以提供专业的技术支持和创新的解决方案，帮助企业进行数字化转型。
此外，企业还应该加强对员工的培训和教育，使他们能够适应数字化转型带来的变化。
最后，企业应该积极应对消费者对于隐私和数据安全的关注，建立可靠的数据保护机制，保护消费者的隐私。
四、数字化转型的成功案例许多零售企业已经成功地进行了数字化转型。
例如，亚马逊是一个典型的数字化转型成功的案例。
亚马逊利用先进的技术和大数据分析，了解消费者的需求，提供了个性化的购物体验，并发展了一系列的增值服务。
另外，一些传统百货公司也通过数字化转型，提供了在线购物平台，实现线上线下的一体化经营。
传统百货商场调研报告
千里之行，始于足下。
传统百货商场调研报告调研报告：传统百货商场的状况与发展趋势一、调研目的传统百货商场是中国经济发展过程中兴起的一种商业形态，但在互联网时代的冲击下，其面临着巨大的挑战。
本次调研旨在了解传统百货商场的现状和发展趋势，分析其问题与优势，并提出相应的建议，为商场的转型与升级提供参考。
二、调研方法本次调研采取了问卷调查和实地走访相结合的方法。
通过问卷调查了解顾客对传统百货商场的认知和满意度，进一步在实地走访中观察了商场的运营状况和问题，同时与商场管理层和业主进行深入访谈，以获得全面的信息。
三、调研结果1. 顾客消费行为变化：传统百货商场的顾客消费群体正在出现明显的年轻化趋势，而年轻人的消费观念和方式发生了较大变化。
互联网购物的兴起使得传统百货商场的线下销售受到冲击，年轻人更倾向于在网购平台购买商品。
2. 商品种类和布局问题：部分传统百货商场在商品种类和布局上存在问题，特别是对于年轻人的消费需求没有很好地满足。
一方面，商品过于单一，没有跟上时代的潮流和需求变化；另一方面，商场的布局不合理，导致顾客缺乏购物的舒适感和体验感。
3. 商场服务质量不足：调研发现，一些传统百货商场对于顾客的服务质量不够关注。
例如，员工的服务态度不好，商场的清洁和维护不及时等问题，都会影响顾客的购物体验和留存率。
第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
4. 缺乏与互联网的融合：虽然互联网的发展给传统百货商场带来了冲击，但也为其提供了转型和升级的机遇。
然而，调研发现，一些商场在与互联网的融合上存在困难，缺乏创新思维和合作意识。
四、调研建议1. 转型升级：传统百货商场需要深入了解年轻人的消费需求和购物习惯，调整商品种类和布局，提供更多年轻化的商品和服务。
同时，商场还可以引入一些互联网科技和概念，提供一站式的购物、娱乐和社交体验。
2. 提升服务质量：商场需要加强员工培训，提高服务态度和专业水平，同时还需要加大对商场内部环境的维护和管理，保持干净整洁的形象。
百货行业的发展变化趋势和特点
百货行业的发展变化趋势和特点近几年,随着消费品内需市场的持续发展,传统百货企业大多完成了国有企业改革的进程,摆脱了沉重的国有员工负担,强化了经营管理和卖场绩效管理;民营股份制百货企业崛起,以更加活跃的姿态开始连锁百货扩张;外资百货企业更带来较高的品牌商品定位;由此带来了百货业的持续繁荣;但这种繁荣现象的背后隐藏着深刻的危机;这就是,百货店千店一面,差异化极小;随着市场竞争的加剧,百货业面临剧烈的业态分化、重新定位、经营方式创新的难关;一、近年来百货业的发展变化和趋势1、业态的变化：传统大型综合百货商店经过近十年的发展,目前已经处于饱和和分化状态;7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展,15000平方米以上的向购物中心方向发展,30000平方米以上的向SHOPPING MALL方向发展;新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长;2、经营方式的变化：从经营方式来说,中国百货与外国百货区别很大,无论从租赁保底,到联营扣点,对零售商而言只是一份“二房东”管理,对供应商而言只是一个直销窗口;这种经营方式形成于上个世纪八九十年代,传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品,全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型,实际上成为“二房东”;这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱,向供应商推卸经营成本,实施利润最大化的持续压力情况下形成的;而国外百货店经营的商品大多实行买断经营,按专业化类别化特色化细分市场定位,并直接进行顾客服务和经销商品的信息及物流服务,形成物流百货、品类百货、折扣百货、流行百货、精品百货等不同业态类型;近阶段,国内品牌百货商店再次开始调整经营方式,首先是扩大与品牌商的联营,并逐步与顶级品牌商扩展经销和授权代理业务,并开始出现类别化的自有品牌专业店;3、市场需求的变化：随着专业化和综合化的业态演进,零售业按品类和目标客户群细分业种,传统百货业的空间更趋“窄小”;新世纪以来,由于消费品市场的极大发展,百货店作为经营选购品的专业店,开始向两级分化,一极是大众时尚商品,另一极就是奢侈品,市场进一步细分;单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展,而与品牌供应商建立全面的供应链合作,成为品牌供应商的分销渠道和服务平台;而购物中心和SHOPPING MALL的兴起,扩大了传统百货的服务内容,不仅满足购物需求,百货店自身只是作为主力店进入购物中心,更注重与休闲、娱乐、餐饮、文化消费结合的多业态组合,实现“一站式”满足消费需求;4、规模和经营水平的变化：区域化和规模化是百货企业发展的必然方向,在一个城市商圈有限的市场空间里,品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额,赢得更多的顾客,如王府井百货、百盛百货、武汉广场、燕莎友谊商城、广州友谊商店等,其单店销售能力一般达到一亿元/年/万平米,成为衡量一个百货店经营水平的标准,强者越强;这些企业一个显着的特征就是不但重视发展规模,更重视稳定商圈内的长期顾客忠诚度和特色服务,并着重于内在资产增值和运营管理技术水平的提升,管理内涵更加复杂化精细化;5、市场竞争和环境的变化：加入WTO,外资零售企业以全面的竞争态势分化和渗透零售业的每一个领域,专业百货店不仅要经营商品,更要经营商誉,经营商圈,经营顾客,经营购物环境,经营不断更新的消费者需求,信息技术已经成为百货企业快速响应市场的核心竞争力;二、“特色化、主题化、品牌化”是百货店竞争的显着特点按西方概念,传统意义上的百货商店一般认为面积平均在7000平方米左右,商品至少包括流行服饰,化妆品,家居用品和其他更宽泛的品类,一般是不同的商品部分布在不同的楼层;这种零售业态始于19世纪中叶,现已遍布全球;不过用一种更宽泛的方式来定义这种业态可能更加实际;因为有时一些商店很象百货店例如,马狮Marks & Spencer从一开始就很象百货商店,但是由于他们的发展历史使得他们没有被归入这种业态;另一方面,一些百货店租赁扩建物业后更象是购物中心;这个定义应该考虑到许多当地的不同,包括购物习惯、经济发展、传统,还有有些国家对业态的分类并不严格等不同因素;但有一点,百货店的基本特征就是“经营商品”;现代百货是一种业态店;与超市、专业店业态竞争的关键是挖掘特定的品牌商品和更完善的服务功能,满足商圈内特定消费者的深度消费需求;百货商店的特点是单品数量多,挑选性和时尚性强；品类趋向高档,附加值高,而非价格最高；产品生命周期短,季节性强；库存周速度转慢,存货削价幅度大；综合毛利率高;与其它业态店相比,百货商店最大的缺点是价格较高和方便不够,即货币成本、时间成本和体力成本较高;由于中国城市化进程持续发展所形成的居住特点和消费特点,以经营选购品为主的百货商店仍然具有许多不可替代的优势,其满足需求、引导生活、信息集散、消费分流等等功能,使它往往成为城市商圈的主角;即在一个商圈里,必定有一个或几个大型百货公司唱主角;老百姓离不开百货店,这是事实;但随着城市商圈的重新定位和迅速发展,百货店必须迅速完成从业种经营为主转换到业态经营为主的改造;我们看到,越来越多新型的百货业态正以全新的经营方式完成角色和功能定位的转换：一方面做精做细,品牌化类别化管理;百货业经历了一次日化用品向超市的转移,电器家居向专业店的转移,品牌商品向专卖店的转移;今天,我们看到,百货店开始必须面对顾客需求的多元化、个性化、高档化;中国传统大型综合百货店必须面临革命,必须被顾客和供应商重新选择;百货店将处于一条商品类别齐全的现代化商业街或SHOPPING MALL中而走主题店特色店的道路,及时、便捷地满足特殊类别的顾客需求,在商品组合上形成系列化品类、规格、花色和品牌规模品牌知名度、品牌忠诚度,建立起足够的时尚性和挑选性新特名商品的力度：一般应占到商品比重的70%以上,这是百货业的一个重要发展方向;另一方面不再局限于简单专柜招租,而是开拓更加人性化的购物环境和服务手段,面向顾客心理空间和购物体验创造更好的软硬件条件;提高购买价值,降低购买成本,实现让渡价值的最大化,是百货店竞争的致胜关键;如何改善购物环境,提供更多服务和文化、体验附加值,快速满足顾客需求,并通过产品和服务获取除租金以外的营业外收入,需要百货店全面实施顾客终端服务策略,把传统专柜管理做到单品化信息化,实施完全的MD特化和精细化的品类组合,这是依靠百货企业的内部管理硬功夫;随着中国经济和城镇化的更大发展,多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态组合的主要载体;主题百货店将更多地进入新兴的SHOPPING MALL中而成为其主题店专业店,作为购物中心的经营主体,而与其他商业业态配套落位;总之,传统大而全、小而全的综合百货店,将越来越少,而且因其规模的限制,将不再经营包罗万象的百货商品,而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种,走特色百货、主题百货和专业百货的道路;三、“连锁化、产业化、集约化”是百货店改造的主要内容目前,不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额,其特点几乎全部都是连锁公司;百货店的经营定位有强烈的本地化特色,但流行时尚和全球货品采购却决定了其经营手段仍然与连锁超市一脉相承,只是服务手段更加精细化而已;所以,我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题,而是必须连锁发展的问题;百货连锁发展与超市连锁发展有很大的区别,除了要面对自身的拓展计划与供应商区域业务发展计划不一致的问题,即品牌商品资源的属地化和全球化;百货连锁经营的核心是生产要素的集约和标准化配置,主要是品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理和选址定位标准及立地条件的品牌化管理,这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病,形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力,还有利于优化供应商管理,开发商业集团的定牌商品,向上游采购的成本空间要利润,提升核心竞争能力;纵观国外知名的百货连锁品牌,可以发现很多百货店在连锁发展的过程中,并非简单复制,而是更加强调区域化个性化,从门店布局到商品结构都是针对当地市场进行特别设计以适应消费者的需求;另外很多百货店都拥有自己的商品品牌,美国西尔斯百货70%的商品为自有品牌,这已成为西尔斯百货成功的核心能力;拥有自有品牌不但能够保持各地门店品牌的一致性,而且能够降低采购成本,同时也解决了商品品牌选择受制于供应商渠道的问题;这些都是值得国内百货经营者借鉴的经验;同时,合理分布在中心城市和重要商业城市的店网资源和通路资源,决定了百货企业未来价格能力、商品资源能力的成败,一旦百货店的连锁经营形成,就不仅有区域地理优势,而且可以稳定向通路上的消费者提供强大的品牌消费响应,这是单店经营不可比拟的优势;实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变;现代信息技术和物流条件的充分发展,使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务,极大降低了供应商商品分销的成本,一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代;连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系;目前,我国供应商多级流通、多级代理,其商品分销成本高达25％;百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担;百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理库存、价格和数据交换,基于SCM和VMI的产销联盟,建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商帐期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划,甚至联合的品牌发布和研发计划;例证：国外先进百货企业通过整和供应链,Liz Claiborne 削减商品周期时间25%,降低库存50%；服装零售商GAP通过改善与太平洋地区工厂的协作和充分利用POS数据,将40%以上的商品在到达配送中心前即按店铺分装好；Kohl’s百货店通过与全国品牌和自有品牌供应商的合作,实现40%以上的cross-docking,减少了配送中心的成本;基于Internet的EDI为实现供应商低成本共管存货VMI和高效顾客响应ECR提供了可能,其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据,其后台管理的进销存数据,可以直接采集汇总到连锁总部,实现集中的分析和与供应商的高效数据共享,总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理,而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务;不管我们愿不愿意,信息技术带来的极大供应链变革,随着百货业连锁经营模式的导入,特别是顾客需求的多元化、个性化、高档化,百货零售商亟需建立自身的信息、补货、库存、资金分析系统,同时与经销商代理商数据分析系统相衔接,构筑供货商、零售商协同型分销价值链体系;四、“品牌化、信用化、知识化”是百货店发展的主要内容提起国际零售品牌企业,人们都知道它的资本运营、规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色;这就是品牌的力量;在它没有进军中国之前,它已经征服了消费者的心;以其说它是资本的扩张,不如说它是文化的扩张,这就是品牌战略;中国传统百货业市场战略的创新不能忽视品牌战略;品牌管理不是“品牌输出”,而是一个企业核心竞争能力的建设过程;优秀的品牌是依靠长期积累、细节打造才能形成的;中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段,提升综合素质,是我们面临的长期任务;围绕品牌战略,百货店必须把人力资源管理放到首位,除了引进优秀的职业经理人外,我们的零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系,把百货企业建立为全员学习进步的知识联盟,创造价值和梦想的文化传播基地;有了造就知识联盟的意识,才真正懂得了品牌经营的内涵;围绕品牌战略,百货店必须成为先进文化的传播之地;今后百货店的消费特点,必定是以家庭成员为单位,既能满足其时尚和奢侈品的采购,同时又能满足其文化、审美和精神生活的需求;有专家说,百货店是一个国家经济的晴雨表,也是其主流商业文化必然追逐的消费者聚集场所;毋庸置言的是,文化营销将是百货店的重要课题,一个百货店的文化特质就是其品牌特质,这将决定其生存和发展的命运;围绕品牌战略,百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路,除了组织“买手”队伍,大力引进国内外知名品牌以外,还必须构建自己的品牌供应商联盟和定牌商品体系,为顾客和市场定制商品,保护品牌的顾客忠实度;当今的竞争,最重要的是争夺顾客,只有赢得顾客,才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案;围绕品牌战略,百货店必须建立资本社会化、投资多元化的物业基础,使优质资本得到保值增值,劣质资本得到改善和合理剔除;并不仅是个商业机构或简单的“二房东”,而且拥有合理的不动产投资机制,减少物业租赁交易成本;成功的品牌战略将使垄断品牌建立自己的商业信用和顾客信用,而高效的中央资金结算清算管理将成为百货企业的现金流处理中枢,在严格的银行授信下建立百货店的信用体系,方可成为供应商信任的品牌企业,这是毋庸置言的市场规律使然;业态创新和经营方式创新是百货业永远的生命力;百货业正越来越多地兼收并蓄各种业态的优点和长处,而加以创新应用;形成自己的经营特色和竞争优势;笔者断言,传统大型综合百货将逐步萎缩,以体量适合的主题店品牌店特色店为主导的百货业时代即将来临;现代零售业竞争现况决定了传统大型百货仍有它存在和发展的市场;一、但从全世界来看,大卖场的定位是日需品和低价政策,而我们所知的现在大型百货基本上已放弃日需品；大卖场的低价也注定了他所发售的将85%的上采购低端产品,或二三线品牌；这就注定了一部分消费者的流失;他所谓的一站式购物只不过是满足生存需要的商品,而不是心理或品牌消费的心理；特别是大卖场的自有品牌更是只能定位在快速消费品上发展;二、品牌店特色店由于其品牌或产品选择空间小,也流失了大部分的消费者;而且一旦品牌出现问题将会导致商场的负面影响相比而言极大化;因为其店面小,受众面大;三、大型综合百货是真正的一站式购物,也满足了不同消费群的心理需要;当然正如前面所讲,他的发展方向是°品牌化、信用化、知识化”不变则死;。
百货业转型出路分析 PPT
三、沈阳:6大主力百货如今仅剩3家 2010年,从沈辽路万达广场为沈阳带来了第 一家百货主力店万达百货开始,购物中心主力 店模式开始在沈阳商业市场上占据一席之地, 然而短短4年光景,购物中心主力店发展却并 不尽如人意。
2012年年末,开业仅一年多得先先百货 沈阳大悦城店宣告闭店;2013年1月,开业仅2 年得0101百货华府店闭店;2013年6月,尚泰 百货沈阳万象城店在营业2年后也惨淡收 场。
百货商场转型五大发展趋势 多元化发展,向综合+体验靠拢。正如当年 购物中心出现,百货业大佬与业内人士对 原有百货业进行战略调整,尝试连锁,重新 定位,找到了自己得位置,找到了自己得生 存空间一样,这一次,传统百货又打出了体 验性与多元化得两大招牌。目前,处于转 型关键期得百货业态既要防备外资百货 得来势汹汹,也要努力摆脱千店一面得同 质化竞争障碍,这就要求如今得百货公司 不仅要卖商品,还要提卖服务,让消费者享 受体验式快感。
靠体验感增加与顾客得粘合度 说到精细化,不得不提丹尼斯百货,其倡导得大客服理念,为会员提供了一系列真正富 有体验感得服务。除了组织会员参与各种有趣得沙龙活动,还有高尔夫、马术等运动, 着实增加了顾客与百货公司得粘合度。
“任何时候,对于零售业而言,客流都就是支撑发展得核心要素。如何改善客流, 对于每一家零售企业来说,只有不断变革,不断调整。”丹尼斯百货相关负责人曾表 示,“面对电商得冲击,实体店除了反击,还有很多事情大有可为,尤其要懂得‘扬长避 短’,增强顾客得体验感。”
1、2亿得斥资加上3个月得闭馆,尽管此 次改造被不少业内人士瞧作就是一场“冒 险”,但叶晓京对此信心十足,在时代与趋势 发生巨变得今天,在商业零售品牌同质化、线 上线下激烈博弈得市场背景下,必须要有自己 得个性与价值,才具有核心竞争力,今天得商 业应该从商品得销售者转向生活方式得提供 者。“改造后得西湖银泰城品牌更趋于年轻 时尚化、年轻家庭化,相信每一个来逛西湖银 泰城得顾客,都会在不同楼层有不同得发现与 体验。”
新零售业背景下传统零售业的转型
新零售业背景下传统零售业的转型随着科技的不断发展和消费者的需求不断变化，新零售业已经成为了当前零售业的新风口和趋势。
在这个大趋势下，传统零售业也正在经历着转型的过程。
本文将从新零售业的背景以及传统零售业的转型情况进行探讨，分析传统零售业在新零售时代应该如何转型，以应对激烈的市场竞争和日益变化的消费者需求。
1. 新零售业的兴起新零售业是由阿里巴巴董事局主席马云提出的一个概念，指的是通过互联网和大数据技术，将线上线下、生产者和消费者紧密连接在一起，实现全渠道、全链条的整合和升级。
新零售业是对传统零售业的颠覆和重构，其核心在于强调消费者体验，注重数据分析和精准营销，推动了零售业的数字化转型和升级。
2. 传统零售业的困境传统零售业包括传统商超、百货和便利店等，面临着多方面的困境。
首先是市场饱和和竞争加剧，传统零售业亟需创新和转型以应对激烈的市场竞争。
其次是消费者需求的变化，传统零售业难以满足年轻消费者的个性化、便捷化和体验化需求，其发展已经受到了挑战。
再者是成本压力的增加，传统零售业的运营成本、租金成本、人力成本等不断增加，直接挤压了其利润空间，使得传统零售业的发展面临着巨大的挑战。
二、传统零售业的转型路径1. 强化线上线下融合随着消费者互联网使用的普及和线上购物的便利，传统零售业必须强化线上线下融合，搭建一个完整的销售网络。
传统零售企业可以通过建立自己的电商平台，与互联网企业进行合作，构建线上线下一体化的销售渠道，实现信息、库存、物流一体化，提升运营效率和消费者购物体验。
2. 提升供应链和物流效率传统零售业需要加大对供应链和物流的投入，提升其效率和灵活性。
这不仅可以降低成本，还能够提升商品周转速度，加快新品上市速度，提供更快的配送服务，满足消费者更加迅速的购物需求。
3. 加强数字化和智能化建设传统零售业应当加强对信息技术的应用，推动数字化和智能化建设。
利用大数据技术进行消费者需求分析和预测，个性化推荐商品和服务；利用人工智能技术提升客户服务水平和互动体验；利用物联网技术优化仓储管理和设备运营。
传统百货业的SWOT分析
传统百货业的S W O T分
析
-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
传统百货业的SWOT分析
本文认为：传统的百货优势还是存在的，比如客人可以亲自试试和查看要买的商品，这是网上购物所不能及的。
其次，百货商店商品的质量和售后服务都有保证。
员工良好的服务态度也是其优势。
当然，传统百货业的劣势也是非常明显的。
人工成本、店面成本、维护成本、能源成本和物流成本的与日俱增使得百货业经营十分艰难。
本身，传统百货企业过度扩张也导致成本增加。
本身庞大的“体积”也导致营销不够灵活。
顾客在浏览商品的时候很多都是盲目的。
甚至，会有人迷路在其中。
市场的饱和是最大威胁之一。
一些连锁型的超市购物中心和国际零售业巨头进入市场导致原本就经营困难的传统百货更加“迷茫”。
更不用说淘宝和京东为首的网购企业对它的致命打击了。
其实，传统百货业还有事机会的。
它“以顾客需求为中心”的贴心服务是很多其他网购企业所不能比拟的。
而且当百货业自己和it行业合作，开创自己的网店时，网购的优势就慢慢消失了。
传统百货要实现“购，食，休，乐”一体的超级购物生活娱乐休闲中心的转变。
2。
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传统百货转型的利与弊
据数据统计显示，中国零售百货自2007年至2013年增速放缓，2012年增速达到近年最低点0.8%。
2013年中国百货销售额是5380亿元左右，网购市场交易额占社会消费品总额的8.0%，增速50%以上。
电子商务后来者居上势头锐不可当，传统百货企业正面临巨大的挑战，急需突出困境重围。
中国零售百货有近百年历史，在前几十年里发展虽有小波折，但从大局看依然顺风顺水，自我发展受阻小，行业盈利优良，可谓中国商业的一块宝地。
上世纪90年代是其发展黄金期，进入21世纪随着互联网的发展，电商的兴起，冲击了传统百货零售业。
传统百货被迫涉足电子商务，但数据显示情况并不乐观，中国连锁百货线上交易额是39.6亿，占其交易总额的1.1%，但仅占整个网络交易额的0.2%。
实际中国百货企业对市场反应并不迟钝，早在2001年就有一些企业尝试“触网”转型，例如早期的X单商场建立B2C模式的线上商城I购物网，还有后来的T虹商场、Y泰、X品折扣等都有自己官方购物网站。
这些涉足线上商城的大多数采取的是“联营自营”模式，实行会员制，线上消费者大部分是其线下客户，这就导致线上交易并不多。
而且商场为了线上线下商品的差异化，两个渠道商品并不完全相同，线上商品种类很少。
出现这种情况的原因首先是其联营经营模式。
联营模式是由商场的品牌厂商经营管理，商场拿一定的销售额返点。
这一模式虽然会减轻商场资金负担、降低运营成本，但商场的利润并不多，且各大商场商品同质化现象严重，导致竞争力不强。
此外还有品牌商独自经营时，商场就丧失了商品价格的掌控权，商场就无法售卖商品信息。
所以后来商场也慢慢转向自营模式，部分商品从采购到售卖都是商场统一管理。
第二个原因是线下商品搬到线上对传统百货来说成本太高。
从商品信息的采集到定期更新，都需要大数据支持。
还有人员配置、物流仓储等每个环节都需要考虑周全，显然商场对于这些还处于探索阶段。
最后就是传统百货对其线上商城宣传力度不够，很多人甚至不知道线上商城的存在。
当百货还在缓神之时，电子商务已经攻破城门大军压境了。
T宝天猫和JD已经攻下了自己的地盘，悄悄的转变了人们的购物习惯。
据数据显示，2013年中国网购人数已超3亿，网民渗透率达48%左右。
当然电商之间为抢夺地盘也会相互厮杀，消费者在这其中也获益不少。
电商的发展也在不断自我更新走向成熟，从最初的C2C模式到现在比较成熟的B2C模式，例如T宝模式之后又出现T猫模式。
之后还有像M丽说、J美优品等的垂直电商，发展也有声有色。
B2C模式市场T猫和JD占到70%的份额，两大集团实力雄厚，相互竞争也比较激烈。
除此之外还有中小电商企业也在蚕食市场份额，留给传统百货转型的时间并不多了。
一些传统百货自建线上平台效果不明显后，就会进驻第三方平台。
例如S品折扣先进驻T宝网，后转入T猫平台，Y泰也进驻T猫。
进驻平台后销售额都不错，比起以前
有大大提高。
但是借助第三方平台虽然能获得回报，但长期并不利于其发展，对平台依赖性增加会降低自身品牌的影响力。
2014年被称为O2O元年，各行各业都开始试水O2O，打通线上线下渠道，把线上顾客带到线下实体店，线上提供支付功能，线下的体验感受最终留下消费者。
这对于传统百货来说是一个转型的机会。
2010年Y泰电子商务平台成立，其运营与Y泰百货相互独立。
2013年Y泰网络销售额达9亿人民币，占集团总营业额的5.9%。
Y泰O2O落地从严格意义来讲是从2012年推出IM名品集合店开始。
消费者在店内可享受体验服务，再在店内提供的IPAD
上下单支付，据悉IM名品集合店推出后，的确拉高了销售额。
2013年Y泰与W信合作，入驻W信平台，并实现W信支付。
在2011年推出手机Y泰后，至2013年，日均覆盖人数也在20万以上，手机Y泰的销售额占Y泰网整体的22%。
除了Y泰，其他一些传统百货业先后展开了O2O布局，而商场做O2O本身就有优势。
首先商场商品的供应链，本身有积攒的优质品牌商家和数量较大的会员资源。
其次是商场的定位已经明确，线上销售也是基于线下销售的稳定客户资源。
百货也有自己的物流配送，成本相对较低，利于全国各地配送。
但是传统百货转型也面临着挑战。
它的优势在线下，其做O2O的关键点也在线下商城，发挥线下最大的优势才是其O2O的出路，而线上只是作为辅助工具和补充，弥补线下短板。
线下的市场和品牌就可以形成闭环，品牌的号召力强于商城，服务又高于品牌，只有品牌和服务强强联合，才能带给企业更强劲的前进动力。
商城做O2O要先优化自身商城，建立与消费者的互动关系，提升消费者体验，以下有几点建议。
第一健全会员制度，根据数据分析客户喜好和消费习惯，为其提供私人定制服务，有针对性的给予购物参考和建议。
第二商场的WIFI覆盖，商场再推进线上商城时提供免费WIFI是很有必要的，也会吸引更多的消费者。
第三独立的移动端APP平台。
它的功能不仅是为消费者提供商品信息，而且是商场布局的向导和品牌的具体位置定位。
APP的这些功能还有待进一步完善、升级，以消费者需求作为出发点，尽可能的人性化操作以方便用户使用。
这些都是商场的服务优化，除此之外更重要的是百货整个运作环节的整合，包括管理、货品供应、物流仓储等环节。
这些都可通过信息化管理实现，利用数据整合资源实现精准化营销，才能更好的为消费者服务。
百货行业成功的准则就是服务和体验，这也是传统百货突围困境的有效途径。