案例11.宝洁公司和沃尔玛联盟(最新整理)
沃尔玛与保洁合作的案例
沃尔玛与保洁合作的案例1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。
一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。
1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。
双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。
这次会晤为宝洁和沃尔玛缓解旧的恶劣关系、开创新的合作关系揭开了序幕。
1989年，沃尔玛针对宝洁公司的纸尿裤产品构筑了JIT（Just In Time，及时）型的自动订发货系统，双方企业通过EDI和卫星通讯、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理库存）系统、EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金结算）系统等信息手段做到了连续自动补货、电子结算，大大缩短了商品流通的时间和传统财物结算的繁琐程序，取得了合作关系的实质性突破。
沃尔玛与宝洁公司的第一次深入合作，对双方都产生了显著的绩效。
沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%；宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。
宝洁公司在国内市场销售中的11%都是通过沃尔玛实现的，第二年这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
宝洁与沃尔玛战略联盟
双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的货物的销售量、库存量、价格等数据。
这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或者畅销商品断货。
具体来说，就是。
沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的商品工厂定货。
宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。
与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就
不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。
后来宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR协同计划、预测与补货)流程。
这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。
流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。
沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。
基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。
宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义近年来，世界上许多大型企业都意识到，在全球经济一体化的背景下，跨国合作是提高竞争力和实现可持续发展的必要途径。
作为全球最大的快消品公司之一，宝洁（Procter & Gamble）与全球最大零售商沃尔玛（Walmart）的合作，不仅对宝洁和沃尔玛自身业务的增长产生了积极影响，也在全球商业圈引发了一系列思考。
本文就宝洁和沃尔玛的合作，以及此合作对中国企业的借鉴意义进行探讨。
首先，宝洁和沃尔玛的合作为中国企业提供了一个成功的合作案例。
合作双方通过资源共享，实现了市场份额和利润的相互增长。
宝洁作为日常消费品领域的巨头，拥有雄厚的产品研发和品牌推广能力，而沃尔玛则通过庞大的销售网络和供应链管理体系，将宝洁的产品快速送达消费者手中。
这种合作模式的成功为中国企业提供了有益的借鉴，即通过合作伙伴的优势互补，实现资源共享，进一步提升企业的市场竞争力。
其次，宝洁和沃尔玛的合作强调了消费者需求的重要性。
在合作中，宝洁和沃尔玛密切关注消费者的喜好和需求，深入了解市场动态，并根据这些信息调整产品和促销策略。
通过建立与消费者的紧密联系，宝洁和沃尔玛能够更加准确地满足消费者的需求，提供高品质和有竞争力的产品。
这对中国企业来说是一个重要的启示，即要重视市场调研，了解消费者需求，以确保产品和服务的质量和竞争力。
此外，宝洁和沃尔玛的合作突显了创新与协同的重要性。
在合作中，双方积极探索新的合作模式和商业模式，共同开发新产品，推出独特的促销活动。
通过协同努力，宝洁和沃尔玛能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，并为消费者提供更加多样化和创新的产品选择。
中国企业可以从中汲取灵感，鼓励创新思维，与合作伙伴共同开发市场，实现共赢。
最后，宝洁和沃尔玛的合作强调了企业社会责任的重要性。
作为全球知名企业，宝洁和沃尔玛积极推动环保、社区公益和员工福利等方面的工作。
通过合作，宝洁和沃尔玛共同致力于实现可持续发展的目标，促进社会福祉。
沃尔玛宝洁合作共赢作文素材
沃尔玛宝洁合作共赢作文素材《“沃宝”合作：一场接地气的共赢盛宴》要是说起超市界的巨头，那沃尔玛肯定算一个；再谈谈日用品的大佬，宝洁也是当仁不让。
这俩一结合，嘿，那可真是一场精彩的“好戏”！咱就先唠唠沃尔玛。
每次去沃尔玛那简直就跟进了个超级大宝藏似的，啥都有！从吃喝到日用，琳琅满目，让人挑花了眼。
那客流量，也是杠杠的，男女老少都爱往那逛。
再来瞅瞅宝洁，它家的产品那可真是家家户户都少不了。
汰渍洗衣粉，那洗得衣服干干净净，香喷喷的；还有飘柔洗发水，让咱的头发顺滑得能滑滑梯。
这俩巨头合作，那真不是盖的。
对于沃尔玛来说，宝洁的产品那就是吸引顾客的一大法宝啊！有了宝洁这么丰富多样又好用的东西，沃尔玛的货架一下子就变得格外有吸引力了。
大家本来是去沃尔玛买点吃的喝的，结果看到那熟悉的宝洁产品，顺手就拿上几件，这销售额不就蹭蹭往上涨嘛。
而对于宝洁呢，跟沃尔玛合作那也是好处多多。
有了沃尔玛这么大的销售平台，那产品的销量可不就一路飙升啦！而且沃尔玛的影响力大啊，能让更多的人认识和接触到宝洁的产品，这知名度可就一下子打出去了。
就好比说，一个大妈去沃尔玛买菜，看到汰渍洗衣粉在打折，一想家里洗衣粉正好快用完了，那就拿两袋吧。
这简简单单的一个动作，背后可是沃尔玛和宝洁的合作在起作用呢！宝洁的产品质量好，沃尔玛的销售渠道广，这简直就是天作之合嘛。
我记得有次我去沃尔玛，本来只是想去买点零食，结果看到宝洁的区域在搞活动，那个热闹啊，好多人都在那挑选。
我也凑热闹去看了看，结果没忍住就抱了一堆洗发水、沐浴露啥的回家了。
这就是他们合作的魅力，让人不知不觉就想买买买。
这沃尔玛和宝洁的合作，真的就像咱老百姓过日子一样，互相帮助，共同发展，最后实现双赢。
他们让我们这些消费者享受到了更多的实惠和便利，也让他们自己在市场上站稳了脚跟。
真心希望他们能一直这么合作下去，给我们带来更多的好东西！这不就是我们想要的嘛，又好又便宜，谁能不爱呢？哈哈！。
宝洁和沃尔玛案例分析
宝洁和沃尔玛案例分析宝洁和沃尔玛是两家全球知名的跨国公司，它们在各自的行业中都有着重要的地位。
宝洁是一家以消费品为主的公司，其产品涵盖了个人护理、家居清洁、食品饮料等多个领域；而沃尔玛则是一家以零售业为主的公司，拥有全球最大的连锁超市和零售店。
首先，我们来看一下宝洁和沃尔玛在商业模式上的共同点。
它们都致力于提供高质量的产品和服务，以满足消费者的需求。
同时，宝洁和沃尔玛都在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速将产品推向市场，并满足不同地区的消费者需求。
另外，宝洁和沃尔玛在企业社会责任方面也有着共同的追求，积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展。
然而，宝洁和沃尔玛在商业模式上也存在一些差异。
宝洁更加注重产品创新和品牌建设，不断推出新品种，提升产品质量，加强品牌宣传，以赢得消费者的信赖和支持。
而沃尔玛则更加注重供应链管理和成本控制，通过建立高效的供应链体系和降低运营成本，来提供更具竞争力的价格和服务。
在市场竞争方面，宝洁和沃尔玛也有着各自的优势。
宝洁通过不断的产品创新和品牌营销，成功打造了多个知名品牌，如宝洁、吉列、汰渍等，占据了市场的一席之地。
而沃尔玛则凭借其庞大的销售网络和强大的采购能力，成为了全球最大的零售商之一，能够提供丰富多样的商品，满足消费者的多样化需求。
总的来说，宝洁和沃尔玛作为两家全球知名的跨国公司，它们在商业模式、市场竞争等方面都有着各自的优势和特点。
宝洁注重产品创新和品牌建设，而沃尔玛注重供应链管理和成本控制。
它们的成功经验对于其他企业也具有一定的借鉴意义，希望它们能够在未来的发展中，继续保持竞争力，为消费者提供更优质的产品和服务。
宝洁与沃尔玛的联盟史
微笑 吗 ？让 我 们把 目光转 向历 史 中的 美
国。
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竞 争 品 牌 之 间 的销 售 业 绩 对 比 ， 这 种 数 自上 世 纪 ８ 年 代 以 来 ，美 国 的 流 通 ０
据 更 会 让 厂 商 望 眼 欲 穿— — 它 的 结 果 不 仅 比 咨询 公 司的数据 结 果 可 靠 ，而且 节
售 商 之 间 的 冲 突 和 矛 盾 日益 加 剧 ，特 别
和实 力大 为 增 强 ，同 时 由于 零 售企 业 形
成 了 完 备 的 流 通 信 息 网 络 ， 从 而 相 对 于
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正是 在上 述 背景下 ，２ 世纪 ８ 年 代 ０ ０ 中期 宝洁 公 司 （ ｒ ｃｅ Ｐ ｏ ｔｒ＆ Ｇａ ｌ）和 ｍｂｅ
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案例
销售点 销售点
销售点 销售点
销售点
销售点宝洁库存转移来自沃尔玛销售信息补货
4、效果 通货该策略的实施，沃尔玛不但解决了库存 与缺货问题，也取消了订货作业，更不必预付 货款；而宝洁则通过自动补货系统，不但掌握 了顾客的货品需求空间，也同时掌握了通路。 经由实际统计数据表明： （1）宝洁的及时送货率由94%提升到99.6% （2）沃尔玛的纸尿片销售增长率达40%
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宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分析1.内容提要20世纪80年代‚美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商‚宝洁公司的垄断地位开始动摇。
同时‚沃尔马由于销售和配送成本过高‚很难单独应对国外企业的挑战。
于是双方建立起紧密的产销合作‚借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化‚同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度‚建立起价值管理制度。
通过合作‚双方降低了费用和风险‚宝洁还建立起强大的核心竞争力。
本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:①通过信息共享及信息系统的采用‚降低了供应链的成本和不确定性；②MMI管理策略的实行‚提高了制造商的生产柔性‚使零售商专营核心业务；③通过单环节交易制度的建立‚缩短了供应链的长度‚在降低牛鞭效应的同时‚节省中间环节费用‚增强整个供应链的竞争力。
2. 背景介绍20世纪80年代以前‚宝洁公司作为美国大型生产商‚拥有强大的经营实力和销售队伍‚在销售政策上也一直采取强硬的态度‚常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商‚并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。
然而到了20世纪80年代‚美国的流通产业迎来了巨大的变革‚这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展‚特别是连锁店的规模和实力大为增强‚同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络‚从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。
因此‚整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商‚其结果是到20世纪80年代中期‚生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧‚特别是供给全国品牌( National Brand )的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系‚这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定‚也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。
在上述背景和原因下‚宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通‚其结果只能是市场占有率逐年下降‚因此企业的长远发展面临挑战。
与此同时‚美国市场面临着来自国外企业的强大挑战‚零售企业仅凭其自身的实力和规模‚仍难以应对这种国际化的竞争。
当时沃尔玛面临的一个最大问题是在香皂市场‚沃尔玛既要从事商品的配送‚又要进行商品的销售‚其结果大大提高了成本‚从而在国外企业的竞争中处于不利地位‚如果要把这部份成本转嫁给消费者‚又不利于企业的长远发展‚因此其急需改变自己的经营策略。
3. 问题综述宝洁公司。
尽管宝洁公司长期以来处于霸主地位‚控制着批发商和零售商‚但其霸主地位随着环境的变化已经不复存在了‚这主要表现在两个方面: ①零售商的不断合并‚规模与实力不断增强‚对宝洁的霸主地位造成威胁: ②由于零售商离下游节点更近‚在需求信息获取上比制造商存在优势‚同时零售商开始大规模地采用信息技术‚更使其在信息获取上的优势突显‚宝洁公司的霸主地位此时已经无法维持。
所以‚宝洁公司必须随环境的变化调整自己的战略‚以重新获得自己的竞争优势。
沃尔玛。
沃尔玛在当时的美国市场发展迅速‚但也存在着一些问题:①企业的实力和规模尽管不断扩大‚但在经营方式上仍依靠单个企业‚所以面对国际激烈竞争很难应对；②沃尔玛作为零售企业同时要兼顾商品的配送‚这不仅分散了其精力‚更大大增加了成本‚在与国外企业竞争中处于不利地位。
所以‚沃尔玛同宝洁公司一样希望调整经营方式‚以参与国际竞争。
4. 解决方案通过对宝洁公司和沃尔玛各自存在问题的分析‚得出以下结论: 宝洁公司和沃尔玛只有形成一条产销联盟供应链‚通过战略性合作伙伴关系的建立‚才能解决各自的问题‚在增强供应链的竞争力同时‚才能保障各自的竞争地位。
于是在双方高层领导会晤之后‚开始了正式合作‚同时在合作过程中‚二者还不断调整各自的经营方式‚通过加强自身实力保证合作的顺利进行。
5. 案例介绍及分析1) 宝洁与沃尔玛的合作以沃尔玛创始人萨姆•沃顿与宝洁公司的销售副总经理罗普利切特的会晤为契机‚两个美国大型企业正式开始了合作的历程。
当时‚双方各10名成员聚集到沃尔玛总部商讨今后所面临的问题。
其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的: “3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系‚宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团体。
为了推动我们的业务发展‚通过联盟的形式‚借助于计算机‚开始实现信息的共有。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据‚并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
不仅仅是单纯的财务管理‚而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理‚进而双方进入到一种新的境地。
”作为实施合作的主要组织机构‚宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其它各职能部门所组成的约70人的专门合作团队‚派往沃尔玛实行协作管理。
根据专门合作团队的策划‚沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理‚即构筑JIT型的自动定发货系统‚其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网。
借助于这种信息系统‚宝洁公司除了迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外‚还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据‚这样不仅能使宝洁公司能即时制定出符合市场需求的生产和研发计划‚同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理‚做到连续补货‚防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多‚与此同时畅销品断货)。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来‚专心于经营活动‚同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上‚及时决策商品的货架和进货数量‚并由MMI系统实行自动进货。
MMI系统是英文“Manufacture Manage Inventory”的缩写‚其含义是沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔玛）代为实施‚这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动‚而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件( 如配送、价格问题等)进行谈判‚从而大大缩短了商品从订货、经进货、保管、分拣、补货‚到销售整个业务流程的时间。
具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平。
一旦现有库存低于这种水平‚设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货‚宝洁公司在接到订货后‚将订购商品配送到各店铺‚并实施在库管理。
与整个商品前置时间缩短相适应‚两个企业之间的决算系统也采用了EFT ( Electronic Funds Transfer )系统。
通过这种系统‚企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行‚而是通过计算机、终端等电子设备来完成。
显然‚EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率‚而且大大降低了两个企业的间接成本‚因为一方面对于宝洁公司来讲‚EFT加速了资金的回笼‚提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲‚由于即时化的商品管理制度‚保证了贷款的支付在商品完成以后进行‚所以也加速了它的资金周转‚提高了资金效率。
宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
所谓双环节流通体制‚是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节‚甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三个环节、四个环节‚而这种多环节的流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本‚更在于它放大了整个产业链中的波动幅度‚增加了生产商的经营风险‚亦即供应链中的“牛鞭效应”。
十分有意思的是‚宝洁公司在研究纸尿裤市场的需求时‚恰恰证明了这种“牛鞭效应”的存在‚即产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性‚但是随着向上游推移‚产品需求的波动却越来越大‚例如零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多‚而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大。
产生这种情况的主要原因在于传统的经营流程和物流管理方式造成环节越多‚波动越大。
假定一个四阶段供应链‚即零售商、批发商、分销商和生产商‚在通常的情况下‚零售商根据自己对市场需求的预测(考虑了市场风险后)向批发商订货‚即零售商在考虑了平均需求的基础上‚增加了一个风险需求量。
批发商接到零售商订单再向分销商订货‚为了确定这些订单的订货量‚批发商必须预测零售商的需求‚如果批发商不能获知实际市场的顾客需求数据‚它必须利用零售商已发出的订单进行预测‚这样批发商在零售商平均订货量的基础上‚又增加了一个风险库存‚显然波动已经得到了放大‚或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动‚因此为了满足与零售商同样的服务水平‚批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。
以此类推‚到生产商或供应商处波动幅度就越来越大。
显然‚如果能缩短产品流通的环节‚缩短商品的订货期‚同时实现产销之间的信息共享‚“牛鞭效应”就能得到有效地控制。
而宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所发挥的作用恰恰就是引进了单环节的直接交易形式‚使产销双方能够紧密地联系在一起‚同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统‚使产销都能对应市场的变化做出及时响应‚其结果是在库水准下降‚有效地遏止了滞销品的产生。
事实证明‚自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后‚沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。
与此相对应‚宝洁公司的纸尿裤销售也提高了50% ‚达到了30 亿美元‚而且从此以后‚沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式‚为其全面控制流通成本‚塑造新的竞争优势打下了基础。
2) 宝洁公司的改革(1) 组织交易制度的改革。
宝洁公司在与沃尔玛发展产销合作的同时‚1987年下半年与新型的产销联盟战略相对应‚对自身的经营体制也做出了重大改革‚而这种组织上的改革是以品牌管理为中心展开的。
众所周知‚宝洁公司是世界上率先采用品牌管理的企业‚它已成为推动企业不断发展的原动力。
具体来讲‚品牌管理制度是1931年由Camay香皂的广告负责人莱伊勒•麦克洛伊( Neil McElroy )提议并形成制度化的。
当时‚作为新产品的Camay仅仅是第一大品牌Ivory的后继产品‚销售增长十分有限。
对此‚麦克洛伊认为其问题在于当时宝洁公司的产品管理制度是按商品大类进行的‚也就是说‚香皂产品大类的负责人承担所有香皂产品的经营和管理‚而这种情况造成的结果是‚管理人员并不关心Ivory怎么卖或Camay怎么卖这种单一品牌的销售策略和发展趋势‚他只关心整个香皂市场的增长和销售额的扩大‚最终不利于单一品牌产品的发展。
因此‚麦克洛伊建议每一个品牌设置一个相应的负责人‚这样品牌之间就形成了一种竞争关系‚从而使所有的品牌产品能在竞争的激励下不断发展。
宝洁公司在采取了麦克洛伊的建议后‚取得了巨大成功。
此后‚其它企业都开始陆续采用品牌管理制度‚并以此为基础来调整企业的组织结构‚而宝洁也因为这种创造性的经营制度被誉为世界上管销实力最强的企业。
然而‚到了20世纪80年代中后期‚这种状况开始有了改变‚品牌管理制度的弊端开始逐步显现。