中海地产案例研究
房地产企业营销策略分析——以中海集团为例
房地产企业营销策略分析——以中海集团为例目录第一章引言 (1)第二章营销策略的理论基础 (2)2.1房地产市场营销 (2)2.1.1房地产市场营销的概念 (2)2.1.2房地产市场营销的特点 (2)2.2营销理论介绍 (2)2.2.1营销战略规划 (2)2.2.2目标市场选择与市场定位 (7)2.2.3市场营销组合综述 (8)2.3房地产营销策略 (8)2.3.1房地产市场营销的概念 (8)2.3.2房地产具体营销策略 (8)第三章中海集团营销策略分析 (12)3.1中海集团简介 (12)3.2现有营销策略的分析 (12)3.3现有营销策略存在的问题 (13)3.3.1频繁出现功力性营销的弊端 (13)3.3.2深层挖掘客户需求不够 (14)第四章完善中海集团房地产营销策略的选择 (15)4.1 原有4P营销策略的进化 (15)4.1.1 4P到6P的发展 (15)4.1.2 6P到10P的发展 (15)4.2大力推广4C、4R、4V营销策略的应用 (15)4.2.1 4C营销策略的应用 (15)4.2.2 4R营销策略的应用 (15)4.2.3 4V营销策略的应用 (17)结束语 (18)谢辞 (19)参考文献 (20)第一章引言随着我国房地产业的发展、国内大型房地产公司的日益扩张以及跨国企业的不断进入，房地产市场竞争日趋激烈，房地产市场营销已经成为房地产企业最为重视的主要经营管理环节。
本论文紧密结合我国房地产市场营销发展状况和未来发展趋势，把市场营销学的基础理论与房地产产品和房地产市场的特点进行有机结合，以中海集团为例具体系统地介绍了房地产市场营销的基础工作、房地产企业市场营销战略布局、营销策略运用及创新的方法和技巧。
第二章营销策略的理论基础2.1房地产市场营销2.1.1房地产市场营销的概念房地产市场营销是房地产企业依据市场营销的基本理论和方法，从房地产品和房地产市场的特点出发，以房地产商品为交易对象，以了解、满足和创造顾客需要为中心，以实现企业目标为目的，对企业全部经营活动所进行的运作和管理过程。
【销售】中海地产兰州公司拓客体系搭建及实战案例分享
中海地产兰州公司拓客体系搭建及实战案例分享二0一五年十二月前言进入21世纪以来，国内的房地产市场日趋火爆，创造出了一个又一个的财富奇迹，在很多地区，房地产业甚至成为当地经济发展的支柱，面对这种激烈的市场竞争，成功的营销手段似乎成了买房的第一道门槛，各大开发商大招使尽，各种营销手段百花齐放，这时，“拓客”它作为一种新的营销手段就应用而生。
正如我们所知，房地产市场瞬息万变，竞争加剧，“购房送家电”、“交一万抵三万”、“首付分期”等传统的坐销模式已经开始无法满足当下的销售任务，尤其是在当前经济坏境低迷的情况下，把销售完成依赖于策划，只单靠策划的影响就达到良好的销售目的已不太现实。
中海•兰州分公司在面对这种市场压力下，积极打破传统的销售模式，开创了“拓客”这一种新的营销途径，俗语说得好，与其坐以待毙，不如主动出击，只有迈出双腿去寻找、挖掘客户，就有成功的可能。
兰州公司在过去的一年当中，摸索和探索出了一劳永逸带客的“中介带仿”、汇集高购买人群的“甘肃百强企业交流”、满城尽带中海红的“区域派单”以及低成本，高销售的“企业团队陌拜”等新的拓客模式，为销售打开了渠道。
在拓客这一新的营销手段实行中，兰州分公司2015年上半年拓客渠道预计完成2.7亿销售额，在６月28日的第三期开盘中，销售的套数336套，销售额达到2亿，销售额在兰州房地产业中居榜首的位置。
2015年下半年拓客渠道预计达到2.4亿销售额，在11月21日的第四期开盘中，开盘当天就吸引了500组客户前来认购，短短几个小时劲销300余套，揽金2亿多，再次谱写了兰州楼市新的销售神话。
拓客这种新的营销手段，实现了人与人之间无距离的交流与传播，它不像广告那样死板生硬，仅仅通过开发商单方面的广告进行宣传，而是通过主动出击、正确和灵活的把握客户的内心和所需，使客户能全方位清楚的了解信息。
拓客这种促销途径它不仅能让客户感觉到信源的真实可信，也同样能把握住潜在客户的内心，增加销售的动力源，实现销售的目标，为公司带来高质量客源，创造出更加出色的业绩。
中海地产(全套)建筑风格-中海创意设计之源!
中海地产(全套)建筑风格-中海创意设计之源!概述本文档介绍了中海地产的全套建筑风格以及其创意设计的来源。
中海地产作为一家知名的地产开发商，在建筑设计方面独具匠心，秉承着独特的设计理念和风格。
建筑风格一：现代主义风格中海地产在现代主义风格的建筑设计中取得了显著成就。
现代主义风格以简洁、功能性和创新性为主要特点，注重线条的简约和空间的开放感。
中海地产在该风格下注重建筑的整体性和与周围环境的融合，打造出具有鲜明个性的现代建筑作品。
建筑风格二：欧式古典风格中海地产在欧式古典风格的建筑设计中展现了高超的技艺。
欧式古典风格以华丽、对称和精细的特点为主，追求建筑的庄重和优雅。
中海地产将欧式古典风格与现代生活需求相结合，给人一种典雅与时尚并存的感觉。
建筑风格三：东方传统风格中海地产对于传统东方风格的运用也独具特色。
东方传统风格注重自然、和谐和平衡，追求简约而不失细腻的表达方式。
中海地产巧妙地融入东方传统元素，令建筑更具文化内涵和情感共鸣。
中海创意设计之源中海地产的创意设计之源源自其对于不同风格的深入研究和创新思考。
中海地产注重独立思考与创新，通过对建筑风格的综合理解和灵感的汲取，创造出独特而又富有个性的设计作品。
中海地产的创意设计也受到自然、历史、文化等多方面的启发，为每个项目赋予了独特的魅力和特色。
总结：中海地产在建筑风格和创意设计方面具有卓越的实力和创造力，通过对不同风格的研究与创新，打造出独特而又有吸引力的建筑作品。
中海地产不断突破传统束缚，注重与环境的融合，为人们带来了更美好的居住和生活体验。
以上为中海地产(全套)建筑风格-中海创意设计之源的简要介绍。
实战案例2 中海地产全过程成本精细化管理(2014.3)
中海成本控制体系的建立与实施案例研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究，总体而言,一个项目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验做一总结：一、中海成本控制的总体思路1.建立成本控制目标。
中海地产在每个项目的开始阶段，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.健全成本管理机构。
中海成立成本领导小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4.严格规范工程分判程度。
及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5.完善设计变更、现场签证程序。
完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、中海成本控制的具体办法及经验1.土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例
投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例随着经济全球化的推进，投资项目的风险管理日益成为企业重要的工作之一。
中海地产集团作为我国房地产行业的领军企业，拥有良好的业绩和声誉，但在投资项目中也面临着各种风险。
因此，本文以中海地产集团为例，对其投资项目风险管理的策略进行研究。
首先，中海地产集团应加强风险预测和识别工作。
通过对宏观经济、市场、政策等因素进行综合分析，预测可能面临的风险并进行识别。
同时，中海地产集团还应建立风险管理团队，专门负责风险的预测和识别工作。
其次，中海地产集团应制定科学的风险评估和量化方法。
针对不同类型的风险，制定相应的评估指标，并通过量化方法对风险进行度量和评估。
同时，中海地产集团还应建立和完善风险数据库，积累和整理历史风险数据，并通过数据分析和模型建立对未来风险的预测和评估能力。
第三，中海地产集团应采取多元化的风险应对策略。
首先，通过建立多元化的资产配置策略来降低投资项目的特定风险。
其次，通过与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同承担风险。
第三，通过建立科学的项目管理制度和流程来规范项目的实施，提高项目的成功率。
同时，中海地产集团还应加强与金融机构的合作，寻求融资、保险等方式进行风险的分散和转移。
最后，中海地产集团应加强风险监测和控制工作。
通过建立风险监测体系，及时掌握项目的风险情况，并采取相应的措施进行控制。
同时，中海地产集团还应建立风险管理评价体系，对风险管理工作进行监督和评估，及时发现和纠正问题。
综上所述，对于中海地产集团来说，投资项目风险管理的策略非常重要。
中海地产集团通过加强风险预测和识别、制定科学的风险评估和量化方法、采取多元化的风险应对策略、加强风险监测和控制工作，可以有效降低投资项目风险，提高项目的成功率。
然而，需要强调的是，风险管理工作不是一劳永逸的，随着市场环境的变化，中海地产集团还需要不断优化和完善风险管理策略，以应对不断变化的风险挑战。
中海地产发展管控案例研究PPT文档
深圳管理委员会
经营副总 行政副总 总建筑师 营销副总 财务总监
营设 销计合 策管约 划理部 部部
物 资 部
客 户 服 务 部
经 营 管 理 部
投 资 发 展 部
发 展 管 理 部
采 购 管 理 中 心
行 政 公 关 部
人 力 资 源 部
规 划 设 计 中 心
项目一部 项目二部 项目三部
• 1998年6月8日，中海发展（北京 ）批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成都 ）发展正式挂牌成立，标志着中 海地产业务拓展至西南地区
• 2002年8月8日，深圳中海实业更名为 中海地产股份，标志着中国海外集团 在内地地产业务及管理架构的重新整 合
• 2002年12月，长春公司成立，中海地 产业务拓展至东北地区
1988年8月8日，深圳市政府正的式制批度复中流国程海外建筑工程在深圳设立分公司
2005年8月26日，成立宁波公司
城西新兴区域超大盘运作，更多赋予自身城市运营商的角色
专业能力
每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，建筑师就有100多人， 都属于行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。
•通过树立城区豪宅标杆，建立 价格与影响力高点
•城西新兴区域超大盘运作，更 多赋予自身城市运营商的角色
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
电梯公国内障同类型工程通先过进水区平域，与工程集竣团工二后经级过评一审年以机上制的确使用保检规验划，没设有计发中现质理量念问的题和先隐进患性，所及有产单品位工形程象质与量全品部达
信息化推动房地产企业管理进步_中海地产信息化案例分析
9
降低采 购 成
保证 采购质量
。
算 型 向管 理 型
、
促 进 财 务人 员从 核 分 析型 转 变
。
社 会 效益
提高 了 公 司 的综 合管 理 水 平
为领导
、
,
商 业 智能 提供决 策支持
通 过 应 用 商 业 智能 系 统
,
铸
造 了公 司 的核 心 竞 争 力 的社 会形 象 和 知名度
。
,
提 升 了公 司
目盈 利水平
。
控 制 甲供 材成 本
提高 项
间接 经 济效 益
顶 盖投资
、
、
进度
、
、
成本
、
、
合同
、
集中
、
统一
、
实时
、
一致的
,
招 标 采 购 管理 关
+
把 好 成本 源 头
,
采购 销售 客户 一 体化的管理 流 程 化
,
、
,
财务 人 力等 使公 司 流程 优
集 团财务
通 过 实施集 团财 务 系 统
管理 规 范化
,
一 个入 口
、
一次录
避 免 了 数据 的 重 复 输 入 − 通过 搭 建 架构 集 团与 项 目之 间的 网
取 代 了手工 传递
−
并 且不 超 出 目标 成 本 − 通 过 工
,
络
制
,
程量 确 认和 材料 采购
在 日常 业 务 中 搜 集 最 新 的成 本 数 据 − 检 查 成 本 趋
招标管理系 统拥 有的完善 的流 程控
中 海地产 作为 跨地域的 全国性 地 产
中海地产案例研究概要
• 2005年11月28日,中海地产股份有限 公司更名为“中海地产集团有限公司 ”。
• 截至到目前，中海地产进入了内地19 个城市
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第3页
中海地产案例研究
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
发展期
探索期 1988－1991
• 1988年8月8日，深圳市政府正式 批复中国海外建筑工程有限公司 在深圳设立分公司
• 1989年4月29日，深圳公司第一 个地产项目海富花园正式破土动 工，标志着中国海外大规模投资 内地房地产的开始
1992-2001
• 1992年8月20日，中国海外集团整 合香港和内地地产业务，以中国 海外发展有限公司的名义在香港 联合交易所挂牌上市
总经理 总工
行人 政力 公资 关源 部部
投 资财 发务 展部 部
设工 计程 管管 理理 部部
项目一部 项目二部 项目三部
副总经理
营客 销 户 物合 策 服 资约 划 务 部部 部部
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第12页
项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构
中海地产案例研究
•阳光棕榈园地处深圳市南 山区前海湾畔 •占地面积18.5万平米 •建筑面积35万平米 •分三期开发
三代产品
四代产品
主要举措：引入环境设计概念，注重户外 主要举措：注重概念策划与户型创新，率 主要举措：以生态环保、技术领先与人文
空间营造，增加了户外活动空间，增添了 先在户内融入户外概念，并把以景观为主 归宿为基本理念；不仅要满足显性功能，
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•审计部 •资金部 •财务部
•营销策划中心
•规划设计中心 •人力资源部 •行政公关部 •采购管理中心 •发展管理部 •投资发展部 •经营管理部 •客户服务部
•物资部
•合约部 •设计管理部 •营销策划部
•项目一部 •项目二部 •项目三部
•深圳管理委员会
区域公司（以成都公司为例）内部管理架构
•中海发展（成都）公司
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
•财务总监
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
•中海地产股份有限公司 •总经理
• 2005年8月26日，成立宁波公司
• 2005年11月28日,中海地产股份有限 公司更名为“中海地产集团有限公司 ”。
• 截至到目前，中海地产进入了内地19 个城市
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
中海地产发展模式研究：采用的物业持有和物业发展并重的稳 健策略，平衡长短期投资回报，虽然2002年到2007年它的主营 业务收入复合增长率达到了21.1%，但仍远远低于采用“快进快 出”模式的万科50.7%的复合增长率
中海地产的区域布局研究：集中在中国经济快速发展的珠三角 、长三角、环渤海和国家经济发展的重点城市的核心或新兴区 域
2006年，中海地产确定 大连、天津、济南、青岛 为未来重点发展的城市， 完成环渤海区域布局； 2007年，中海地产进入 了珠海、大连、青岛、沈 阳和天津，内地进入城市 达到19个； 2007年，中海地产土地 储备达2358万平方米，新 增土地储备主要分布于成 都、长春、重庆、杭州、 沈阳和青岛等城市。
、精装小户型公寓
务等多功能的复合社区
•别墅、多层、高 层电梯公寓
•与城市功能融合的 大规模国际社区
•3•5 •2
•1
•7 •8 •6
•以“中海城南核心圈”为战略指 引，联动城南四项目，把城南 的资源整合发挥到极致，并有 利于寻找区域开发的机会
•通过树立城区豪宅标杆，建立 价格与影响力高点
•城西新兴区域超大盘运作，更 多赋予自身城市运营商的角色
• 2002年12月，长春公司成立，中海地 产业务拓展至东北地区
• 2003年5月，南京公司成立
• 2003年10月8，中山公司成立
• 2004年1月15日，中海地产西安公司 举行揭牌成立仪式，标志着中海地产 业务拓展至西北地区中心城市
• 2004年6月8日，中海发展（苏州）有 限公司成立
• 2004年11月22日，正式组建佛山公司
“集团将构建以住宅为主 、商业为辅的业务结构， 坚持‘精品永恒’理念， 重视投资物业，平衡长、 短线投资资源配置，逐步 提高投资物业比重，以获 得长期稳定回报。力争四 至五年投资物业盈利比重 占集团盈利的20%，……, 增强平衡市场风险能力， 实现公司利润增长目标。 ”
——《中国海外发展有限 公司2006年年报》
“集团收购华艺设计顾问有 限公司和中海物业管理有限公 司，并进行有效经营整合后， 已形成从产品设计定位、开发 、销售、物业管理、客户服务 等完整的一条龙业务链，能为 客户提供全方位，综合性的卓 越服务，创造最大化的附加价 值”
——《中国海外发展有限公 司2006年年报》
中海、万科销售利润率情况对比
注：中海收入单位为万港币；万科收入为万人民币；资料来源中海、万科年报
•2006年中海地产全国性城市布局示意图
中海地产城市经营策略研究：进入城市后，选择城市主流或拥有 发展潜力的地段在城市中精耕细作、深度发展
中海地产成都布局 图
•中海 •常春藤
•中海 •格林威治城
•中海名城
中海在成都的发展策略
•4
•产品系列
•中海名城
•城 •中海兰庭 南•1
•城南1号项目
•翠屏湾
•常春藤花园
•副总经理
•总经理 •总工
•副总经理
中海地产案例研究
2020年5月29日星期五
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
中海地产发展阶段研究：内地地产业务可分为探索期、发展期和
扩张期三个阶段
•扩张期
•2002年-至今
•发展期
•探索期 •1988－1991
•1992-2001
• 2002年8月8日，深圳中海实业有限公 司更名为中海地产股份有限公司，标 志着中国海外集团在内地地产业务及 管理架构的重新整合
• 1988年8月8日，深圳市政府正式 批复中国海外建筑工程有限公司 在深圳设立分公司
• 1989年4月29日，深圳公司第一 个地产项目海富花园正式破土动 工，标志着中国海外大规模投资 内地房地产的开始
中海、万科主营业务收入情况对比
注：中海收入单位为万港币；万科收入为万人民币；资料来源中海、万科年报
中海地产发展策略研究：以开发“精品”“高端”定位产品，强化 全价值链主要环节，但其利润率远远高于采用“规模复制”、“ 分工，整合”的万科
“集团实施全国性的品牌扩 张策略，永恒追求精品，在不 同的城市开发出同档次最好的 产品，……在为客户提供喜爱 的楼盘的基础上，不断提升物 业的销售能力和水准，提升利 润率”
•城
中•1
•龙湾半岛
•格林威治城
•西•城1
•中海国际社区
•产品类型
•低容积率住宅 •高层公寓
•产品定位
•城南高尚生活区 •中海城南核心圈中 的高品质纯住区
•纯居住性质的高 档精品小高层
•双拼别墅、叠拼 别墅、高层洋房
•定位城市青年白领 和投资客户
•城市河景豪宅
•电梯公寓、商务公寓 •集居家、休闲、消费、商
• 1992年8月20日，中国海外集团整 合香港和内地地产业务，以中国 海外发展有限公司的名义在香港 联合交易所挂牌上市
• 1992年10月9日，中海发展（上海 ）有限公司注册成立
• 1993年8月9日，中海发展（广州 ）有限公司注册成立
• 1998年6月8日，中海发展（北京 ）有限公司批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成 都）发展有限公司正式挂牌成立 ，标志着中海地产业务拓展至西 南地区