战略管理框架[001]
战略管理的基本框架
2、战略管理的主体和对象
战略管理的主体特征 企业战略目标反映企业所有者的利益; 企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现; 企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者; 企业对环境应具有主动反应能力; 企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略 业绩带来的价值。
企业战略管理
第二章 战略管理的基本框架
第一节 战略管理的基本概念 第二节 战略管理的基本框架 第三节 战略决策
第一节 战略管理的基本概念
1、战略管理的概念
战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。 狭义的战略管理概念包含四项关键战略要素：
资源配置 业务组合 竞争优势 协同优势
返回Leabharlann 战略选择阶段确定恰当的实现总体战略和竞争战略目标的途径。主要 任务包括： 根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机
会 和威胁”、“内部优势和劣势” 要求的若干战略方案；
根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作 出选择；
决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的 要求分配企业的资源；
虽然确定了使命和目标，但可以通过争论、讨论和实验 来确定战略。
适用于变化很快的环境，以及需要取得高度一致性，需 要开发资源等情况。
适应型决策观
根据存在的问题找出应对的解决方法，而不是积极 地寻找新机会。战略不求完整，而是希望通过一步步推进 使企业逐步向前发展。
决策的创新程度不高，决策时出现的不同意见主要 与目标的先后次序有关。
计划型决策观
根据财务业绩指标及非财务指标，评价当前业绩； 检查公司治理状况，检查董事会和高层管理的业绩； 分析外部环境，确定关键行业要素； 内部能力分析和评价，决定战略要素，包括优势（特别
战略管理的框架和实施
战略管理的框架和实施战略管理作为企业管理的核心，是企业取得成功的关键因素之一。
它是指企业内部通过制定和实施战略，将企业跨越性地发展、成长和壮大的一种管理方式。
战略管理的核心就是制定正确的战略，并将其付诸实施，达到企业的目标。
那么，如何制定正确的战略，并将其付诸实施呢？下文将从战略管理的框架、战略制定和战略实施三个方面进行探讨。
战略管理的框架战略管理的框架主要包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个方面。
其中，战略分析阶段是战略管理的首要任务，包括对外部环境、内部资源、竞争对手等进行分析。
战略制定阶段则是根据分析的结果，制定出企业的核心战略，以满足市场和企业内部的需求。
战略实施阶段则是将制定好的战略付诸实施，通过有效的管理和执行，使得企业能够实现预期的目标。
最后，战略评估阶段则是针对战略实施的过程和结果进行评估，以调整和优化企业的战略。
战略制定战略制定是战略管理的核心任务之一，它的重点在于如何制定正确的战略。
为了制定正确的战略，首先需要对外部环境分析，包括市场的需求、政策和法律的因素等。
其次，还需要对内部资源进行分析，包括生产力、技术水平、企业文化等因素。
最后，还需要分析竞争对手的策略，进行有效的对比分析，找出差距和不足之处，并制定相应的对策。
此外，在战略制定的过程中，还需要明确企业的定位和目标。
企业的定位和目标是企业发展的基础，只有明确了企业的定位和目标，才能制定出符合实际情况的战略。
因此，在制定战略的同时，也需要考虑企业的长远发展规划和未来的市场前景。
战略实施战略实施是战略管理中最为关键的环节，它是指通过有效的管理和执行，将制定好的战略付诸实施，并达到企业的目标。
在实施战略的过程中，需要注重以下几点：一、激发内部动力。
企业的发展离不开员工的努力，因此，在实施战略的过程中，需要激发员工内部的动力和积极性。
二、加强沟通和协调。
战略实施涉及到各个部门和岗位之间的协调和配合，因此，需要加强内部沟通和协调。
战略管理的整体框架
战略管理的整体框架概述战略管理是组织内部的一种重要决策过程，旨在指导组织在不同环境下取得长期成功。
战略管理的整体框架涵盖了组织制定、实施和评估战略的全部过程，是组织成功的关键保证。
本文将详细探讨战略管理的整体框架，包括战略管理的定义、战略管理的重要性、战略管理的流程、战略选择和实施以及战略评估等内容。
战略管理的定义战略管理是指组织在动态和不确定的环境下，通过选择和实施长期目标和战略来达到其使命和愿景。
战略管理主要涉及对内外部环境进行分析，制定明确的愿景和目标，选择适宜的战略，并通过有效的实施和监控来实现战略目标。
战略管理的重要性战略管理在组织内部具有至关重要的作用。
首先，战略管理可以帮助组织理解外部环境的变化，并做出相应调整，以适应市场竞争和变革。
其次，战略管理可以帮助组织提高决策的质量和效率，减少不确定性和风险。
最后，战略管理可以帮助组织提高资源利用效率，实现长期发展和成功。
战略管理的流程战略管理的流程通常包括战略制定、战略实施和战略评估三个主要阶段。
战略制定阶段是指组织通过对内外部环境的分析，确定组织的愿景、使命和长期目标，并选择适宜的战略路径。
战略实施阶段是指组织通过资源配置、组织建设和业务运作等行动来实现战略目标。
战略评估阶段是指组织通过监控和评估战略执行的效果，及时调整战略方向，确保战略的有效实施。
战略选择和实施在战略选择阶段，组织需要根据自身的资源能力和市场环境选择适宜的战略方向。
常见的战略选择方法包括SWOT分析、五力模型和价值链分析等。
在战略实施阶段，组织需要通过建立组织结构、激励机制和绩效评估体系等手段来确保战略的有效实施，实现战略目标。
战略评估战略评估是战略管理的重要环节，通过对战略执行效果的评估，组织可以及时发现问题，调整战略方向，迭代优化战略。
常见的战略评估方法包括绩效评估、指标体系和战略地图等。
结语战略管理是组织长期成功的基石，具有重要的战略意义。
只有深入理解战略管理的整体框架，组织才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
精选-战略管理知识框架
精选-战略管理知识框架随着企业的不断发展和市场的不断变化，战略管理成为了企业管理中的重要一环。
而要实现良好的战略管理，就需要具备清晰的战略管理知识框架。
本文将介绍一些精选的战略管理知识框架，帮助企业更好地进行战略管理规划。
三大战略管理流派北美流派北美流派主要集中在战略规划和战略实施两个环节。
在战略规划阶段，企业需要明确自己的使命、愿景和目标，并制定相应的战略。
在战略实施阶段，企业需要加强组织变革和有效的实施管理，以便能够实现战略目标。
欧洲流派欧洲流派注重企业战略制定的过程和组织学习。
在这个流派中，战略制定不仅仅是一个计划，还是一个学习的过程。
企业需要从过去的经验中吸取教训，不断完善自己的战略。
日本流派日本流派的特色在于强调企业资源的战略意义。
企业需要不断优化自身的资源配置，对区域、市场、产品和技术等进行深度分析和规划，以获得更大的战略优势。
日本流派还强调企业文化和企业道德的重要性，认为这是企业发展的重要保证。
战争游戏理论战争游戏理论是战略管理中非常重要的一种方法，可以通过模拟战争游戏场景，进行战略规划和制定。
现在许多企业也会使用类似的方法，以帮助自己更好地制定战略和实施计划。
使用战争游戏理论，首先需要明确企业所在的市场和竞争对手，然后模拟不同的战略选择，进行演练和比较，最终确定最优的战略方案。
经验战略学经验战略学的核心是学习企业规划过程中的经验和教训，以便在未来做出更准确的决策。
经验战略学注重对现有案例的学习，包括企业的成功案例和失败案例，以及市场上的先进经验和最佳实践。
通过学习这些案例，企业可以更好地了解自己的市场优势和劣势，更好地进行规划和决策。
Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy指的是企业应该开辟一个全新的市场或者创造一个全新的市场空间，以获取更大的竞争优势。
通过在市场上创建全新的市场空间，企业可以摆脱传统市场竞争中的互相厮杀，实现自身利益的最大化。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
战略管理的框架与策略
战略管理的框架与策略在当今竞争激烈的市场上，战略管理扮演着举足轻重的角色。
战略管理是企业在面对环境变化时，有效地调整和整合企业内部资源，为企业发展提供指导和保障的过程。
本文将探讨战略管理的框架和策略。
一、战略管理的框架战略管理最基本的框架包括四个方面：定位策略、竞争策略、合作策略和创新策略。
1. 定位策略定位策略是指企业通过明确自己的核心业务、市场定位以及服务对象等，为自己在市场上开辟一片独特的营销领域。
定位策略的制定需要对市场进行深入的调查分析，了解市场需求、竞争格局、消费者心理等，以此来确定自己的市场定位并决定相应的产品和服务策略。
2. 竞争策略竞争策略是企业面对激烈竞争时，通过制定目标、选择竞争方式、利用优势资源等手段来对竞争对手发起有效的反击。
竞争策略的核心在于为企业创造有利的竞争优势，可以通过品牌知名度、产品质量、营销渠道等方面来实现。
3. 合作策略合作策略是企业在面对超越自身能力范围的业务时，通过与其他企业或组织进行战略合作来实现共赢。
合作策略的形式包括战略联盟、合作开发、收购兼并等。
在合作过程中，企业需要精确地制定合作目标和合作方式，确保双方在合作中各自获得利益的最大化。
4. 创新策略创新策略是企业通过持续创新和研发，不断开拓新的产品和服务领域，以保持竞争优势。
创新策略的实施需要企业具备强大的技术支持和创新意识，同时也需要规范的研发流程和合理的资源配置。
二、战略管理的策略根据企业的发展阶段、市场环境和竞争情况，战略管理的实施需要制定具体的策略。
下面将分析四种常用的战略类型：成本领先战略、差异化战略、集中战略和多角化战略。
1. 成本领先战略成本领先战略是企业通过提高生产运营效率、优化成本结构和降低成本等手段，实现产品价格的降低，以打入更广泛的市场份额。
成本领先战略的核心在于积极地降低成本，从而实现产品成本与市场平均价的比较优势。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过设计、品牌、服务等方面，使产品和服务与竞争对手区分开来，从而提高消费者的认同度和忠诚度。
战略管理分析框架
战略管理分析框架（总29页）本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21 year.March一、外部环境分析企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。
企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。
（一）行业结构分析在行业分析阶段，我们根据迈克尔•波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。
这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。
（A）现有竞争对手分析1、信息收集在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息：研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道收集竞争对手领导层的公开讲话收集专业机构的统计数据接触竞争对手的广告机构、咨询机构等进行一定范围的实地调查接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客收集竞争对手的公开报表访问竞争对手的网站2、竞争对手分析框架在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。
其分析模式可以用下面的图示加以说明。
（1）综合目标研究：我们主要通过收集的信息，分析下面儿个命题，得到竞争对手综合目标的结论：竞争对手的财务目标这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡组织结构及关键性决策的责任和权力分配这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作惜况，并且突出了战略重点。
董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历这些惜况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。
竞争对手的历史经营情况历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业中都存在着发展的惯性。
企业的控制和激励系统企业的控制和激励系统竞争对手的经营宗旨、价值观（2）企业假设识别：竞争对手的假设识别主要分为两类：1、竞争者对自己的假设2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设在识别竞争者假设时，可以着重回答下面的问题：竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法（3）现行战略分析在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。
战略管理框架1
外部环境
• 社会环境：间接影响——技术、经济、文 化、政治法律。
• 任务环境：直接影响——行业、市场、资 源、权利要求者。
• 外部战略要素：能对企业经营产生显著影 响的外部事件及趋势，其中有利的称机会， 有碍的称威胁。
• 社会宏观大势研判：经济发展趋势 • 行业中观前景考察：行业未来态势 • 微观经营环境分析：竞争合作关系 • 企业市场需求透视：终端顾客行为
• 得产品者得天下：以技术取胜 • 得渠道者得天下：以营销取胜 • 得服务者得天下：以支持取胜 • 得顾客者得天下：以满意取胜
• 只有与机会匹配的能力才构成优势； • 对无能者来说，机会就是一种威胁。
• 外部环境影响 • 内部条件决定 • 整合认知互动
战略决策前提
• 明确使命目标 • 立身之本、顾客理念、使命构想、目标表述 • 了解外部环境 • 战略要素、发展态势、市场力量、顾客分类 • 认清自身实力 • 服务流程、组织结构、特异资源、内外综合 • 关键是弄清体现在企业使命与目标、内部实力及
• 一个有效的组织结构，必须体现“简洁、 高效、愉快”的思想，满足实现战略使命 与目标的要求。
• 流程、结构、能力
• 顾客服务流程阐明了企业的活动任务，组 织软硬结构说明了对于这些活动任务的支 持框架，则资源能力为这些框架注入了生 命活力。
• 特异资源能力具有不可流动性、不可模仿 性、潜移默化性、顾客价值性四个特点， 主要表现在企业的找准、接近、服务、满 足、留住顾客的能力上。
• 使命表述 • 窄到能说明特别兴趣领域 • 为做与不做什么提供边界 • 作为指引公司前进里程碑 • 成为公司一切行动的指南
• 目标表述SMART • S 明确Specific、可拓展Stretching • M 可衡量Measurable • A能达到Attainable、可接受Accepted • R 有关联Relevant、能记录Recorded • T 可追踪Traceable、有时限Time-bound
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战略管理框架几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。
一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。
风雨过后的早晨，天刚刚放亮。
啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。
渐渐地，一个个小洞出现在船身。
天色放亮，诺亚突然听见船上有8220;咚咚咚8221;的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。
诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。
其他的动物却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。
鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。
猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，但却看着这个情景，乐得东倒西歪。
如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？结果一定是凶多吉少。
老板冲在一线，员工却无所事事。
遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择默然旁观，甚至有人幸灾乐祸，将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程了。
真正成功的公司的员工一定不会这样。
2003年起，我开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，我开始明白联想能够成功的秘密。
一年以来，我接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观。
这样的事例有很多：我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。
这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。
不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。
怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？压力第一种方法很简单，威胁和压力。
首先警告猴子，如果你不来抓住啄木鸟，这艘船就要沉了，大家都活不了。
万一此招不灵，就威胁猴子，如果你不来帮我抓啄木鸟，我先把你抓住，扔进大海。
在销售部门，主管有时也采用类似的方法，如果你再不能完成任务，我就请你走人。
指令往往是给予员工压力的方法，当指令被完成以后，压力就得到释放，因此压力在短期有效。
这样为了保持压力，主管就需要不断思考新的指令，并检查员工执行的结果。
如果带领团队仅仅依赖压力，员工服从于主管的指令，指令妨碍员工主动积极的思考，抑制他们的创造性。
压力是暂时的，很快会见效，但对员工起作用的时间比较短。
压力稍释，员工往往恢复到以前的工作状况。
激励第二种方法是激励。
告诉他，只要你帮我抓住啄木鸟，我就送给你一个香蕉，如果猴子不为所动，就再加一个苹果，直到打动他为止。
在销售团队中，我们为每个销售人员设置销售目标，达到目标销售人员就可以得到提成或者奖金。
设定目标是激励的基础，我们为销售人员设定每个季度或者年度的目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。
因此，激励往往在中期有效。
从为员工设置目标到达成目标的过程中，与压力相比，激励见效的时间要长一些。
理想和信念第三种方法是理想和信念。
告诉猴子，虽然现在我们缺衣少食，但是只要在航行几天就会到达新大陆，新大陆上有一座花果山，上面有瀑布和河流，河流两岸有鲜花和树木，树木上结满各种各样、闻所未闻的水果，山上有很多猴子，生活地很快乐。
只要我们一起努力航行达到新大陆，就可以从此过上幸福的生活。
猴子如果接受了这个理念，啄木鸟就成为实现理想的绊脚石，他不仅会立即动手赶走啄木鸟，每天一早起来就划浆拉帆，希望尽快到达那块大陆。
员工工作不仅仅是为了收入，他们也在思考自己的价值，以及自己的价值有没有在公司获得体现，当自己的理念与价值观与企业一致的时候，工作转变为员工的事业，他们不仅仅在工作，而是在发展自己毕生追求的事业。
与压力和激励相比，理想和信念持续的时间要长得多。
维持共同理想和信念的人们组合在一起，成为一个志同道合的团队，这样的团队是取得任何伟大成绩的基础。
优秀的领航者不会依赖单一的方法来保持员工的积极的心态，压力、激励和理想和信念是相辅相成的。
仅仅依赖压力，主管像一个监工，只有不停地监督员工，给予惩罚才能让员工继续工作。
如果仅依赖激励，我们不能了解员工工作的过程，当目标没有达到的时候，已经失去改进的时机。
员工生活在现实生活中，需要得到更多收入和奖金，仅仅得到一个描绘出来伟大的未来是远远不够的，他们不能生活在理想和信念之中。
仅强调短期的计划，将会是一个命令与服从的团队，丧失获利与创造力；仅有理想，团队将缺严明的纪律。
战略管理框架帮助员工树立理想和信念的方法是树立公司的愿景、使命和价值观。
愿景是公司未来发展的境界，员工发挥想象力，设想自己未来的位置。
使命是公司的业务范围，也就是在什么样领域发展自己的愿景。
价值观由使命衍生出来的经营理念，价值观通常包含如何对待客户、员工、股东、社会的行为准则。
激励员工依靠的是目标，愿景、使命和价值观是相对稳定的，企业的战略目标则是与时俱进的。
战略目标有明确的时限性，并且更加清晰和具体。
仅有策略是不够的，还需要建立起衡量策略的指标，比如要提高市场份额，就要看市场占有率；要员工满意，要看员工满意度调查的结果；这些指标可以说是公司经营结果的必要体现，也是产生一切目标的基础，因此没有公司的战略衡量指标，就谈不上进行绩效考核和考核。
策略是完成目标的方法，战略目标以上是公司层面的，策略主要存在部门层面，公司战略目标被分解到部门后，部门的目标和达到目标的方法。
在营销部门，比较常用的营销策略和方法是围绕产品、价格、区域（渠道）和促销来四个要素来达到销售目标。
其后又产生了产品生命周期、市场定位和细分理论。
目标营销理论正在渐渐地向客户延伸，最终达到客户与厂家之间的平衡点。
实施计划通常落实到团队中每个成员，并被细分到更短的周期，通常是每周。
由于与员工的奖励相关，因此目标也通常是清晰、具体和量化的。
以前销售目标通常比较简单，但现在销售目标越来越精细化，还包含含毛利润、重点产品和区域销售收入、应收账款、销售费用等多个指标。
制订销售目标的周期也越来越短，现在的销售目标往往包含年度目标、季度目标、月度目标甚至每周的目标。
从公司的愿景、使命、价值观、战略目标、策略和实施计划就构成了战略管理的框架。
通常用下图可以形象的表示出来。
愿景、使命、价值观、战略目标和行动计划应该保持一致性。
首先，它们应该承前启后，不应该相互矛盾。
例如公司的价值观中提出给员工创造发展空间，战略目标就应该在员工满意度方面进行体现，同时公司应该制订具体的员工发展的计划。
其次，部门和个人的目标和计划应该来自于公司的整体战略，公司的战略应该成为部门计划的指针。
公司应该按照下面的步骤帮助员工树立共同的理想和目标。
描绘企业愿景每个人都有自己的理想，这是加入企业前的经历和环境所造成的，例如：家庭的影响、教育环境、书籍和影视作品、朋友等，因此企业不能去代替员工设定目标，只能成为帮助员工自我实现的舞台。
但是这个舞台是否真的是员工希望的呢？这是一个双向选择的过程。
员工应聘工作的时候，员工就是在判断这个公司是否是自己发展的舞台。
企业要做的就是描绘出公司的愿景，愿景是一个公司的奋斗的最终目标，它是公司一切战略和目标的基础。
例如，戴尔计算机公司的愿景是：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。
确定了这样的愿景以后，就可以阐述公司的使命了。
树立公司使命企业的愿景还是过于笼统，为了具有更强的操作性，企业使命就是对愿景的细化。
使命是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺。
华为公司的使命宣言中的社会责任中写到：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
华为的员工在国外打开铺盖卷，睡在电信机房的时候，决不仅仅是为了自己的工作表现，他们一定想到他们的产品代表了国家，员工从使命中就寻找到了行为的依据。
培养员工价值观价值观是企业每个员工所信奉的行为准则，是使命的具体的延伸。
与使命相比，价值观更加具体和详细。
价值观往往篇幅较长，很多公司都将价值观做成小册子，发给每个员工。
联想公司的价值观（摘自联想网站）分为核心理念、企业精神、做人风格、企业道德、做事风格五个部分，下面是做人风格中的被称作8220;五多三少8221;的部分：多考虑别人的感受，少一点不分场合的训人多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑联想的每个员工加入公司的时候，都要经过一周左右的强化的8220;入模子8221;培训，公司的价值观在这个时候就深入人心，最终形成公司的企业文化。
帮助员工树立了长期的目标，有了志同道合的团队，接着就是该如何实现这些目标了，这就是营销策略的部分。
战略衡量指标公司的战略目标来自于公司的愿景、使命和价值观，也是衡量公司愿景、使命和价值观的体系。
例如，一家公司的使命是为自己的顾客创造价值，就至少要衡量客户满意度、市场份额这两个指标，如果这两个指标提高了，证明公司在为顾客创造价值方面得到进展，反之，如果这两个指标同时下降，意味着客户感到不象以前那么满意并开始流失了，证明在为顾客创造价值方面遭受挫折。
只有定期地衡量这些指标，并不断的改进它们，企业的核心战略才可以得到落实。
通常企业的关键绩效指标包含：8226;客户满意度8226;员工保持度8226;员工满意度8226;销售收入增长8226;利润边际（毛利）8226;净运营边际8226;技术投资8226;品牌认知率8226;市场份额8226;公司在股东中的形象8226;资产回报8226;股东投资回报8226;市盈率8226;专利和新产品开发这些指标分别来自平衡计分卡的四个方面。
现在这些指标还停留在公司层面，在营销领域应该采取什么样的策略来达到这些目标呢？。