人力资源管理方法论
马克思主义方法论与人力资源管理研究方法
马克思主义方法论与人力资源管理研究方法1. 引言1.1 马克思主义方法论与人力资源管理研究方法的重要性马克思主义方法论与人力资源管理研究方法的重要性在于其理论的深刻性和指导性。
马克思主义方法论以辩证唯物主义和历史唯物主义为基础，注重历史的发展和社会的变革，对于研究人力资源管理中的问题具有独特的价值。
马克思主义方法论能够揭示人力资源管理背后的深层次规律，帮助我们理解人力资源管理活动的本质和动因。
马克思主义方法论注重对历史和现实社会发展的分析，可以帮助我们更准确地把握人力资源管理领域的趋势和特点。
马克思主义方法论强调了人的主体性和社会的整体性，提倡综合性和系统性分析，有助于我们更全面地审视人力资源管理问题。
结合马克思主义方法论与人力资源管理研究方法，不仅可以拓展我们的研究视野，还能够提升研究的深度和广度，促进人力资源管理研究的创新和发展。
1.2 研究目的研究目的是深入探讨马克思主义方法论与人力资源管理研究方法的结合，分析其在实际研究中的应用和影响。
通过对马克思主义方法论与人力资源管理研究方法的理论探讨和案例分析，旨在揭示马克思主义思想对人力资源管理研究的启示和指导作用，进一步丰富和完善现有的研究方法体系。
通过对相关案例的分析，探讨马克思主义方法论在人力资源管理研究中的实际应用，从而提高研究的深度和广度。
通过本研究，旨在为人力资源管理领域的研究提供新的视角和方法，为解决实际问题和促进学科发展提供理论支持和实践指导。
通过探讨马克思主义方法论与人力资源管理研究方法的结合对研究的促进作用，为未来研究方向的展望和总结打下坚实的理论基础。
1.3 研究意义人力资源管理是组织管理中至关重要的一个领域，对于提高企业竞争力、促进员工发展具有重要意义。
而马克思主义方法论作为解决社会问题的理论工具，其思想体系在社会科学研究中具有重要地位。
将马克思主义方法论与人力资源管理研究方法相结合，既有助于深入理解人力资源管理的本质和规律，又有助于推动人力资源管理研究的深入发展。
人力资源管理理论介绍
人力资源管理理论介绍人力资源管理是一门涉及管理人力资源的学科，主要关注企业或组织如何有效地管理和开发其人力资源，以实现组织的目标。
人力资源管理理论是指在实践中发展起来的关于人力资源管理的原则、思想和方法论。
本文将介绍几个重要的人力资源管理理论。
1.科学管理理论：科学管理理论是由弗雷德里克·泰勒在20世纪初提出的，其核心观点是通过科学方法来提高生产效率。
泰勒强调通过分析工作过程和工作要求，制定科学的工作方法，科学设定工作标准，合理安排员工的工作任务，以提高生产效率。
科学管理理论的实践推动了生产力的大幅提高，对现代人力资源管理的发展产生了重要影响。
2.人力资源生命周期理论：人力资源生命周期理论是由罗伊·斯特雷因提出的，其观点是人力资源在组织中有其生命周期，即从引进新员工到员工离职，员工在不同阶段具有不同的需求和价值。
人力资源管理应根据员工不同的生命周期阶段，采取不同的管理策略和措施，以满足员工的需求并提高员工绩效。
3.福特模型：福特模型是由亨利·福特提出的，其核心观点是生产效率和员工满意度之间存在着紧密的关系。
福特通过推行高工资政策、缩短工作时间、提高工作条件等措施，提高了员工对工作的满意度，从而提高了工作效率。
福特模型的核心思想是员工满意度和组织绩效之间的正向关系，对于如何管理和激励员工具有重要启示作用。
4.人力资源流动模型：人力资源流动模型是由勒文·俄斯丁格提出的，其观点是人力资源应该像流动的水一样在组织内部进行合理的配置。
人力资源流动包括招聘、培训、晋升和内部调动等活动，通过适当的流动来实现人力资源的合理配置和发展，以增强组织的竞争力和灵活性。
5.双重职业路径理论：双重职业路径理论是由查尔斯·海华兹提出的，其观点是员工可以在技术专家和管理专家两个职业路径中选择，并进行双重发展。
这一理论认为，不同类型的员工有不同的职业发展需求，组织应该为员工提供不同的职业发展路径和机会，以满足员工的需求，并提高员工的工作满意度和工作绩效。
人力资源管理方法论
03
莫布雷中介链模型
莫布雷中介链模型的概念
莫布雷中介链模型是一种人力资源管理方法论，旨在通过识别和解决组织内部的人 力资源管理问题，提高组织绩效和员工满意度。
该模型强调人力资源管理和组织绩效之间的中介链关系，即人力资源管理和组织绩 效之间的联系是通过一系列中介变量实现的。
中介链模型的核心思想是，人力资源管理实践通过影响员工的态度和行为，进而影 响组织的绩效。
从而推动组织目标的实现。
锦标赛理论的核心思想是通过设 置合理的奖励和晋升机制，激发 员工的竞争意识，促使他们努力
工作并超越自己的目标。
锦标赛理论在人力资源管理中的应用
设定明确的晋升标准和奖 励机制
组织应制定明确的晋升标准和 奖励机制，使员工明确了解自 己的职业发展路径和获得奖励 的方式。
建立公平的竞争环境
特殊能力倾向测验在人力资源管理中的应用
招聘与选拔
通过特殊能力倾向测验，企 业可以评估应聘者的潜在能 力和适应性，从而筛选出最 适合职位的候选人。
培训与发展
职业规划
了解员工的优势和劣势，制 定针对性的培训和发展计划， 以提高员工的职业技能和绩 效。
通过特殊能力倾向测验，员 工可以更好地了解自己的优 势和潜力，制定适合自己的 职业规划和发展路径。
员工关系与福利
通过关注员工对组织的认知， 改善员工关系，提高员工满意
度和忠诚度。
认知相符理论的优势与局限性
优势
有助于提高员工的工作满意度、组织 承诺和工作绩效；有助于减少员工流 失和降低离职率。
局限性
过分强调员工认知与实际情况的匹配 ，可能导致忽略员工的个人成长和发 展；难以完全消除员工认知与实际情 况的偏差，需要持续关注和调整。
人力资源管理中的核心概念及方法论
人力资源管理中的核心概念及方法论人力资源管理是管理学科的一门子学科，旨在为组织提供最佳的人力资源利用和管理策略，来促进组织的健康发展和竞争力的提高。
1. 核心概念1.1 人力资本人力资本指组织中的员工所具有的知识、技能、经验和能力等资源，是组织内部最重要的资本之一。
成功的组织需要充分发挥员工的潜力，通过人力资本的培养、利用和管理，来实现组织目标的实现和企业价值的最大化。
1.2 组织文化组织文化是指组织内部的态度、价值观、行为规范和工作方式等，是组织的特有文化和品牌。
建立并维护良好的组织文化，可以更好地激发员工的工作热情和归属感，提高员工的满意度和忠诚度，从而增强组织的凝聚力和竞争力。
1.3 人力资源规划人力资源规划是基于组织目标和战略，通过分析预测和评价的方法，确定人力资源需求、供给以及调配策略的过程。
有效的人力资源规划可以帮助企业预测未来的人才需求，以便及时制定适当的人力资源策略和措施，从而满足企业的不同发展需求。
1.4 绩效管理绩效管理是一种管理员工绩效表现的系统化过程，通过设定明确的绩效目标、进行绩效评估和反馈、分配奖励和惩罚等手段来提高员工的绩效表现。
成功的绩效管理可以更好地激发员工的工作动力，提高员工的工作效率和效果，以及增强组织的竞争力和发展前景。
2. 方法论2.1 招聘和选拔招聘和选拔是人力资源管理的核心环节，是获取组织人力资源的重要手段。
有效的招聘和选拔需要明确招聘目标和要求、制定招聘策略和计划、选择适当的招聘渠道和方式、设计合适的反馈和评估机制等，并不断优化和完善招聘和选拔流程，以确保组织招聘和选拔的成功率和准确性。
2.2 岗位分析和设计岗位分析和设计是确定组织岗位职责、工作要求和技能水平等的过程。
通过岗位分析和设计，可以明确员工在组织中的职责和目标，以及组织的工作流程和任务分配方式，从而提高员工工作效率和组织绩效。
2.3 培训和发展培训和发展是组织和员工共同成长的重要途径。
有效的培训和发展需要制定明确的培训计划和目标，选取适当的培训方式和方法，注重培训效果的反馈和评估，以及鼓励员工不断自我学习和发展能力，从而提高员工的综合素质和组织的发展水平。
人力资源管理行业招聘方法论
人力资源管理行业招聘方法论在当今竞争激烈的商业环境中，招聘优秀的人才对于人力资源管理行业的发展至关重要。
招聘方法论是一种旨在通过有效的招聘策略和方法，吸引、选拔和雇佣最合适的候选人的系统化方法。
本文将探讨人力资源管理行业中的招聘方法论，并着眼于如何将这些方法应用到实践中。
一、市场调研和需求分析在制定招聘策略之前，人力资源管理人员应进行市场调研和需求分析。
市场调研可以帮助确定行业的招聘趋势和竞争对手的优势。
需求分析则有助于明确组织的人力资源需求，包括职位描述、技能要求和文化适配度等。
二、品牌建设和推广一个具有吸引力和有竞争力的品牌对于吸引人才至关重要。
人力资源管理部门应积极参与品牌建设和推广，以展示企业的文化、价值观和福利待遇等优势。
这可以通过在线和离线渠道来实现，例如企业网站、社交媒体平台和职业展会等。
三、多元化招聘渠道为了吸引更多的候选人，人力资源管理人员应该利用多种渠道进行招聘。
这包括在线招聘网站、社交媒体、内部推荐和校园招聘等。
通过使用不同的渠道，可以扩大求职者的范围，提高招聘效果。
四、有效筛选和评估为了挑选最合适的候选人，人力资源管理人员应该使用有效的筛选和评估方法。
这可能包括简历筛选、面试、技能测试和背景调查等。
通过综合使用这些方法，可以更全面地评估候选人的能力和适应性。
五、建立人才关系管理成功的招聘不仅仅意味着雇佣合适的候选人，还需要确保他们在组织中长期发展。
因此，人力资源管理部门应建立与候选人和员工的良好关系。
这可以通过提供培训和发展机会、提供有竞争力的薪酬福利、以及定期进行员工反馈和跟踪等方式实现。
六、数据分析和持续改进为了评估招聘方法的有效性和改进招聘策略，人力资源管理人员应该进行数据分析和持续改进。
这包括跟踪关键指标，例如招聘周期、候选人转化率和员工绩效等。
通过分析这些数据，可以及时发现问题并采取相应的措施。
结论人力资源管理行业的招聘方法论是一个复杂而关键的领域。
通过进行市场调研和需求分析、品牌建设和推广、多元化招聘渠道、有效筛选和评估、人才关系管理以及数据分析和持续改进，可以提高招聘效率和吸引更优秀的人才。
人力资源管理的5维度理论
如何改进、整合、优化企业人力资源管理运行环境，建立并导入科学的人力资源管理方法论，是当今中国国情下企业人力资源管理科学的重要课题。
在长期的企业管理实践中，笔者根据宇宙数理空间原理理论，结合现代企业人力资源管理实际，提出“五维度人力资源”论，并偿试建立“五维度人力资源管理模型”，用于企业人力资源管理实践。
“五维度人力资源管理”，即“能力素质、价值绩效、学习成长、职业发展、人本激励”五个维度，是基于企业实现员工与股东价值双赢目的，在现代企业人才管理理论指导下，结合企业用人管理实践探索而成。
旨在为现代企业人力资源管理提供务实的管理方法与实践模型，指导企业人力资源管理向更科学、健全、健康环境方向优化改进。
“五维度人力资源管理 ”基本观点：人力资源管理科学，从理论到实践是一个完善过程，要最大效益发挥发挥人力资源作用，需要从管理科学角度调整对人力资源开发与管理的认识维度。
人力资源开发与管理亦有其五个维度，即：能力素质维度、价值胜任维度、学习成长维度、职业发展维度、人本激励维度。
（能力素质测评人、价值绩效评价人、学习成长培育人、职业发展成就人、人本激励尊重人）。
对人力资源管理从五维度认识，可以提高对人才管理多面性、关联性、发展性与人的思维的全面认识，可以从系统角度对人力资源进行开发与管理，调整指导人才开发与管理实践中方法与角度，更有效地提高人力资源管理开发与管理效益。
首先是多面性的，无论是人才引进、人才的使用、人才成长、人才发展，都不是单一面，需要多维度开发与管理。
其次人力资源开发与管理是关联性的、各模快都相互联系与脉络相通，彼此因果联系，不能顾此失彼。
再次人力资源开发与管理是一个动态发展的过程，要从发展观点看待人才管理。
最后人力资源管理要体现人的主导思维，人才管理自始致终要体现主体人的基本思维理念。
“五维度人力资源管理 ”基本模型：一维直线（能力素质直线)—二维平面（绩效价值平面)—三维空间（学习成长空间）—四维时间（职业发展时间）—五维思维（人本激励思维）“五维度人力资源管理 ”基本原理：能力素质维度：单纯的“自然人”，从数理空间理论角度可视为一个点，即零空间。
人力资源管理研究方法
人力资源管理研究方法人力资源管理研究方法是指在人力资源管理领域中，为了解决问题、发现规律、推动实践而采用的一种科学方法论。
人力资源管理领域的研究方法主要包括定性研究和定量研究两种类型，下面将详细介绍这两种研究方法的特点及应用。
定性研究是指通过描述和解释研究对象的现象、过程、行为等，从而深入了解问题的性质和内在规律。
定性研究通常采用个案研究、访谈、观察等方法来收集和分析数据。
相对于定量研究，定性研究更加注重对个体和现象进行全面的描述和理解，适用于对人力资源管理中的情景和过程进行深入研究和理解。
定性研究的优点在于可以深入探索研究对象的内在规律和复杂性。
例如，在对员工离职原因进行研究时，通过访谈和个案分析可以了解到具体的离职原因，以及员工离职现象背后的原因和影响因素。
此外，定性研究也对于形成理论和提出新的研究问题有着重要作用。
然而，定性研究也存在一些局限性。
首先，由于样本数量有限，难以对整体人群进行普遍化的结论推断。
其次，研究过程中受到研究者主观因素的影响，可能存在研究偏见的问题。
因此，在进行定性研究时需要进行充分的数据收集和分析，以及严格的研究设计和质量保证控制。
定量研究是指通过收集和分析数值数据，运用统计学方法来描述和推断研究对象的特征、关系和规律。
定量研究通常采用问卷调查、实证研究等方法来收集数据，并通过概率统计模型进行数据分析和推断。
相对于定性研究，定量研究更加注重对大规模样本的整体情况进行量化和推断。
定量研究的优点在于具备较高的普遍性和科学性，可以对大规模样本进行量化和比较分析，得出具有统计显著性的结论。
例如，在探究员工满意度与绩效关系时，可以通过大样本的问卷调查收集数据，并运用相关统计分析方法来得出结论。
此外，定量研究也可以更好地验证理论和提出新的研究假设。
然而，定量研究也存在一些局限性。
首先，定量研究往往强调对已有假设的验证，对于一些新的问题和现象可能无法进行深入的探索。
其次，定量研究对于社会现象的复杂性和多样性可能无法充分解释。
人力资源6S
人力资源6S第一篇：人力资源6S：提升工作效率的重要工具在现代企业管理中，提高工作效率是一个重要的目标。
尤其是在人力资源管理领域，通过合理的组织架构和科学的工作流程，可以更好地发挥员工的潜力，实现企业的长期发展。
而6S是一种被广泛应用于人力资源管理的方法论，通过规范和改进现场管理，可有效提高工作效率。
本文将介绍人力资源6S的概念、原理和实施步骤，以及它对企业管理的积极影响。
人力资源6S是一种源于日本的管理方法，其核心理念是通过整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律六个步骤，达到促进组织流程优化、提高工作效率的目的。
首先，整理是指对现场进行清理和整理，将不必要的物品进行处理，使工作环境整洁有序。
其次，整顿是指对工作流程进行规范和改进，淘汰繁琐且低效的环节，提高工作效率。
第三，清扫是指定期对工作场所进行清理，保持良好的工作环境和工作秩序。
第四，清洁是指对设备、工具等进行清洗和维护，确保其正常运转。
第五，素养是指培养员工良好的行为习惯和职业道德，提高工作质量和效率。
第六，自律是指通过自我约束和自我管理，保持工作状态的良好，确保工作效率的持续提升。
在实施人力资源6S之前，有几个关键的要素需要考虑。
首先，企业领导要理解并支持6S的理念和实施，为其提供必要的资源和制度保障。
其次，需要进行员工的培训和意识转变，使其能够理解和接受新的工作方式，并主动参与实施过程。
最后，要建立全方位的监督和评估机制，确保6S的持续推进和效果的评估。
人力资源6S的实施步骤可以分为准备阶段、落地阶段和持续改进阶段。
在准备阶段，需要做好计划和组织工作，明确目标和时间节点，并进行员工的培训和意识宣传。
在落地阶段，需要逐个环节进行整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律的工作，并建立相应的管理制度和操作规范。
在持续改进阶段，需要通过实施评估和反馈机制，及时发现问题和改进措施，并不断提高工作效率和质量水平。
人力资源6S的实施可以带来多方面的积极影响。
人力资源管理的流程和方法论
人力资源管理的流程和方法论人力资源管理是企业管理的重要组成部分，其目的是实现员工和企业的良性互动，从而提高企业的效益和竞争力。
人力资源管理的核心是人才的招聘、培养、管理和激励，促进员工的个人成长和企业的发展。
本文将从人力资源管理的流程和方法论两个方面进行探讨，帮助读者更好地理解和实践人力资源管理。
人力资源管理的流程人力资源管理的流程包括招聘、培训、考核、激励和离职等环节，每个环节都需要注意不同的问题。
具体如下：一、招聘招聘是人力资源管理的第一步，其目的是寻找符合企业需求和文化的人才。
招聘的关键在于把握以下几个环节：1. 确定招聘需求。
根据岗位职责和企业发展规划，明确所需的人才类型和数量。
2. 制定招聘计划。
根据招聘需求，制定合理的招聘流程和时间安排，同时准备好招聘宣传资料和筛选标准。
3. 招聘宣传。
采用多种渠道宣传招聘信息，包括企业网站、招聘网站、校园招聘、社会招聘等。
4. 筛选面试。
根据预设的筛选标准，对符合条件的求职者进行面试，从中选出最适合企业的人才入职。
二、培训培训是人力资源管理的重要环节，其目的是帮助员工适应企业的文化和发展需要，提高工作能力和素质。
培训的关键在于把握以下几个环节：1. 培训需求分析。
根据员工的工作需求和成长需要，确定适合的培训类型和内容。
2. 制定培训计划。
根据培训需求，制定合理的培训安排和时间表，确定培训地点和讲师等资源。
3. 开展培训。
采用多种形式和方式，包括课堂培训、研讨会、实习和考察等，为员工提供系统的知识和技能培训。
4. 培训效果评估。
对培训效果进行监测和评估，制定反馈措施和改进措施，不断提高培训质量和效果。
三、考核考核是人力资源管理的必要环节，其目的是评估员工的工作业绩和表现，为员工晋升、涨薪和激励提供依据。
考核的关键在于把握以下几个环节：1. 设置考核目标。
根据企业战略和员工职责，明确考核目标和标准，包括工作绩效、行为表现和成长态度等。
2. 实施考核方法。
方法论：如何落实核心价值观在人力资源管理中的贯彻
方法论：如何落实核心价值观在人力资源管理中的贯彻。
一、明确核心价值观的意义我们必须明确核心价值观的意义。
核心价值观是企业文化的灵魂，反映了企业的信仰、意义和使命。
核心价值观贯穿于企业的文化、管理、员工行为和企业形象中。
明确核心价值观的意义，可以帮助企业管理者更好地导向员工的行为，传递正确的企业文化，提高员工的满意度。
二、建立符合核心价值观的招聘标准建立符合核心价值观的招聘标准。
在招聘过程中，必须建立核心价值观为标准的招聘流程，以确保招聘候选人符合企业文化要求。
招聘时需要关注候选人的职业品德、职业素养、适应力和团队合作精神等方面的表现。
这样，就能更好地落实核心价值观，在企业中树立正确的价值观念和态度。
三、注重员工的培训和实践注重员工的培训和实践。
员工的能力和实践经验对于构建企业文化非常重要。
在培训中，可以依据核心价值观建立的培训课程和模型，培养员工的职业信仰、职业操守和职业行为。
员工应该更加积极地参与企业文化和价值观的实践。
此外，通过开设有关企业文化和核心价值观的分享会、座谈会、交流会或其他活动，可以进一步加深员工的理解和感知，增强员工与企业的共同价值观。
四、建立考核机制建立考核机制。
作为人力资源管理者，我们需要采用多种方法来建立与核心价值观相符的绩效考核机制。
绩效考核应该体现企业文化和核心价值观的要求，以尽可能确保员工的行为和激励措施与企业的愿景和价值观保持一致。
通过制定合适的考核标准和流程，实施公正的绩效考核，激励员工向更高的价值观要求发展。
五、定期总结和评估我们应定期总结和评估。
在人力资源管理过程中，我们应该始终关注如何落实核心价值观。
检查和评估是检测此项工作是否成功的关键，只有经过周期性评估和反馈，我们才能发现并纠正管理方法中的缺陷，制定出更具针对性、更符合企业特点的管理方案。
落实核心价值观需要一个系统化的方法和策略来推动。
因此，作为人力资源管理者，我们应该认真分析企业的核心价值观和企业文化，定期进行评估，并采取相应的措施进行调整和优化。
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人力资源管理的组织
人力资源管理的组织主要是从公司的管 理层面来看待公司的人力资源管理。 人力资源管理的组织的主要任务是在公 司人力资源管理战略的指导下确定人力 资源管理的各种规章制度、实施流程和 方法。 包括：
– – – – – 岗位分析与说明 岗位的考核 人员招聘与配置 部门业绩的考核 员工个人未来的发展
人力资源的四个角色和作用
公司战略与发展 公司战略的支撑
公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 绩效管理 员工培训 和发展 组织变革
战略层面
组织变革的 代言人
员工参与Leabharlann 管理层面 操作层面流程
人 人 人 人
薪酬政策 福利 制度遵守 人力资源信息系统
员工关系
员工满意度 调查 劳资关系
环境与安全管理
环境安全管理 工作环境管理 雇员健康服务 安全管理
内容提要
现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
人力资源解决方案的设计原则
人力资源战略应支持企业经营战略并指导员 工行为，以实现企业经营目标； 工行为，以实现企业经营目标； 薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要 薪酬管理不应被视作管理企业的工具， 以薪酬计划应付所有的问题； 以薪酬计划应付所有的问题； 公正和公平是考核与激励的设计准则 公正和公平是考核与激励的设计准则
个人绩效管理对公司的影响
团队成员之间的冲突与挑战 个人成果
目标
个人承担的 责任与 行动方案
团队成果
整合个人意志 达成团队目标
组织的成果
公司远景 与目标的 认同
竞争与反抗
对自己/他人能力 对自己 他人能力 的怀疑与不参与
角色/责任 角色 责任
知道自己的 强项与弱项
责任清楚的 界定和说明
资源利用 最大化
William Durant 吉左卫门 托马斯沃森 波音 保罗盖蒂 松下幸之助 哈默 戈莱德 雷文 沃尔特迪斯尼 唐拉德希尔顿 堤义明 麦肯尼尔
1908 1912 1912 1916 1916 1917 1866 1918 1919 1919 1920 1920 1923 桑德士 1930 李秉哲 1938 休略特、帕卡德 1939 雷 克鲁克 1954
领导
值得信赖
关系
同事关系 上下级关系 客户关系
Presented by Hewitt’s Dr. Edward Gubman, Human Resource Planning Society Annual Conference, April 2000.
如何保持公司的吸引力
理想/ 理想 价值
事业吸引力
人力资源管理方法论
内容提要
现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
内容提要
现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
长寿公司
排行 公司名称
1. 2. 3. 4. 5. 6. 斯多拉(stora)公司 苏米托莫公司 杜邦公司 纽约时报 李威施特劳斯公司 摩根财团
成功企业的特征
以人为本、 以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估， 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度 调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同 事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通 的事业。 ——（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼 的事业。
杰出企业管理理念变化
60年代 年代
关注生 产环节 的管理
70年代 年代
重视市 场销售 的管理
80年代 年代
偏向资 产运营 的管理
90年代以来 年代以来
强调以发挥人的 潜力、 潜力、强调企业 文化为主的人力 资源管理
经验管理
制度管理
文化管理
人事管理&人力资源管理 人事管理 人力资源管理
什么是 人事管理 ？ 什么是 人力资源管理 ？
创始人
创立时间
1288 1590 伊雷内杜邦 1802 亨利雷蒙 1851 李威施特劳斯 1853 约翰爱尔 1861 庞特摩根 7. 西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903
物质激励 精神激励
公司战略与人力资源管理的关系
公司战略与目标 人力资源 战略 人力资源 组织 人力资源 运作 个人 绩效管理
明确
企业价值观 公司使命 公司远景
协调企业 发展战略 与人力资 源政策、 制度之间 的关系
确定组织 内人力资 源政策的 实施方法 和制度
开展人力 资源日常 运作
员工的个 人绩效计 划和管理
Personnel Administration Human Resource Management 人力资源管理
企业外部 战 略 性 合作关系 通 才 集中于群体 范围广泛
人事管理
环 境 机 构 企业内部
事务性、操作性
管理方式 人 活 员 动
职 能 式 专 家 集中于个人 范围狭窄
人力资源管理的使命
– 公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的 公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的 信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如 例如： 信息，这些信息有时甚至比其它要素 例如：薪 资数额)更加重要 更加重要。 资数额 更加重要。 尽量将计划设计地简单明了。 尽量将计划设计地简单明了。
战略层面
管理层面
运作层面
公司发展战略与人力资源战略的 关系 战略层面
从公司发展的整体战略上考虑： 从公司发展的整体战略上考虑： 人力资源部门是
– – – – 公司战略的支撑者 组织变革的代言人 企业管理的专家 员工关系的专家
管理层面 操作层面
要从以上四个方面来协调公司发展战略 与人力资源政策和制度的关系
通过价值增值服务、适时地帮助、 准确而谨慎的建议，对公司的日 常运作产生积极、建设的影响， 为公司的业务发展提供支持。
人力资源管理的核心目标
吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能 并使他们的技能得到利用和发挥，激励他 们完成既定的目标并使他们从工作中获得 满足感，留住员工是他们与公司一起成长。 吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才
绩效管理 员工发展 职业生涯设计 业务指导 员工岗位/能力级别 组织发展
人力资源管理. 人力资源管理. 人力资源信息管理 员工调查 人力资源政策检讨 人力资源管理流程改进 文档控制
薪酬管理 公司薪酬政策 公司激励体系 股票期权计划
企业文化与价值管理. 企业文化与价值管理. 公司远景 公司发展目标 企业文化建设 团队精神培养
创始人
创立时间
排行 公司名称
18. 通用汽车公司 19. 住友集团 20. IBM公司 21. 波音公司 22. 盖蒂石油公司 23. 松下电器公司 24. 西方石油公司 25. 时代华纳公司 26. 迪斯尼公司 27. 希尔顿公司 28. 西屋企业集团 29. 雅普公司 30. 克莱斯勒汽车公司 31. 肯德基 32. 三星集团 33. 惠普公司 34. 麦当劳公司
企业管理的专家 日常管理和运作
员工关系的专家
人力资源管理功能的发展
大
人力资源 战略计划
战略层面
公司文化 与形象 公司业务 支持
对公司业务的影响和贡献
组织变革 员工满意度 调查 员工参与 雇员本地化 员工关系 劳资关系 福利 环境、健康与安全 制度遵守 员工培训 与发展 薪酬政策
管理层面 操作层面
绩效管理 人力资源 信息系统
小
劳资关系
员工关系
员工个人
组织效率
人力资源管理功能的不断完善
人力资源战略的组成部 分
公司未来人力需求规划 薪酬和福利管理制度
战略层面 管理层面 操作层面
根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况， 根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来 年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求 年内的公司人力资源需求情况 哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。 根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。 从而达到吸引人才、留住人才的目的。 从而达到吸引人才、留住人才的目的。 绩效管理 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 职业生涯管理 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到 最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 文化与价值建设 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动， 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公 司的目标。 司的目标。
长寿公司的共同的关键要素
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认 长寿公司要有凝聚力， 同感。 同感。 长寿公司是善于创新。 长寿公司是善于创新。 长寿公司在财政上是谨慎的。 长寿公司在财政上是谨慎的。