WM工厂生产能力评估(FCCA)-验厂要求
WM工厂生产能力评估(FCCA)----验厂要求
·工厂质量体系
1.0 工厂的设备和环境
1.0.1在生产，修整，成品，检验，包装和装载等车间的照明充足。
1.0.2在生产，成品和包装车间，工具设备要保持干净整齐，
1.0.3工具设备等有单独的校验区域，配备校验工作台，并有适当的通风条件
1.0.4要有书面的对设备工具的有害物/发霉和潮湿的管理计划，和经常进行检查的纪录。
1.0.5不能发现有窗户破损和屋漏等情况。
1.0.6必须有检针器
1.0.7工厂必须严格执行尖锐物管理程序，防止剪刀，刀子，刀片，碎玻璃和断针等混在产品里面。（非常重要！）
1.0.8工厂有备用的电力供应设备：发电机等。
1.1 机器的校准和维护
1.1.1工厂的机器和设备适与生产沃尔玛的产品。
1.1.2工厂有定期清洁和修理机器设备的书面制度和程序
1.1.3工厂的机器设备清洁，运行状况良好。
1.1.4在机器，设备和工具上用标签标明上一次维护/校准的日期和时间表
1.1.5需要修理的机器，设备和工具等需要使用标签标明，以避免误用。
1.1.6工厂有适当，整洁的存放区域存放需修理的工具，将其摆放在有标签标明的架子上。
1.1.7工厂有机器，工具，备件和设备的相关文件和最新的详细目录。
1.1.8工厂拥有具有一定的技术水准和设备的维修组，以对机器进行必要的维修和校准。
2.0 质量管理体系
2.0.1工厂已经建立起适合他们产品和程序的质量管理体系
2.0.2.工人和检查员熟悉该质量政策和目标
2.0.3工厂有书面的客户反馈体系和书面的召回程序。
2.0.4工厂的质检人员和生产活动是相分离的。（非常重要！）
2.0.5生产管理人员和质检小组一起工作并讨论解决质量问题。
2.0.6工厂要有适当的制度和程序控制物理上的，化学上的和生物学上的玷污和污染，以避免损坏产品，危及工作人员的健康。
2.0.7工厂要对化学品，原料和设备和工具的使用进行风险评估，确认其是否具有风险。
3.0 来料控制
3.0.1熟练的执行原料先进先出制度。
3.0.2工厂有对进厂的各种原辅料进行质量检查的程序
3.0.3原料的进出受到监控并有书面纪录。
3.0.
4.工厂有所购原料的详细资料。
3.0.5.工厂有书面的程序和参考样品，以确保购入的原材料符合规格和说明。
3.0.6工厂要有对原料的隔离制度，以避免被不合格品意外玷污。（非常重要！！）
3.0.7.工厂需要将质量合格的产品同不合格的产品隔离，识别并替换不一致的产品或原料。
3.0.8工具设备的存放区域必须有充足的照明，良好的通风条件和干净整洁的环境。
3.0.9将原辅料适当的堆叠，用标签标明以进行辨别，并且必须离开地面（不能直接堆在地上）
3.0.10 化学品和维护机器的物质必须清楚的标明并适当的进行存放，以避免玷污其他产品。（非常重要！！）
3.0.11 和染色有关的原辅料，例如面料，真皮，合成PU/PVC, 必须按批号存放。
4.0 工艺和生产控制
4.0.1工厂是否有为产品开发部门提供单独的工作区域? （产品开发是新产品设计,创造和行销的努力行为）
4.0.2工厂在产品的设计和开发过程中是否每天学习并且应用产品安全装置;评估图案样式，模具和样品？
4.0.3产品开发是否包含包装设计和符合工业标准的测试？
4.0.4工厂是否每天安排时间集体研究产品，并根据消费者的利益开发更简便易用的产品？
4.0.5在每一个操作阶段上，工厂都要有书面的生产程序。
4.0.6在每一个操作阶段上，工厂都要有书面的质量管理程序。
4.0.7在生产开始之前，工厂是否开产前会？
4.0.8在产前会上，生产和质量检查员是是否出席？
4.0.9（非常重要！！）在产前会上，质量和安全标准的回顾，确认，和提高是否有书面的纪录？
4.0.10 在正式投产之前，工厂是否进行“试生产“ —根据详细资料回顾产品的质量，并记录正确行为和结果？
4.0.11 现在生产的产品的质量是否可以接受？(检查3件或4件已经生产出来的产品)
4.0.12 正在生产的产品是否进行了厂内的测试？（要求提供测试报告副本）
4.0.13 质检人员是否根据确认样和相关详细资料核对初样？
4.0.14 是否有充足的样品，如初样，参考样和工作指示书等给工人适当的指导？
4.0.15 工厂是否使用有缺陷的/不合格的样品作为常见缺陷的展示样品?
4.0.16 (非常重要)如果产品的质量不符合要求，质检员是否有权利停止生产？
4.0.17 每个工艺流程都要在流水线上通过质检员的检验。
4.0.18 工厂是否使用统计学工艺管理？
4.0.19 工厂的质检员根据AQL标准或者根据其他工业标准进行检验。
4.0.20 工厂是否对最终产品进行100% 的功能性检查？
4.0.21 工厂行为是否正确？是否使用根本原因分析方法？（举例说明）
4.0.22 工厂是否在适当的位置张贴指导方针，以确保产品包装正确？
4.0.23 包装车间是否有足够的空间来进行包装？车间是否整洁？
4.0.24 包装好的纸箱存放在封闭的区域，不会受到阳光的暴晒或者受到天气潮湿的影响。
4.0.25 工厂是否追踪并留存及时装船的纪录？
4.1 供应商和转包商
4.1.1工厂是否有选择和确认供应商的书面记录？
4.1.2工厂是否追踪，评价并书面纪录原料供应商的可*性（表现）？
4.1.3工厂是否已经建立有书面纪录的质量程序？工厂是否评价和监督次一级转包商的质量情况和可*性？
5.0 厂内产品测试
5.0.1工厂是否有厂内的实验室测试？并且购置了适当的设备？
5.0.2所有的测量和测试仪器的刻度有效。.
5.0.3不同工业标准的测试指南可以作为参考。.
5.0.4厂内的实验室技术员要经过适当的培训才能进行产品测试。
6.0 最终验货
6.0.1工厂的检验员是否进行最终验货并且进行书面记录？
6.0.2所有带有箱单和箱唛的确认样或参考样都可以为工厂的检验员提供参考。
6.0.3如果厂内验货有问题，则必须在客户进行最终验货之前进行改正。
6.0.4只有得到客户的允许，工厂才能出运货物。
7.0 人力资源和训练
7.0.1工厂需要持续地对所有的员工进行在职培训，并作书面纪录。如果要雇用已经有技能的工人，则要惊醒雇用前的测试。（非常重要！！）
7.0.2.工厂还要对电力/机械工程师，机械工，检验员，和实验室技术人员进行专业的培训，并作书面纪录。
7.0.3必须保留新工人和所有的固定工人的考勤等表现纪录。
产能规划
产能规划 产能规划的步骤 1.估计未来能力需求 在进行产能规划时，首先要进行 需求预测。由于能力需求的长期 计划不仅与未来的市场需求有关，海域技术变化，竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。 在制造业企业中，企业能力经常是可以利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。 将这些设备信息输入APS，通过APS可快速实现未来能力的评估。 2.计算需求与现有能力之间的差 当预测需求与现有能力之间的差为正数时，就需要扩大产能，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力扩大必须考虑到各个工序能力的平衡。当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节的所拥有的生产能力往往不一致，既有富余有瓶颈的环节。而富余的和瓶颈的环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这个制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张——增加该工序能力——未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。 利用APS可快速发现瓶颈环节，方便企业管理者决策。 3.制定候选方案 处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略
或者中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班，外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑到内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出3-5个候选方案。 利用APS模拟排程，制定多种可供选择方案。 4.评价每个方案 评价包括两个方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收清况。这里，可使用净现值法，盈亏平衡分析法，投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际上仍可进行评价时，可对未来进行一系列的假设，例如：给出一组最坏的假设：需求比预测值要小，竞争更激烈，建设费用更高等等：也可以给出一组完全相反的假设，用多组这样的不同假设来考虑投资方案的好坏。 企业管理者利用APS模拟与评估功能，对多个方案进行选取。 产能规划的制定的三个时期 长期计划：长期计划是指时间在一年以上的产能规划。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长时间内消耗完毕，如建筑物，设备，物料设施等等。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产能计划。长期计划具有战略性质。 中期计划：中期计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇），新工具的增加，小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。 短期计划：短期计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或者每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需要作相应的调整，这包括超时工作，人员调动或替代性生产程序规划等。 产能规划的层次性是指对于不同层次的经营管理者，生产计划能力的意义不同，具体如下： 公司层级：企业副总经理总心的是企业内部各工厂的总体生产能力的大小，因为他（她）要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金需要多少呢？可以通过分析总体生产能力得到答案。财政学的投资预算部分涉及到这些方面的知识。 工厂层级：工厂的经理(Plant manager,PM)则更关心全工厂的生产能力状况，他（她）们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。由于一年中需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。
产能评估与计划
生产型企业的产能评估与计划 生产能力体现的质与量过程和趋向，正是不遗余力地贴近柔性管理，也就是在充分预估人、物、机各种情况下，获得生产计划与实际完成的调节、变通和灵活掌控。 生产 生产是制造业管理的最主要部分，如何应对自身的生产能力评估，即"产能"有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出"产能"的工作承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求。 在实际操作上，关键是工作流程与监控手段是否得当，从订单需求的有效性到生产周期的确认；需要评估在正常生产情况下的物料供应时间，销售有效性，生产部门如何"留力"和利于对"冲灯"的加急单、补单或暂缓单时的调整。 生产进度是涵盖了人、机、物主要资源的配合，反映了现场工作的实操性；也是检验管理人员和岗位操作人员的实通过人的活动流形成工作流状态，匹配于投入→转化→产出的过程。其作业模式，不仅体现为适合、灵活和有效。而且，在反响资金和成本效益方面；更检验其支持元素所产生的合力作用。 1、生产型企业的产能评估 作为制造型企业，如何进行自身的生产能力评估，即"产能"有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出"产能"的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求；也会造成在制品与库存增加。如太少的"产能"又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。因此，生产能力是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的。见以下解读图示。
〖应用描述〗 生产能力衡量，简单地说是生产设备在一定时间内（通常是每周或月）所能生产的产品数量。正常产能是过往生产设备的平均使用量，最大产能是生产设备所能最大程度产量，这是满负荷产量。它是一个理论参考值，是作为计划产能的参考。而作为计划产能是未有把相关主客观因素考虑在内工时计算。因此，标准衡量值也就是有效产能。它是使用机器和设备生产中，把维修、待料和生产过程返修的不良品等因素都考虑在内，从而作为考核生产部门的标准（业绩指标）基准。 其生产能力体现的质与量过程和趋向，正是不遗余力地贴近"柔性管理"，也就是在充分预估人、物、机各种情况下，获得生产计划与实际完成的调节、变通和灵活掌控。 〖实操提示〗 对运用和涉及生产设备较多的企业产能分析和衡量，应注意： ★该企业生产机台的制造流程和承受能力，主要是机台运转的满负荷。同时，要预留材料准备
生产能力的计算
生产能力的计算 在采纳流水线生产方式的服装企业，企业生的能力能够通过综合平衡的方法来确定，裁剪、缝纫、包装是服装加工过程的三个要紧环节。其中缝纫环节是服装加工的主导生产环节。主导生产环节的能力决定了其差不多生产车间的能力，同进也差不多限定了工厂的生产能力。同时考虑到主导生产环节与其它生产环节的能力平衡了，当两者的能力不一致时，假如辅助部门的能力不足，能够采取各种措施来提主它的能力，以保证差不多生产车间能力得到充分利用。一般来讲，该工厂的生产能力由缝纫车间的能力决定。 工厂的缝纫车间的生产能力，应该是车间内各缝纫班组生产能力的总和。 关于各班组生产能力的计算，考虑到企来自身情况并非由机器设备的生产能力决定。其约束因素要紧包括班组人数、人员技术熟练程度、工序安排、工作时刻以及加工产品的复杂度等。以上因素集中反映在每日的生产量上，因此在评估各班组生产能力时能够利用以往收集的班组日生产量，除去一些不相关因素，得到班组在正常上班时刻的正常生产量。最后利用企业代表加工产
品统计各班组的生产能力，从而能够得出整个工厂的生产能力。 具体步骤： （一）利用正态分布统计已往各班组日生产量，具体方法是将近期连续性生产某种型号产品的日生产量 按大小排列，并分段计算出在每段中日生产量出 现次数，并将出现次数最多的段的中间值作为班 组的日生产量。
同时也能够考虑用日生产量的平均值，但必须考虑班组出现的个不数据差异较大的时的阻碍，最后，还应该将班组因转产的缘故导制日生产过低进行权衡。 （二）统计在前段时刻的加班情况，通过一定系数的转化，计算出正常班次时刻生产的日生产能力 P正=8/11*P加 有条件的话能够将转化系数详细到各班
产能评估管理规定
产能评估管理规定 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
1.0目的 规范产能评估流程,确保生产线产能满足客户交付需求，提前识别产能瓶颈并采取措施,避免交付问题。 2.0范围 本作业指导书适用于本公司所有部门。 3.0职责 3.1制造部：负责物流计划的执行。 3.2技术质量部：负责技术方案和产能提升方案制定。
3.3物流部：负责客户订单信息,预测订单信息的收集和计划工作的安排。 3.4采购部：负责委外资源的协调和调用,紧急物料协调。 3.5市场部：负责及时与客户沟通协调及报警工作。 4.0流程 4.1新项目产能评估 特殊工艺或特殊工装设备识别，在公司没有资源的情况下，在项目前期必须确定，外协加工或公司内部采购新设备加工。内部采购新设备的，进行《设备采购流程》。 试生产启动时，零部件事业部根据客户一年预测信息（或量产前三个月预测信息），进行产能评估分析。完成产能分析报告。 4.2周产能评估 每周四下午物流部物流计划科长组织相关人员，开周产销协调会议，将下周及下下周客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。 4.3月产能评估 每月（25-30号）物流部物流计划科长组织相关人员，开月度产销协调会议，将下月及下下月客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。4.4年产能评估 每年12月中旬，市场部将客户下一年预测发布给物流部，物流部将信息反馈给制造部，其中包括第二年要停产的项目和要新量产的项目的年预测量和月预测量，制造部组织相关人员，对所有项目进行产能分析，完成《年度产能分析报告》。并根据《年度产能分析报告》列出第二年的人、机、料、法、环的新增或减少计划，并完成第二年的部门年度预算。完成各项预算表格。并根据实际情况执行预算。 5.0产能评估原则 5.1.注塑车间产能按每月正常工作22天，每天22小时工作制计算。 5.2.涂装车间产能按每月正常工作22天，每天11小时工作制计算。 5.3.装配车间产能按每月正常工作22天，每天11小时工作制计算。 5.4.客户包材装类：包含目前给客户供货的包材的实际统计数量及周转数量，并确认是否能满足本周，本月或本年的周转要求，是否符合成本预算等，不符合周转要求时，必须完成《包材申请专题报告》，报公司批准并进行包材采购。
WM工厂生产能力评估(FCCA)-验厂要求
WM工厂生产能力评估(FCCA)----验厂要求 ·工厂质量体系 1.0 工厂的设备和环境 1.0.1在生产，修整，成品，检验，包装和装载等车间的照明充足。 1.0.2在生产，成品和包装车间，工具设备要保持干净整齐， 1.0.3工具设备等有单独的校验区域，配备校验工作台，并有适当的通风条件 1.0.4要有书面的对设备工具的有害物/发霉和潮湿的管理计划，和经常进行检查的纪录。 1.0.5不能发现有窗户破损和屋漏等情况。 1.0.6必须有检针器 1.0.7工厂必须严格执行尖锐物管理程序，防止剪刀，刀子，刀片，碎玻璃和断针等混在产品里面。（非常重要！） 1.0.8工厂有备用的电力供应设备：发电机等。 1.1 机器的校准和维护 1.1.1工厂的机器和设备适与生产沃尔玛的产品。 1.1.2工厂有定期清洁和修理机器设备的书面制度和程序 1.1.3工厂的机器设备清洁，运行状况良好。 1.1.4在机器，设备和工具上用标签标明上一次维护/校准的日期和时间表 1.1.5需要修理的机器，设备和工具等需要使用标签标明，以避免误用。 1.1.6工厂有适当，整洁的存放区域存放需修理的工具，将其摆放在有标签标明的架子上。 1.1.7工厂有机器，工具，备件和设备的相关文件和最新的详细目录。 1.1.8工厂拥有具有一定的技术水准和设备的维修组，以对机器进行必要的维修和校准。 2.0 质量管理体系 2.0.1工厂已经建立起适合他们产品和程序的质量管理体系 2.0.2.工人和检查员熟悉该质量政策和目标 2.0.3工厂有书面的客户反馈体系和书面的召回程序。 2.0.4工厂的质检人员和生产活动是相分离的。（非常重要！） 2.0.5生产管理人员和质检小组一起工作并讨论解决质量问题。
怎样为公司计算生产能力
怎样为公司计算生产能力 生产能力（产能）对于所有企业以及企业所有层级来说，都是一个重要的问题。生产能力是指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。这里的作业单元可以是一个工厂、部门、机器或单个工人。 一、确定生产能力的计算单位 由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在计算生产能力以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。 1、投入和产出量 生产能力同投入量和产出量密切相关，不同的企业可以根据自身的性质和其他情况选择投入量或产出量作为生产能力的计量单位。 当企业以产出量作为计量单位时，则需考虑企业生产的产品种类有多少，如果只有一种主要产品，则可以以该产品作为计量单位；如果生产多种产品，则很难以其中某一种产品的产出量作为整体的计量单位，这时可采用代表产品计量法。选择出代表企业专业方向、产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可利用换算系数换算到代表产品。换算系统Ki的计算公式如下： Ki=ti/to 式中：Ki—i产品的换算系数； ti—i产品的时间定额； to—代表产品的时间定额。 有时企业用产出量计算生产能力准确度不高，不能很好的反映生产能力，则可以用投入量作为计量单位，如总设备数、装机容量等。 2、以原材料处理量为计量单位 有的企业使用单一固定的原材料生产多种产品，这时以年处理原材料的数量作为生产能力的计量单位是比较适量的。这类企业的生产特征往往是分解型的，使用一种主要原料，分解制造出多种产品。 二、确定影响生产能力的因素 1、产品因素 产品设计对生产能力有巨大的影响。如果生产相似产品，作业系统生产这类产品的能力要比后续产品不同的生产能力大。一般来说，产出越相近，其生产方
工厂评估
工厂评估工厂评估
概述 工厂评估就是评价工厂的能力能否满足 Target 的要求和预期。 Target 每年都会评估所有 Target Sourcing Services（TSS）和 Quality Assurance Initiative（QAI）工厂是否达到 Target 标准要求。TCPS 在必要时可进行较频繁的评估。这些评估由在全球各地的Target Compliance and Production Services（ TCPS）负责执行。 备注： ?工厂评估是按每个工厂地址进行，而非供应商/工厂关系。 ?根据 TCPS 的决定，工厂评估可由 Target Approved External Business Partner （Target 授权外部商业合作伙伴）执行。 目录 1. 工厂评估目的 2. 工厂评估准备 3. 工厂评估内容 4. 工厂评估流程 5. 推荐的工厂测试设备、能力和流程 目标 ?理解 Target 的工厂评估流程以及为何重要的原因 ?了解何时进行工厂自身评估 ?了解 Factory Evaluation Corrective Action Plan（工厂评估纠正行动计划，即 CAP）的预期目标 ?了解测试产品所用的设备和工艺 资源 POL：产品开发 > 要求和程序 > 品质保证（服装或杂货）> 工厂评估/商业合作伙伴管理（BPM） 1. 工厂评估的目的
?验证品质与制造工艺是否与 Target 的标准和需求相符，若有必要，提供改进日程表并由 TCPS 负责跟进。 ?记录工厂的产能和实力，以便在下达订单时作为参考。这包括： o品质能力–在案品质计划及其在工厂的实施情况 o产品能力–产品类型及所用原料 o生产能力–生产产品所用的设备类型 o处理能力–工厂（包括设备和工人）当前在多大程度上达到满负荷运行，以及增加产能的可用提升空间。 ?工厂评估结果与纠正行动计划将与工厂列表中的所有供应商共享，同时会复制给 BPM 中的工厂合作伙伴。 2. 工厂评估准备 在 TCPS 开始工厂评估之前，工厂需要收集以下文档。评估员在进行工厂评估时会审查所有文档。在工厂评估之前准备这些文档可提高工厂评估的效率。 仅供评估员审查的工厂文档包括： ?已填写的工厂自我评估表 ?品质保证手册 ?品质保证检查报告 o来料 o在制原料 o包装 o上两个月的尾检报告 ?主要设备清单 ?设备保养（包括预防性保养）计划和记录 ?产品规格（如果适用） ?原材料收发记录 ?员工培训计划和记录 ?产前会议流程和记录 ?供应商考核流程、记录、原料规格和采购单 ?内部测试手册和记录 ?上两个月的疵品统计报告和运输记录 ?工厂组织图 ?工厂营业执照 ?观测品质级别 (OQL) 检测标准 ?交付能力记录 ?金属检测记录（适用的产品） 3. 工厂评估内容 ?概述信息 o工厂概况
生产能力的计算
生产能力的计算 在采用流水线生产方式的服装企业，企业生的能力可以通过综合平衡的方法来确定，裁剪、缝纫、包装是服装加工过程的三个主要环节。其中缝纫环节是服装加工的主导生产环节。主导生产环节的能力决定了其基本生产车间的能力，同进也基本限定了工厂的生产能力。同时考虑到主导生产环节与其它生产环节的能力平衡了，当两者的能力不一致时，如果辅助部门的能力不足，可以采取各种措施来提主它的能力，以保证基本生产车间能力得到充分利用。一般来说，该工厂的生产能力由缝纫车间的能力决定。 工厂的缝纫车间的生产能力，应该是车间内各缝纫班组生产能力的总和。 对于各班组生产能力的计算，考虑到企来自身情况并非由机器设备的生产能力决定。其约束因素主要包括班组人数、人员技术熟练程度、工序安排、工作时间以及加工产品的复杂度等。以上因素集中反映在每日的生产量上，所以在评估各班组生产能力时可以利用以往收集的班组日生产量，除去一些不相关因素，得到班组在正常上班时间的正常生产量。最后利用企业代表加工产品统计各班组的生产能力，从而可以得出整个工厂的生产能力。 具体步骤：
（一）利用正态分布统计已往各班组日生产量，具体办法是将近期连续性生产某种型号产品的日生产量按大小排列， 并分段计算出在每段中日生产量出现次数，并将出现 次数最多的段的中间值作为班组的日生产量。 同时也可以考虑用日生产量的平均值，但必须考虑班组出现的个别数据差异较大的时的影响，最后，还应该将班组因转产的原因导制日生产过低进行权衡。 （二）统计在前段时间的加班情况，通过一定系数的转化，计算出正常班次时间生产的日生产能力
P正=8/11*P加 有条件的话可以将转化系数详细到各班组。
产能评估管理规定(汇编)
1.0 目的 规范产能评估流程,确保生产线产能满足客户交付需求，提前识别产能瓶颈并采取措施,避免交付问题。 2.0 范围 本作业指导书适用于本公司所有部门。 3.0 职责 3.1制造部：负责物流计划的执行。 3.2 技术质量部：负责技术方案和产能提升方案制定。 3.3 物流部：负责客户订单信息,预测订单信息的收集和计划工作的安排。 3.4 采购部：负责委外资源的协调和调用,紧急物料协调。 3.5市场部：负责及时与客户沟通协调及报警工作。 4.0 流程 4.1新项目产能评估 4.1.1在接到新项目时，零部件事业部投产经理，与研发中心、市场、采购等各部门人员一起将新项目特殊工艺或特殊工装设备识别，在公司没有资源的情况下，在项目前期必须确定，外协加工或公司内部采购新设备加工。内部采购新设备的，进行《设备采购流程》。 4.1.2在项目PP阶段，市场部、物流部、研发中心、零部件事业部根据客户预测信息，进行产能评估分析。完成产能分析报告。 4.1.3在新项目试生产启动时，零部件事业部根据客户一年预测信息（或量产前三个月预测信息），进行产能评估分析。完成产能分析报告。 4.2周产能评估 每周四下午物流部物流计划科长组织相关人员，开周产销协调会议，将下周及下下周客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。 4.3月产能评估 每月（25-30号）物流部物流计划科长组织相关人员，开月度产销协调会议，将下月及下下月客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。 4.4年产能评估 每年12月中旬，市场部将客户下一年预测发布给物流部，物流部将信息反馈给制造部，其
怎样为公司计算生产能力
怎样为公司计算生产能力 生产能力(产能)对于所有企业以及企业所有层级来说，都是一个重要的问题。生产能力是指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。这里的作业单元可以是一个工厂、部门、机器或单个工人。在计算生产能力时要把握本经验文档所描叙的以下内容： 1.确定生产能力的计算单位 由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在计算生产能力以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。 (1)投入和产出量 生产能力同投入量和产出量密切相关，不同的企业可以根据自身的性质和其他情况选择投入量或产出量作为生产能力的计量单位。 当企业以产出量作为计量单位时，则需考虑企业生产的产品种类有多少，如果只有一种主要产品，则可以以该产品作为计量单位；如果生产多种产品，则很难以其中某一种产品的产出量作为整体的计量单位，这时可采用代表产品计量法。选择出代表企业专业方向、产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可利用换算系数换算到代表产品。换算系统 Ki 的计算公式如下： Ki=ti/to 式中：Ki ——i 产品的换算系数； ti——i 产品的时间定额； to ——代表产品的时间定额。 有时企业用产出量计算生产能力准确度不高，不能很好的反映生产能力，则可以用投入量作为计量单位，如总设备数、装机容量等。 (2)以原材料处理量为计量单位 有的企业使用单一固定的原材料生产多种产品，这时以年处理原材料的数量作为生产能力的计量单位是比较适量的。这类企业的生产特征往往是分解型的，即使用一种主要原料，分解制造出多种产品。 2.确定影响生产能力的因素 (1)产品因素 产品设计对生产能力有巨大的影响。如果生产相似产品，作业系统生产这类产品的能力要比后续产品不同的生产能力大。一般来说，产出越相近，其生产方式和材料就越有可能实现标准化，从而能达到更大的生产能力。此外设计的特定产品组合也必须加以考虑，因为不同产
工厂规模评估表
工厂规模评估表(1)-产能评估 说明：厂方请根据自己情况，选择工厂规模评估表（1）/（2）其中一份填写即可 当厂方确认无法提供财务文件来证明工厂规模时，审核员应向厂方建议用此方法进行评估。 -审核员必须向厂方解释清楚此表的使用方法，事后如厂方对评估结果有异议，要进行修改，只能通过向TüV提供正式财务文件来证明。 -产能评估表由生产厂方依据最近一年的生产情况或产品实际生产能力填写，在审核中，应审核员抽查要求，厂方有义务提供相关的生产记录（例如：某类产品的生产量月统计报表）来证明所填内容的真实性。 -若对以下产能宣称存有疑问，而厂方又不能提供足够的证明，TüV与GMC审核人员保留在报告中注明该产能可疑的权利。 -旺季每月产能=旺季每月产量X产品平均单价年估计产能=旺季每月产能X 12 -此表行数不够填写请自行增加附页。 产品名称旺季每月产量 （件或套）每年旺季所属 月份 产品平均单价 （人民币元） 旺季每月产能 （人民币元） 年估计产能 （人民币元） 总计（人民币元）： 其中出口估计总额（人民币元）： 工厂名称： 厂方评估人: （签字盖公章）TüV审核员：（签字） TüV审核员意见：
工厂规模评估表(2)-产能评估 说明：（审核报告编号：）-当厂方确认无法提供财务文件来证明工厂规模时，审核员应向厂方建议用此方法进行评估。 -审核员必须向厂方解释清楚此表的使用方法，事后如厂方对评估结果有异议，要进行修改，只能通过向TüV提供正式财务文件来证明。 -产能评估表由生产厂方依据最近一年的生产情况或产品实际生产能力填写，在审核中，应审核员抽查要求，厂方有义务提供相关的生产记录（例如：工序生产量日报表）来证明所填内容的真实性。 -若对以下产能宣称存有疑问，而厂方又不能提供足够的证明，TüV与GMC审核人员保留在报告中注明该产能可疑的权利。 -旺季每月产能=瓶颈工序日产能X 25 X 产品平均单价年估计产能=旺季每月产能X 12 -此表行数不够填写请自行增加附页。 产品名称瓶颈工序描述瓶颈工序日产 量（件或套） 产品平均单价 （人民币元） 旺季每月产能 （人民币元） 年估计产能 （人民币元） 总计（人民币元）： 其中出口估计总额（人民币元）： 工厂名称： 厂方评估人: （签字盖公章）TüV审核员：（签字） TüV审核员意见：
提高工厂生产能力
第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制 不合理。 实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制 度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系. 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标 的加工时，算是半绩效式管理。 另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。 有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：尽量避免疲劳作业，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。 1、加強班組管理（培训） 班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展 工作，那麽經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生 機，車間才能保持旺盛的生產活力。 2、提高員工士氣 提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這樣他們也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。 強化制度化管理 要想讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進車間良好的 管理秩序，使車間具有良好的工作精神面貌。 建議公司完善《生産規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，並具有 更好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。 在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，並根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時查看，讓他們隨 時都能明白他們的行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進時，我們跟他們講公司的各項規章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會遇到什麼樣的情況，所以他們就不會重視各項制度，因此到最後也就會變得不清楚公司的規章制
生产产能评估方法
产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到 1 / 11学习交流文档
重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C 类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 2 / 11学习交流文档
停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地， 3 / 11学习交流文档
产能评估管理规定
1.0 目的
规范产能评估流程,确保生产线产能满足客户交付需求，提前识别产能瓶颈并采取措施,避免交付问题。 2.0 范围 本作业指导书适用于本公司所有部门。 3.0 职责 3.1制造部：负责物流计划的执行。 3.2 技术质量部：负责技术方案和产能提升方案制定。 3.3 物流部：负责客户订单信息,预测订单信息的收集和计划工作的安排。 3.4 采购部：负责委外资源的协调和调用,紧急物料协调。 3.5市场部：负责及时与客户沟通协调及报警工作。 4.0 流程 4.1新项目产能评估 4.1.1在接到新项目时，零部件事业部投产经理，与研发中心、市场、采购等各部门人员一起将新项目特殊工艺或特殊工装设备识别，在公司没有资源的情况下，在项目前期必须确定，外协加工或公司内部采购新设备加工。内部采购新设备的，进行《设备采购流程》。 4.1.2在项目PP阶段，市场部、物流部、研发中心、零部件事业部根据客户预测信息，进行产能评估分析。完成产能分析报告。 4.1.3在新项目试生产启动时，零部件事业部根据客户一年预测信息（或量产前三个月预测信息），进行产能评估分析。完成产能分析报告。 4.2周产能评估 每周四下午物流部物流计划科长组织相关人员，开周产销协调会议，将下周及下下周客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。 4.3月产能评估 每月（25-30号）物流部物流计划科长组织相关人员，开月度产销协调会议，将下月及下下月客户的预测发布，并由主计划人员确定目前实际产能情况，制造部各科室进行下两周的产能评估，会议中若有不能完成的，及时提出，进行计划变更或资源调整等，确保客户交付。 4.4年产能评估 每年12月中旬，市场部将客户下一年预测发布给物流部，物流部将信息反馈给制造部，其中包括第二年要停产的项目和要新量产的项目的年预测量和月预测量，制造部组织相关人员，对所有项目进行产能分析，完成《年度产能分析报告》。并根据《年度产能分析报告》列出第二
生产能力指标标准
生产能力指标标准： 一，企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。 1、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。 2、查定能力，是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力，当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件妥生了重大变化后，企业需要重新查定生产产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的 3、计划能力或现有能力，是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。 在没有生产计划管理系统情况下，工厂生管在编制生产计划时主要依据“经验值”及生产要素的“粗略”情况进行的，对生产进度的反馈也无法及时掌握，造成排产“不准确”、“可执行度差”。更因为人员变动因素、设备性能因素、产品多样化等因素，手工编织生产计划已经出现“力不从心”、“无法执行”的窘境。 永凯建立了一套有能力约束的、实时生产数据动态反馈的生产调度模型，对制造资源的统一管理与合理配置，实现作业计划与调度的优化和动态管理，提高制造过程的透明化、均衡化和设备利用率，保证产品的制造周期，并使生产计划真正成为生产活动的龙头。 计划排产调度 系统提供订单实时模拟，及时订单排产信息甘特图查询、资源排产信息查询、资源负荷信息查询以及日历排产信息查询。 实时了解生产进度情况，车间出异常时，相关计划系统自动调整，给出符合实际的可执行计划，可根据现在订单，有限产能回复客户交期，可视化的订单调整（插单），直观的分析影响的计划情况。 生产计划内容标准 一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是年度分季)具体分解(一般是按月编制)，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的具体生产任务。 二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。 三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。 四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。 五、制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。 生产计划管理，往往被多数人理解为生产排产，或者是生产排程，但实际上，这仅仅是生产计划的一小部分，也是管理难度比较小的一部分；更为重要的是，生产系统也需要预测，即根据营销预测、生产系统状况、生产能力、资金状况等资源，在生产系统均衡的前提下，利用科学的方法进行生产预测，以便能够使得生产资金占用达到最小，成本最低。 生产计划管理，还要求更好地考虑和均衡所有的生产资源，包括企业生产运营管理的全部内容，通过APS层实现企业的生产和销售一体化，由信息化系统来综合平衡、优化设定生产销售的模式，由信息系统来进行生产计划排程，最终实现企业效益最大化。企业生产计
生产能力评估及保障程序
生产能力评估及保障程序 1.目的和适用范围 1.1 为了进一步规范公司生产能力的评估手段，以及解决生产正常运作瓶颈，从而确保交货期，特制定本程序。 1.2 试用范围 本程序适用于公司所有生产运行环节。 2.职责 2.1 营销事业部、国际商务部负责内外定单的编制评审下发； 2.2 生管课依据ERP系统分析计算物料需求计划以及各制程的生产计划； 2.3 各制造分厂依据生产计划产能负荷，并评估产能瓶颈； 2.4 人力资源部保障非生产设施以及人力资源的保障和管理； 2.5 制造部负责生产设施的提供和管理 2.6 研发部、工程课和审计课，负责提供标准产能的评估和定额。 3.程序 3.1 根据营销事业部《月生产定单》及国际商务部的《外贸生产定单》，由制造部生管课编制下发各制分厂的《月度生产计划》包括生产的品种、数量、生产要求及生产日期安排； 3.2 各制造分厂依据有效的产品生产定额，分别计算出所需的设备运行总时数，工装模具使用总时数，员工计划出勤总时数； 3.3 以每人或每机台每月工作时间239时为依据，分别计算出不同设备的占有台数，工装模具副数以及工作员工的所需人数； 3.4 核对登记在册的完好设备和工模量具，若总注册机台数不足于
所需计划运行台数，则应增加相应的设备能力，具体执行《生产设备管理办法》； 3.5 核对登记在册的各不同岗位的员工人数，若总注册员工人数不足所需的计划用工人数，则应立即提请人力资源部补充具有相应能力的人力资源，具体执行《人力资源管理控制程序》； 3.6 根据产品特性及生产任务，应保证工作环境能够满足人体健康要求及产品质量要求； 3.7 生产能力的评估包含： 3.7.1 注塑机台加工能力 3.7.2 注塑模具负荷能力 3.7.3 冲压冲床加工能力 3.7.4 冲压模具负荷能力 3.7.5 喷涂流水线自动线加工能力 3.7.6 喷涂手动线加工能力 3.7.7 移动机台加工能力 3.7.8 SMT加工能力 3.7.9 电子厂插件线加工能力 3.7.10 波峰焊加工能力 3.7.11 自动成型机加工能力 3.7.12 电子厂后道焊接加工能力 3.7.13 检测能力 3.7.14 组装流水线组装能力 3.7.15 自动点胶机加工能力 3.7.16 充电架充电能力 3.7.17 高周波焊接能力 3.7.18 超声波焊接能力 3.7.19 PCB手工焊接能力 3.7.20 资材库的仓储能力 3.7.21 物资的采购周期 3.7.22 工艺厂房的环境布置 3.7.23 模具加工能力 4、质量文件 4.1 《月生产计划表》 4.2 注塑厂配件核价表
04生产能力评价
第四章 生产能力评价 这里所说的生产（production）是指制造产品或提供服务的流程。对某些公司而言，生产可能意味着制造，这也是我们看到该词时浮现在脑海中的第一印象。对一家超市而言，生产就是零售市场的销售和提供相关支持的仓库作业。在一家管理咨询公司看来，生产意味着为客户提供咨询服务。在一单民用工程合同中，生产则意味着修筑公路、桥梁和其他建筑物。 因而，公司无论制造产品或提供服务，都有一个生产流程的问题，需要在公司评价的过程中对其加以分析。但是，并非所有公司都会这样看待其生产活动，因为不同类型的产业之间或同一产业中不同规模的公司之间，关键因素存在着巨大差异。 一个美发师的成功更多的取决于其个人的服务技能，而不是在理发时使用的某种工具。福特和日产公司则完全不同，其生产是以全球视野进行的，它们的工厂遍布世界各地，并作为全球供应计划的一个组成部分加以统一协调。由于公司与行业存在着巨大差异，我们很难提供一个“放之四海而皆准”的指导方针。本章讲授的方法主要着眼于制造业务，然后再针对若干服务业务给出一些变化模式。我们希望读者能够据此得出适合其自身业务的调研方案。 生产中的关键因素 生产能力评价的第一步最好从关键因素的定义入手，这一概念来自相对于公司整体而言的关键成功因素（CSFs）。公司要想使公司满意、强化自己的竞争地位并实现其总体目标，就必须在生产方面做好一些重要工作。关键因素为实际绩效提供了对照的标准，也为评价工作的开展提供了一个良好起点。 虽然有些因素可能适用于许多公司，但另一些因素可能只适用于某家公司的专门分析。例如：
●电梯制造商。及时交付和性能指标是两个关键因素。厂方必须在预先规 定的日期将合同规定的组件安装就绪。组件包括电梯箱体、电梯门、框 架以及控制室和动力设备等。任何一个组件交付的滞后，都会延误整个 工程的完工。如果某个组件未能达到性能标准而须重新安装，也会导致 同样的后果。延期不仅会使承包商、建筑商和业主的商誉受损，还意味 着工程成本的增加，并招致违约罚款。 ●贴牌（own-label）生产的洗涤剂加工厂。贴牌厂商可以为品牌产品提供 代工服务。其客户包括一些大型的连锁超市，它们把自己的商标贴在产 品上。贴牌生产的关键因素包括柔性制造（flexible production）——满足 新产品迅速投产的需要，以及低成本制造能力和满足客户不同批量需要 的能力。 ●开展管理培训的组织。除了要具备培训技巧和专业知识外，提供客户内 部培训课程的组织。在保留客户方面有两个关键因素。此类咨询业务的 一个特点是客户关系可以维系多年，因此其生产活动的第一个关键因素 就是能够满足客户对某一课程反复进行的次数，以及教授这些的课程的 时间和地点的需要。这不是说在日期上不能有一点灵活性，但如果客户 的需要未被满足，该项业务被其他咨询公司取而代之的机会就很大。最 好不要为争取一个新客户而取消现有客户所需的培训课程。第二个关键 因素是保持专业队伍的稳定。这并不是说不应该与时俱进，但人员流动 过于频繁或已与客户建立良好关系的专业人员流失会带来严重的后果。 对一家运转良好的公司来说，其管理信息系统可能会含有许多关键因素的信息。但是，这些信息并非全都可以轻易地转化为日常应用的汇总信息。例如，一家分包加工厂需要一种精心设计的连续生产规划，以保证客户的批量需求能得到满足，但单凭绩效统计数据是不能完成这一任务的。 当公司评价工作运用于审慎调查时，收购方须当心的是不要主观地假定其公司的关键因素就是确保收购成功的全部条件。当被收购公司与收购公司的业务相似而不相同时，情况尤其危险。此时，不仅可能会在生产绩效评价方面采用错误的标准，而且任何一个错误的假设都会使收购后的整合行动变得棘手，最终导致
产能评估
连载（1）：生产型企业的产能评估与计划 生产 生产是制造业管理的最主要部分，如何应对自身的生产能力评估，即'产能'有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出'产能'的工作承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求。 在实际操作上，关键是工作流程与监控手段是否得当，从订单需求的有效性到生产周期的确认；需要评估在正常生产情况下的物料供应时间，销售有效性，生产部门如何'留力'和利于对'冲灯'的加急单、补单或暂缓单时的调整。 生产进度是涵盖了人、机、物主要资源的配合，反映了现场工作的实操性；也是检验管理人员和岗位操作人员的实通过人的活动流形成工作流状态，匹配于投入→转化→产出的过程。其作业模式，不仅体现为适合、灵活和有效。而且，在反响资金和成本效益方面；更检验其支持元素所产生的合力作用。 1、生产型企业的产能评估 作为制造型企业，如何进行自身的生产能力评估，即'产能'有一个充分而客观的认识；以利于在制订实际生产计划中和人、物、机的配合。若以超出'产能'的工作量承载，情形会是有量而不能保质，难以满足顾客对质量和功能的要求；也会造成在制品与库存增加。如太少的'产能'又不能满足顾客的订单需求，同时也会造成成本浪费。因此，生产能力
是需要根据当期现实情况加以分析和平衡的。见以下解读图示。 〖应用描述〗 生产能力衡量，简单地说是生产设备在一定时间内（通常是每周或月）所能生产的产品数量。正常产能是过往生产设备的平均使用量，最大产能是生产设备所能最大程度产量，这是满负荷产量。它是一个理论参考值，是作为计划产能的参考。而作为计划产能是未有把相关主客观因素考虑在内工时计算。因此，标准衡量值也就是有效产能。它是使用机器和设备生产中，把维修、待料和生产过程返修的不良品等因素都考虑在内，从而作为考核生产部门的标准（业绩指标）基准。 其生产能力体现的质与量过程和趋向，正是不遗余力地贴近'柔性管理'，也就是在充分预估人、物、机各种情况下，获得生产计划与实际完成的调节、变通和灵活掌控。 〖实操提示〗