案例分析——外国企业打入美国汽车市场
企业经营战略案例分析题
企业经营战略案例分析一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。
据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。
不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。
但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。
分析原因有三个有利因素，即：1.时机有利。
当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。
由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。
由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。
因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。
美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
丰田汽车公司进军美国市场的分析报告
主题：丰田汽车公司的本土市场分析及进军美国市场的分析日期：二〇一〇年四月二十一日丰田汽车公司丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，T oyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
公司名称：丰田汽车公司外文名称：トヨタ自动车株式会社(T oyota Motor Corporation) 总部地点：日本爱知县丰田市和东京都文京区成立时间：1933年经营范围：汽车、钢铁、电子、化工等公司性质：外商独资品牌标志：三个外形近似的椭圆品牌名称：丰田汽车(TOYOTA) 所属公司：丰田汽车集团创始人：丰田喜一郎所属地区：日本企业文化作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。
这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。
丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。
这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。
教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。
有人问："丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。
"丰田教育的是本思想是以"调动干劲"为核心。
基本理念遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民。
遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
案例：奇瑞进入北美市场
奇瑞北美淘金受阻海外扩张命途多舛公司国际化现状‚创造奇迹者，不走寻常路‛是我国奇瑞汽车公司的一句箴言。
奇瑞公司1997年1月8日注册成立，1999年12月18日第一辆奇瑞汽车下线，2001年3月第一款轿车开始在全国上市销售。
奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。
据国际汽车制造商组织（简称‚OICA‛）报告，奇瑞公司2009年以超过50万辆的成绩位居全球汽车企业第22位，较2008年的第26位上升了4位，是排名上升最快的汽车公司之一。
尽管发展历史短暂，但它并未因为自己弱小，就把目光局限在国内市场。
自2001年以来，它始终把开拓国际市场作为企业发展的战略目标。
经过五年多的努力，奇瑞不仅成为我国第一个同时将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备均出口至海外的轿车企业，而且，奇瑞轿车以其优美的造型、较好的质量、极具竞争力的价格赢得了国外用户的青睐，奇瑞品牌在海外市场的知名度、美誉度也在不断提升，这都为奇瑞公司进一步的国际化奠定了坚实的基础。
2006年奇瑞被国家商务部、发改委联合认定为首批‚国家汽车整车出口基地企业‛。
截止2009年底，奇瑞海外市场已覆盖近80个国家或地区，并分别在俄罗斯、伊朗、埃及、印尼等国家建立了15家CKD工厂（出口主要零部件然后在当地加工装配和销售）。
2007年，奇瑞汽车出口11.98万辆，海外市场销量同比翻了一番多；2008年，奇瑞汽车出口13.57万辆，轿车出口量连续六年居中国第一。
2009年，奇瑞公司第4次被《财富》杂志评为‚最受赞赏的中国公司‛。
目前，奇瑞公司已具备年产50万辆整车、65万台发动机和40万套变速箱的生产能力。
为了推进国际市场进入，公司十分重视与当地投资者的合作。
例如，2008年9月公司在马来西亚成立合资公司。
自合资公司成立以来，销量节节攀升，从08年的市场排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是马来西亚汽车品牌中最大的一个。
案例1 宝马开拓美国市场
3.针对消费者心理调整竞争策略
80年代末，在美国和欧洲出现新的行销趋势，低价革命和价值行销逐 渐抬头，人们的购买心理发生了转变，战后新一代步入中年后，价值观 发生变化：从原先的强调个性、讲求身份地位演变成注重实效。 80年代初，日本的丰田、日产和本田三家汽车公司都成功地进入美国 市场，并且在跟美国汽车竞争过程中，获得了高质量声誉。日本以 Accura、Lexus、Infiniti等品牌挤入豪华轿车市场。这些品牌在外形上都 仿制德国，但质优价廉、安全可靠，从而吸引了不少消费者。 宝马汽车公司的传统市场正逐步让位于诸如丰田、本田等日本汽车。 自1986年以来，其销售量逐年下降，1991年销售量下降到5.2万辆，比 1986年几乎减少一半。 显然，一个追求质优价廉的豪华轿车市场在不断扩大，日本厂商定 位于这个市场。这是一场超越宝马汽车公司实力的竞争。
市场地位转变的原因？
1.市场重新定位 1974年，为了拓展宝马汽车在美国的潜在市场，宝马投下巨资在美国收购 建立自己的销售渠道，并开展大量的广告活动。埃米雷提一普利斯 (Ammirati&puris)广告公司获得宝马汽车公司的广告招标合同。当时美国市场 上，卡迪拉克牌(Cadillac)汽车的销售量为150000辆，林肯牌(LINCON)为 90000辆，奔驰牌(Benz)为40000辆。宝马要在美国市场上获得成功，势必要从 这些竞争对手中夺取市场。 为测试宝马汽车在消费者心目中的形象地位，埃一普广告公司在美国西部 进行了一项调查活动。活动中，埃一普广告公司把一辆宝马汽车与卡迪拉克、 林肯等品牌汽车停放在一起，试探人们的反应。调查结果表明，几乎所有的人 对宝马汽车均无好感。他们嘲笑宝马汽车的外形笨拙得像个铁盒，轮轴露在外 面有损雅观。他们为自己的车有电动车窗、真皮椅座、镀铬车身而自豪，而宝 马汽车在这些方面却一样没有提供。宝马汽车优异的驾驶性能和精心的内部设 计没有引起人们的注意。
【案例】日本本田汽车公司打进美国市场之谜
【案例1】日本本田汽车公司打进美国市场之谜20世纪60年代，日本本田汽车公司，经过几年的努力，终于把摩托车打入了巨大的美国市场，在出口战中取得了极大的成功。
美国人对本田汽车公司的成功大为吃惊，因为美国的汽车工业是该国的三大支柱工业之一，有雄厚的技术设备和资金，居然被日本公司占去市场，感到十分意外。
于是就请波士顿咨询公司研究日本本田汽车公司打进美国市场的战略，以便对抗。
但美国战略决策和战略规划的习惯方法都是采用传统理性决策模式，即事先要作出周密设计和严格论证的全盘规划。
美国人以为日本人也是这样做的，以为他们用小型摩托车而不用大型摩托车来打进美国市场，以及广告所用的图案和口号也都是事先精心设计的结果。
因此他们研究来研究去，总是摸不着头脑，无论如何也解释不清日本人为什么会取得如此巨大的成功。
其实日本本田汽车公司事先并没有制定像美国人所想象的那样极其周密而翔实的战略计划。
本田公司要打进美国市场的决心是坚定的，但究竟如何打进，起先也是不清楚的，因此开始时也仅仅花少量的钱，雇几个推销员到美国去试一试。
这几个推销员收入不高，自己无力购买汽车，所以只好买本田公司自己生产的小型摩托车作交通工具，由于这几个人整天驾驶着小型摩托车在美国各地跑来跑去，引起一些美国人对小型摩托车的兴趣，于是纷纷向这几个推销员订购这种小型摩托车，结果获得巨大成功。
可见，本田汽车公司的这次成功，并不在于完整的、理性的战略规划，而是用渐进决策模式，只不过他们具有敏锐地眼光，善于捕捉战机而已。
【举例2】某企业准备生产一种新产品，如果要决定的仅仅是该产品5年内的预计总产值和总利润是多少，这是典型的单项决策。
如果把5年的总产值和总利润通过平均，得出每年度的平均计划，这时虽然有五个分目标，但实质上仍然是单项决策。
如果既从增加稳妥性，又从尽可能地争取最大利润的角度出发，可以在前两年把更多的资金和时间放在试产试销、研究改进和设计上，通过一段时间的实验后，再定型进行大批量生产，这样第一年和第二年的利润可能会相对少一些，但是后3年经过实验和扩大再生产，利润就会高得多，而且风险也较小。
(完整版)韩国现代汽车进军美国市场之路
韩国现代汽车进军美国市场之路本月5日，现代集团公布的销量数据显示，上个月现代汽车在美国的销量同比下滑1.5%，但全年销量仍然刷新了历年最高纪录。
去年12月份，现代汽车在美国市场的销量同比下跌 1.5%至63,508辆；去年全年，现代汽车在美累计销量为761,710辆，较前年同期的725,718辆增长了5.0%，创下六年以来最高年度销量记录。
从1986年进军美国市场到今天，韩国现代的发展历程并不是一帆风顺，但在遭遇消费者的质疑和市场挫折后，迅速找到了正确的解决方法，实现完美逆袭。
进军美国市场：初期火热迅速降温无法满足消费者需求现代汽车第一次出口美国是在1986年，当时出口了第一款车型小马牌(Pony)，这款小型车在当年同类车型的销量中排名第一。
当时日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
现代汽车把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。
利用民族认同感等稳定因素对消费行为的影响，“现代汽车”充分考虑了美国消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易磨擦的因素，降低了跨国营销障碍的“门坎”。
根据消费者在对车辆消费决策中的习惯可以看出，低价车通常并不会立即引起消费者心理上的强烈好感，现代汽车虽然以低价为主要竞争手段，却采取了完全不同的广告心理战略——“‘现代’车经济实惠，是聪明人的选择。
”但是，到了1990年，消费者对于品质的要求越来越苛刻，很多消费者开始挑毛病，对现代汽车有一些看法，之后现代汽车在美国的销量开始走下坡路。
丰田汽车公司进军美国市场的分析报告
丰田汽车公司进军美国市场的分析报告丰田汽车公司是一家日本的跨国汽车制造商，成立于1937年，总部位于日本丰田市。
丰田汽车公司是世界上最大的汽车制造商之一，其中在美国的市场份额也非常大。
随着美国汽车市场的日益竞争，丰田汽车公司已经采取了许多战略来保持其在美国的市场地位，并进一步扩大市场份额，本文将对丰田汽车公司进军美国市场的情况进行详细分析。
一、美国市场趋势在美国汽车市场中，越来越多的消费者转向购买汽车。
根据一项调查，大多数美国消费者表示汽车在他们日常生活中非常重要，其中有78％的人表示他们每天都需要驾车。
考虑到美国的经济增长和就业增加，汽车市场的需求将保持稳定增长。
尽管美国汽车市场竞争激烈，丰田汽车公司一直保持并扩大其在美国的市场份额。
根据2017年丰田汽车公司发布的数据显示，该公司在美国市场上的销售额达252.2亿美元。
丰田汽车公司是美国汽车市场份额第三大的汽车制造商，仅次于通用汽车和福特汽车。
1、不断推出新款车型。
丰田汽车公司不断推出新款车型，以进一步满足美国消费者的需求。
例如，该公司近年来推出的丰田普锐斯和卡罗拉等车型备受消费者青睐。
2、重视环保。
在美国市场中，消费者越来越重视汽车的环保性能。
为此，丰田汽车公司一直致力于开发和生产环保汽车，例如普锐斯等混合动力汽车。
3、搭建完善的销售网络。
丰田汽车公司确立了一个完善的销售网络，包括经销商网络和线上销售，以满足消费者的需求和提供更好的售后服务。
四、发展机遇和挑战1、机遇：美国将继续是世界上最大的汽车市场之一，丰田汽车公司有着巨大的发展空间。
尽管竞争加剧，但由于品牌知名度和市场地位的优势，丰田汽车公司在美国市场中具有竞争优势。
2、挑战：美国汽车市场潜在的贸易壁垒措施以及美国的严格的环保法规都可能对丰田汽车公司的进一步扩张产生负面影响。
另外，新兴科技的出现可能会改变消费者的需求，丰田汽车公司需要跟上潮流，并提供更先进和创新的汽车产品。
五、结论在美国市场，丰田汽车公司已经证明了它是一个可靠的品牌，取得了不错的成绩。
案例：“丰田”挺进美国市场
案例：“丰田”挺进美国市场第一部分案例原文：日本汽车工业早在第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。
战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。
以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。
在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。
“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。
首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。
他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。
其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。
在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。
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案例研究：三家外国企业打入美国汽车市场的“进入战略”比较美国是世界上最大的小轿车市场，小轿车保有量占世界三分之一以上，更重要的是，它是世界上利润最高的小轿车市场，据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自于美国市场。
不难想象，世界各国的汽车商都想打入美国市场。
在80年代中期，日本的铃木，韩国的现代和南斯拉夫的尤口（Yugo）家汽车商相继进入美国市场，但只有韩国的现代取得了显著成功（见表1）在美国市场站住了脚。
比较这三家公司的美国市场进入战略，对志在跨国经营的企业有相当启发。
资料来源：《汽车新闻数据年鉴》。
（1）韩国现代的“进入市场时机”80年代中期，贸易保护主义在发达国家重新抬头，美国也不例外，以种种关税和非关税形式对汽车进口加以限制。
但是，由于国与国之间的不平衡，对于一个国家筑起的贸易壁垒，可能成为另一个国家打入市场的“战略窗口”。
80年代初，美国经济陷入战后历时最长的经济萧条，高失业、高通货膨胀使汽车销量骤减，在1982年降到年销售720万辆的水平。
1983年之后，美国经济开始复苏、扩张，汽车销量从1983年起开始回升，到1986年，新车销售量达到1100万辆，创造了美国新车年销量的最高水平。
但是，当时对美出口汽车的主要国家日本，却因受所谓“自愿出口限制”配额的影响，每年允许增加的进口日本车仅为10万辆，这就造成了对进口车需求和供给之间的巨大差距。
一个日本本田汽车的美国经销商说，“我可毫不费力地一个月内卖出60辆本田车；但我却只能拿到25辆。
”由于日本车对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从1985年开始大幅升值，日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的方针。
据统计，在郭国“现代”车打入美国的1986年，日本产的汽车在美国市场上平均售价上涨达7％。
与此同时，美国国内的三大汽车商对低价车也不感兴趣。
从自身利益出发，美国三大厂商觉得与其多生产价低利薄的基本型轿车，不如趁日本汽车涨价的时机，相应提高美国车的售价。
当年，美国同类汽车的售价上涨了6。
3％。
克莱斯勒总裁艾科卡认为，低档车（售价5400美元以下）的市场至多不过10万辆，低于最低经济批量50万辆的水平。
艾科卡说：“等低价车市场超过10万辆，我再考虑。
但不是现在。
”总之，由于日本车的向高档升级，和底特律对低价车市场的无动于衷，给韩国及其他汽车生产国创造了一个打入美国市场的战略窗口。
据美国汽车销售商联合会估计，当时5000美元以下的低档普通车的市场每年至少在200万辆。
（2）打入美国市场的“产品战略”韩国现代公司早就瞄准了美国市场，在1980年，当“现代”车在韩国本国的销量只有10万辆时，“现代”就建造了设计规模为60万辆的现代化生产厂，准备伺机进入美国市场。
1986年时机成熟，韩国“现代”的定价为4995美元的现代卓越牌汽车也已准备就绪。
当然，上一节所述的战略窗口，对于日本铃木和南斯拉夫的“尤口”车来说，同样是敞开的。
韩国的成功，与其选择的产品策略是分不开的。
“现代”公司知道，与日本汽车业相比，韩国的优势是在低工资。
当时，日本汽车行业工人的平均每小时工资为13美元，而在韩国汽车业仅为2美元。
对于汽车市场的低价位市场来说，劳工成本的差异是很重要的。
但是，韩国极为小心地保持了成本和质量间的合理平衡，没有因为计划定价太低而损害产品质量。
与此相比，南斯拉夫的“尤口”汽车则过分强调价格战术，在质量方面作出的“妥协”大多。
当时同类日本车的基本售价为6000美元。
下表列出了日、韩、南斯拉夫这三家企业的产品价格、质量：资料来源：美国《消费者报告》杂志，1987。
从上表中，我们可以看出三种不同的产品战略。
南斯拉夫采取了“南斯拉夫价格，南斯拉夫质量”的最低价格策略；价格低到不能再低，产品质量和设计也简化到了不能再简化的地步。
美国的《消费者报告》杂志（一家专门评比产品质量的月刊）评论说：“尤口几乎不够格称为一辆汽车。
”其驾驶性能极为糟糕，一位试验驾驶员说：“假如我每天必须开着‘尤口’去上班，结果我一定会恨我的工作。
”与尤口策略相对的是铃木的“日本质量，日本价格”策略。
《消费者报告》月刊的试验样车的驾驶员评论说：“这三种牌号汽车中，斯普林是唯一使人始终微笑的汽车，开起来真令人高兴。
”同时，斯普林的油耗在当时所有汽车中是最低的，每加仑可在高速公路上行驶50英里。
但是，其售价也高于同类车，比“现代”高400美元，比尤口高1300美元，对于低价车目标市场的顾客来说，这是一个相当大的数目。
韩国现代车采取的是“尤口”和“斯普林”中间的交合点，定价走在“日本车的质量，韩国的价格”。
韩国车的关键部件全是日本的：变速器和68匹马力的四缸引擎是日本三菱的，外形设计是由意大利的名牌设计商设计的，虽然不豪华，但却相当舒适。
“现代”车的“技术策略”也独具特色。
为了降低成本，尤口采用的法国费亚特（Fiat）70年代的技术，各方面性能都较差。
《消费者报告》月刊评论说，尤口车“无论在什么价格水平都不安全”。
铃木走的则是“最新技术”道路，为了达到低油耗的目标，用的是罕见的三缸马达，车辆自重也最轻。
但是，由于这种技术太新了，美国的大多数修车行都无法修理，同时，因为其新，这种技术的可靠性程度在大多数消费者思想上是个问号。
与之相比，“现代”采用的是80年代初期的日本技术，并不是“最新、最先进”的，但在美国市场已经久经考验，其可靠性、备件可供性都很强。
这里的战略指导思想是，在保证质量的前提下，尽量采纳“已被证明可靠”的技术，以便尽可能减少产品的售后维修费用。
因为维修费用的高低，对于以价格为选购汽车主要标准的低档车购买者来说，是选购汽车时的主要考虑因素之一。
（3）产品形象策略低价车的“形象”一般来说不是消费者选购的主要标准。
但是，同样以低价取胜的战略，在产品形象上仍可以有很大的区别，处理得当，对今后的长期发展有很大影响。
“尤口”的形象是“二手车的替代品”，质量虽差，总强于二手车，其广告主题是：“为什么买二手车？不如买尤口！”而汽车推销商则更直截了当地把“尤口”车称为“穷人车”。
美国《大众机械》杂志评论说，假如你买尤口车，其内部装演的简陋，所用材料档次之低，时时刻刻都在提醒其车主“你穷”！而“现代”车虽然也以售价低为主要竞争手段，却采取了完全不同的广告心理战略。
不光要让消费者省钱，还要让消费者为之感到骄做。
“现代”的广告主题是：“现代车经济实惠，是聪明人的选择。
”言外之意是，花大钱买高档车的人主要是势利眼，花冤枉钱；而买“现代”，并不因为车主穷，而是因为车主更有主见，更聪明，更有内涵，不必靠摆阔取悦于人。
很显然，这样一种“廉而不贱”的策略对美国大量的中低收入家庭有很强的吸引力。
（4）渠道策略一般来说，首次进入美国市场的汽车商可以采取三种渠道策略。
很有趣的是，这三家企业分别采取了三种不同的渠道策略。
其一是利用美国市场现有汽车公司的渠道，合营，利用合作伙伴的渠道销售。
铃木采取的就是与美国通用汽车合营的办法，利用通用的销售网络，以通用公司“雪佛莱”的牌号推销。
其二是依靠美国的独立经销商，二者之间是合同销售的市场关系，生产厂商向独立的经销商出口，然后由独立经销商全权自主地在美销售；南斯拉夫“尤口”采取的就是这一方式。
其三是建立生产厂商百分之百独资控制的直属销售分部，直接控制美国市场上的销售组织工作。
韩国“现代”采取了这一方式。
韩国现代建立了其独资控制的“现代汽车加拿大公司”；后者进而独资控制“现代汽车美国公司”。
“尤口”采取的独立经销商方式的效果很不理想。
由于“尤口”对销售活动没有任何控制权，由于种种产品问题引起销售疲软，使得“尤口”的经销商转而进口马来西亚生产的普鲁顿汽车，这使得南斯拉夫“尤口”的处境更难。
日本铃木的一斯普林”车，虽然在质量、驾驶性能和价／质比三方面都获得了“A”的评价，在美国市场应当很有潜力。
但是，因为铃木的经销是通过通用汽车公司进行的，销量远未达到其潜力水平。
对通用来说，答应经销“斯普林”主要是填补其自身产品浅的空缺，作为“雪佛莱”产品组合的一部分来考虑的，“斯普林”的作用主要是作为“广告诱饵”，以低价为号召，吸引顾客上门。
但因为“斯普林”售价低，利润薄，通用公司的经销商在陈列时，都把“斯普林”放在角落处，非但不花力气推销，而且想方设法让那些因为看到“斯普林”广告而来到通用陈列室的顾客，转而购买价格更高，利润更厚的其他通用牌号汽车。
通用汽车公司的哲学是，顾客买车往往从低价车开始，然后，随着其收入的上升，逐步向高档车“进化”。
换言之，斯普林是通用必须具有的“敲门砖”，但绝不是借以赢利的摇钱树，其推销不受重视是理所当然的。
（有趣的是，通用汽车公司与韩国另一汽车商Daewoo的合作也遇到了同样的问题。
Daewoo为通用生产pontiac LeMans小型车，由通用的Pontiac分部销售。
由于同样的原因，销售不力，最近，双方决定解散已经运行了十五年的合资企业，各自另找伙伴。
）对于，‘现代”来说，由于其采取了百分之百独资销售公司管理的形式，保证了“现代”对于其现代车的美国营销方针拥有直接控制权。
“现代”对在美销售实施了其独特的“单立门户”促销制度：凡希望经销韩国“现代”车的，必须建立单独的“现代”车陈列室，单独的售后服务部，以免遇到类似“斯普林”的命运。
这一做法，也迫使其经销商尽全力推销“现代”车。
据估计，建立独立门户的展厅和维修机构的投资约在200～300万美元之间。
由于这些设施无法兼作他用，唯一能保证利润回收的办法就是尽可能多地推销“现代”车。
这就迫使美国推销商下大力量推销“‘现代”车。
这与“尤口”车推销商兼营马来西亚车形成鲜明对照。
（5）伙伴政策现代公司选取日本三菱公司作为其在生产环节的合作伙伴并不出于偶然，一开始当韩国现代选择合作伙伴时，日本的丰田、本田、日产都表示了相当的兴趣。
但是，由于现代的目标市场早已明确地定在美国的进口车市场，而日本的三大汽车商的一大部分会来自于这三大厂商，因此，日本的三大汽车商并不真正愿意协助“现代”打入美国。
这种利害冲突可从下面的分析窥见一斑。
假定“现代”车在美国1986年销量（17万辆）的一半（8．5万辆），是从日本占垄断地位的进口车市场获得（另一半假设来自新增购买力），而日本各汽车商销售受影响的程度与其在美国市场的市场份额成比例，则日本各汽车公司所受影响的估计数如下：从上表中可以看出，对于韩国“现代”打入美国市场来说，三菱在“整车市场”上所受的损失最小，而能从作为现代引擎和变速器的供货商的角度得到最大的好处，因为25％的现代车配件是来自三菱的。
虽然从当时来说，日本各公司对美国的出口量都受到配额限制，帮助韩国打入美国表面看来与日资公司没有冲突，但是当时日本的主要厂商，本田、丰田、日产都已经开始在美国市场设厂生产，韩国的进入，对它们的长期发展仍是一大威胁，而三菱因其美国市场份额小，至少当时仍无在美国建厂的打算。