企业定位失败案例
市场定位失败案例分析
市场定位失败案例分析市场定位是企业在市场竞争中确定自己产品或者服务在目标市场中的位置和定位策略的过程。
然而，有时企业在市场定位方面会浮现失败的情况。
本文将分析一起市场定位失败的案例，并探讨其原因和教训。
案例背景：某公司是一家新兴的智能家居设备创造商，专注于开辟和销售智能音箱。
在市场推出之初，该公司定位自己为高端智能音箱品牌，旨在吸引追求高品质和高技术的消费者。
然而，该公司在市场中并未取得预期的成功，销售额远低于预期，市场份额有限。
失败原因分析：1. 未准确识别目标市场：该公司在市场定位前未进行充分的市场调研和分析，未准确识别目标市场的需求和偏好。
高端智能音箱市场竞争激烈，消费者对品质和技术要求较高，但该公司未能提供与市场需求相匹配的产品。
2. 定位策稍不明确：该公司在市场定位方面缺乏明确的策略和差异化优势。
虽然定位为高端品牌，但未能准确传达产品的独特卖点和附加价值，消费者无法清晰地理解为何选择该品牌的智能音箱。
3. 市场沟通不畅：该公司在市场推广和传播方面存在问题。
缺乏有效的市场沟通渠道和策略，未能将产品的优势和特点传递给目标消费者。
缺乏有效的品牌宣传和推广活动，使得消费者对该品牌的认知度和信任度较低。
教训与改进：1. 市场调研与分析：企业在市场定位前应进行充分的市场调研和分析，了解目标市场的需求、竞争格局和消费者偏好。
通过细分市场和目标市场的策略，准确识别目标消费者，并确定产品的定位和差异化优势。
2. 清晰的定位策略：企业应制定明确的定位策略，将产品的独特卖点和附加价值清晰地传达给目标消费者。
通过市场定位的差异化优势，吸引目标消费者并建立品牌认知度和信任度。
3. 有效的市场沟通：企业应建立有效的市场沟通渠道和策略，通过广告、宣传、社交媒体等方式将产品的优势和特点传递给目标消费者。
品牌宣传和推广活动应与目标消费者的需求和偏好相匹配，提高品牌知名度和认知度。
4. 监测和调整：企业应定期监测市场反馈和竞争动态，及时调整市场定位策略和推广活动。
品牌定位失败案例3篇
品牌定位失败案例3篇篇一:品牌定位失败案例海尔在个人电脑业务的品牌延伸1998年，海尔与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC产业大旗，进军PC产业。
此后3年，海尔电脑虽销售有所上升，但是总体上仍然是亏损。
最终海尔对PC业务进行了冷处理，此后基本上在PC 业务上没有什么大动作。
2001年底，海尔集团放弃电脑制造，改请台湾两家厂商做OEM。
几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，2002年上半年，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。
2002年3月，海尔3C连锁有限公司被注销。
篇二:品牌定位失败案例——可口可乐的“新可乐”1985年，可口可乐公司曾决定终止最爱欢迎的软饮料而代之以一种新配方，以新可乐的名字销售。
作出这样的决定，与当时的软饮料市场有关，当时尤其值得关注的是可口可乐公司同百事可乐公司之间数十年的竞争。
两个宿敌间的竞争是不健康的，可口可乐公司甚至控告百事可乐在其名字里使用“可乐”的字眼，但最终败诉。
在法庭外，可口可乐总是处于领先地位的。
20世纪50年代，可口可乐销售量以5:1的比例超出百事，但是，在接下来的10里，百事重新把自己定位为年轻人的品牌，当百事日益被看做是“年轻人的饮料”时，它成功地缩小了与竞争者的差距。
到70年代，罗伯特.伍德拉夫在可口可乐公司推出的一次“百事挑战”的测试中惊恐地发现，参与测试的人都更喜欢百事稍甜的配方。
到1981年罗伯托.戈伊苏埃塔成为董事长的时候，可口可乐老大的地位开始变得岌岌可危，它的市场份额不但输给百事，还输给可口可乐公司生产的其他饮料，如芬达、雪碧等。
而这时健怡可乐也取得了巨大的成功，坐上了含糖可乐市场的第三把交椅。
篇三:海尔品牌定位失败案例海尔在药用产品业务的品牌延伸1996年11月，海尔药业成立，当时依靠一款名叫“采力”的保健品，海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。
但好景不长，“采力”在1997年的短暂辉煌后市场出现疲软并迅速衰落。
品牌定位失败案例以及原因
品牌定位失败案例以及原因 品牌定位是帮助企业选定⼀个市场位置的⼿段与⽅式，其中不能缺乏的就是价格、形象、地理、⼈群、渠道等，这些缺⼀不可。
因此，今天这篇⽂章我们就品牌定位失败案例以及原因分析如下。
品牌定位失败案例 1.汽车⾏业代表——丰⽥ ⾼低的⼭路上，⼀辆⾏进在路上的丰⽥“霸道”引来路旁⼀只⽯狮的垂⾸侧⽬，另⼀只⽯狮还抬起右⽖还礼，案牍为“霸道，你不得不尊敬”。
别的⼀张⼴告是⼀辆丰⽥“陆地巡洋舰”迎坡⽽上，后边的铁链上拉着⼀辆看起来粗笨的中国产“春风”⼤卡车； 当年丰⽥这两则⼴告刚⼀露⾯，就在读者中引起了轩然⼤波。
“这是显着的辱华⼴告！” “⽯狮⼦有标志我国的意味，这则⼴告却让它们向⼀辆⽇本品牌的轿车鞠躬还礼！” “考虑到卢沟桥、⽯狮⼦、抗⽇三者之间的联系，愈加让⼈愤怒”。
⽽另⼀则⼴告中，货车是国产春风轿车，绿⾊的春风货车与我国的军车⼗分相像，很多⼈有侮辱我国军车之嫌。
2.化妆品⾏业代表——伊卡璐 2001年，宝洁从施贵宝收购了伊卡璐品牌。
据了解，2007年的时候，宝洁市场部对伊卡璐洗发⽔品牌进⾏从新定位，产品包装、配⽅整体全⾯更改。
然⽽2015年，宝洁宣布将出售⼀批⼩品牌，其中包括伊卡璐。
根据伊卡璐某位市场负责分透露，伊卡璐品牌升级后，⼤多数国家都出现了销量下降的情况。
以中国为例，从已公开的市场数据看到，伊卡璐曾是⼀个年销额近4亿⼈民币、占据近3%的市场份额的品牌，与那时的沙宣不分伯仲。
2008年升级后销售额不升反降。
到了2014年，升级产品的销售额只有⾼峰期的1/3。
这⼏年，中国的洗发⽔市场翻了⼀番，伊卡璐因升级⽽带来的损失是数以亿元计的。
3.服装⾏业代表——李宁 2014年8⽉4⽇，由安踏替代李宁与国家体操队续约，李宁品牌结束了与国家体操队长达23年之久的战略合作。
10天之后，李宁公布了2014年中期报告。
这是⼀份每况愈下的亏损报告。
报告显⽰，李宁2014年上半年净利润巨亏5.86亿元，亏损同⽐扩⼤超过2倍并超过2013年全年，⽽且存货10.9亿逼近上市10年来更⾼点。
品牌定位失败的案例
品牌定位失败的案例品牌定位是指企业在消费者心目中所占有的位置和形象。
如果品牌定位失败，就会导致消费者对该品牌的认知不准确甚至存在误解，从而影响品牌的发展和市场竞争力。
下面以航空公司翼航公司的品牌定位失败为例，分析其原因和教训。
翼航公司是一家国内航空公司，成立于2005年，总部位于上海。
在成立初期，翼航公司定位于提供高品质的航空服务，与传统的航空公司在服务和体验方面有所不同。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，翼航公司的品牌定位出现了问题。
以下是翼航公司品牌定位失败的原因。
首先，翼航公司的定位并没有与其实际服务相匹配。
翼航公司在品牌定位中强调提供高品质的航空服务，但在实际运营中却没有能够做到。
消费者在使用翼航公司的服务后，发现其服务质量和舒适度不如其他航空公司，导致消费者对翼航公司的品牌形象产生了负面印象。
其次，翼航公司没有找到与目标受众的最佳契合点。
在品牌定位中，翼航公司试图通过提供独特的服务与其他航空公司区别开来，但他们没有发现与目标受众最佳契合的定位点。
消费者对于航空公司的需求是多样化的，有的消费者追求价格便宜，有的消费者注重服务质量。
翼航公司应该针对不同的目标受众，制定不同的定位策略。
最后，翼航公司在品牌建设方面缺乏一致性。
翼航公司在不同的宣传材料和广告中呈现出不一致的形象，消费者对其真实的品牌形象产生了困惑。
在品牌建设过程中，一致性是至关重要的，翼航公司应该在各个渠道上传达一致的品牌形象和价值观。
翼航公司的品牌定位失败给其他企业提供了一些有益的教训。
首先，企业在制定品牌定位时，要确保与实际服务相匹配，避免品牌形象和实际服务之间的差距。
其次，企业在选择品牌定位时，应找到与目标受众最佳契合的定位点，满足其需求和期望。
最后，企业在品牌建设过程中要保持一致性，传达一致的品牌形象和价值观。
总之，翼航公司的品牌定位失败是由于定位与实际服务不匹配、没有找到与目标受众的最佳契合点以及在品牌建设中缺乏一致性。
企业定位失败案例
中国企业多角化战略的失败案例分析来源：机械工业出版社发表时间：2021-09-15中国很多企业在多角化战略的开展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化开展提出一点珍贵的借鉴。
1案例一：太阳神的多角化战略1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂〞在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健〞一举获得了“中国运动营养金奖〞，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健〞，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神〞〔APOLLO〕，当年实现销售收入750万元人民币。
太阳神企业战略一直是“以纵向开展为主，以横向开展为辅〞，即保健品开展为主，多元化开展为辅。
1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI 战略〔企业形象识别系统〕。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
此时，怀汉新开始了多角化战略开展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化装品、电脑等在内的20多个工程，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
短短两年间，太阳神转移到这些工程中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些工程没有一个成为新的“太阳神〞，34亿元全部血本无归。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。
此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
市场定位失败案例分析
市场定位失败案例分析引言概述：市场定位是企业在市场竞争中找到自己独特的定位，以满足目标客户的需求，并与竞争对手区别开来。
然而，有些企业在市场定位上失败了，导致业绩下滑甚至倒闭。
本文将分析几个市场定位失败的案例，探讨其原因和教训。
一、不了解目标客户1.1 错误的目标客户群体在市场定位中，了解目标客户是至关重要的。
然而，一些企业没有深入了解目标客户的需求和偏好，导致市场定位失败。
例如，某家高端餐厅将目标客户定位为年轻人，但实际上他们的主要消费者是中年人和老年人。
这样的错误定位导致了菜品和服务的不匹配，无法满足目标客户的需求，最终导致了业绩下滑。
1.2 忽视目标客户的变化目标客户的需求和偏好是会随着时间变化的，如果企业没有及时调整市场定位，就容易失败。
例如，某家手机制造商在市场定位时，将目标客户定位为年轻人，但随着年龄结构的变化，他们忽视了中年人和老年人的市场潜力。
结果，他们的产品无法满足中年人和老年人的需求，销售额大幅下降。
1.3 忽视目标客户的地域差异不同地区的目标客户有着不同的需求和偏好，如果企业没有考虑到这一点，市场定位就容易失败。
例如，某家服装品牌在市场定位时，没有考虑到北方和南方消费者的不同需求，导致他们的产品在某些地区无法打开市场。
这个错误的市场定位导致了销售困难，最终导致了品牌的失败。
二、竞争对手的强势2.1 无法与竞争对手区别开来市场竞争激烈，如果企业无法与竞争对手区别开来，就很难在市场中脱颖而出。
例如，某家电商企业在市场定位时，没有找到自己的独特卖点，产品和服务与竞争对手相似，导致消费者无法选择他们。
这样的市场定位失败使得企业无法在竞争中立足。
2.2 无法应对竞争对手的价格战有些企业在市场定位时，只注重价格竞争，而忽视了产品质量和品牌形象的建设。
这样的市场定位容易导致价格战，进而降低了企业的利润空间。
例如，某家家电企业在市场定位时，只追求低价策略，结果引发了激烈的价格战，最终导致了企业的倒闭。
定位策略导致的失败案例
9. 调整产品线：增加不同价位、不同风格的产品线，以满足不同消费者的需求。
10. 强化品牌形象：通过广告、公关等手段，塑造品牌形象，吸引更多潜在消费者。
经过调整定位策略，该品牌的市场份额有望得到显著提高，业务扩展空间将得到有效改善。同时，品牌形象也将得到提升，为未来的业务发展奠定基础。
gzh：小胖资源库
2023/10/24
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3.清晰定位：企业竞争的关键策略以上两个方面仅仅是定位策略失败案例中的一小部分例子，但足以说明定位模糊对于品牌认知的重要性。只有通过清晰的定位策略和战略规划，才能使企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
定位过高难以实现目标客户转化
1.定位过高：企业业绩之痛及其破解之道
2.互联网公司定位高端美容护肤品遭遇推广难题：价格定位与目标市场差距大，市场竞争激烈
3. 消费者需求多样化：随着消费者需求的多样化，过于单一的定位难以满足市场需求。
4. 品牌形象固化：定位过于狭窄导致品牌形象固化，难以吸引新的消费者。
5. 市场调研数据显示，该品牌在高端市场的市场份额仅为10%，远低于市场平均水平。6.竞争对手全线反攻，品牌在中间市场缺席 竞争对手的市场份额在低端市场和高端市场均有所提高，而该品牌在中间市场几乎没有份额。
另一家公司试图将产品定位为特定人群的特定需求，然而随着时间的推移，这个特定人群的需求发生了变化，而公司却没有及时调整定位策略，最终导致市场份额的流失。这种过于狭窄的定位策略，缺乏广泛的适应性和灵活性，往往会带来错失市场机遇的后果。
一个饮料品牌原本想定位为高端市场，但是由于市场上的同类产品竞争压力过大，尤其是同质化产品之间的竞争更为激烈，最后品牌定位并没有获得预期的效果。这是因为当竞争对手的力量和策略比你强大时，原本的定位策略可能会变得毫无优势，从而错失市场机遇。
市场定位失败案例分析
市场定位失败案例分析市场定位是企业制定战略时非常重要的一环，它决定了企业在市场中的定位和竞争优势。
然而，有些企业在市场定位上失败了，导致产品销售不佳甚至失败。
本文将以某虚拟公司的市场定位失败案例为例，分析其失败原因，并提出改进建议。
案例背景：某虚拟公司是一家初创公司，致力于开发和销售智能家居产品。
该公司在市场上的销售表现一直不佳，产品竞争力不强，市场份额也无法增长。
为了解决这个问题，我们对该公司的市场定位进行了分析。
失败原因分析：1. 目标市场选择不当：该公司最初没有明确定义目标市场，而是采取了一种广泛的市场定位策略，试图满足各种不同消费者的需求。
然而，由于资源有限，该公司无法在所有市场上取得竞争优势，导致产品无法满足特定目标市场的需求。
2. 竞争力不强：在智能家居产品市场上，竞争激烈。
该公司的产品在功能和质量方面并没有明显的优势，无法吸引消费者选择其产品。
同时，该公司也没有建立起强大的品牌形象和声誉，无法与其他知名品牌竞争。
3. 销售和营销策略不当：该公司没有制定明确的销售和营销策略，缺乏有效的市场推广和宣传活动。
他们没有充分了解目标市场的需求和偏好，也没有与消费者建立有效的沟通渠道。
这导致了产品在市场中的知名度较低，销售渠道有限。
改进建议：1. 确定目标市场：该公司需要重新评估市场，明确选择一个特定的目标市场。
通过市场调研和分析，了解目标市场的需求和竞争情况，制定相应的市场定位策略。
这样可以集中资源，提高产品在目标市场上的竞争力。
2. 提升产品竞争力：该公司应该加强产品研发和创新，提升产品的功能和质量。
同时，建立起强大的品牌形象和声誉，通过提供卓越的售后服务和用户体验来吸引消费者。
还可以考虑与其他公司合作，共同推出更具竞争力的产品。
3. 制定有效的销售和营销策略：该公司需要制定明确的销售和营销策略，包括市场推广、宣传活动和渠道拓展等方面。
通过与目标市场的消费者进行有效的沟通和互动，提高产品的知名度和认可度。
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中国企业多角化战略的失败案例分析来源：机械工业出版社发表时间：2009-09-15
中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。
1 案例一：太阳神的多角化战略
1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。
太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
1990年，销售额跃升至2 4亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI 战略（企业形象识别系统）。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3 4亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，3 4亿元全部血本无归。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1 59亿元，股价一度跌至港币9分左右。
此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
2 案例二：春都集团的多角化战略
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。
自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。
在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。
净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到13 5亿元的跨行业的多角化企业集团。
一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
1998年，公司的经营走向恶化。
公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。
春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。
公司所属的九圣集团生产的“利心牌”
养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。
但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。
如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6 7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。
网友评论：网友[黎清] 评论
从上述两个案例来看缺乏准备，多元化速度太快是失败的主要原因。
许多企业在做到一定程度就会丧失警惕性，自以为天下无敌从而忽略了潜在危险。
企业多元化必须是出自企业确实需要，经过市场调研来进行的不能因为个人意志的影响来做。
多元化要充分准备，仔细考察项目确立企业的多元化发展策略之后才能付之行动。
2009-10-05 16:10网友[yzxra] 评论
有的企业为了做大做强,没有从自身具备条件出发,一味的盲目扩张也是形成多元化经营的原因之一.其结果最终都逃脱不了经营失败.
2009-09-20 09:23网友[逍遥皇（龙腾）] 评论
从上述两个案例来看缺乏准备，多元化速度太快是失败的主要原因。
许多企业在做到一定程度就会丧失警惕性，自以为天下无敌从而忽略了潜在危险。
企业多元化必须是出自企业确实需要，经过市场调研来进行的不能因为个人意志的影响来做。
多元化要充分准备，仔细考察项目确立企业的多元化发展策略之后才能付之行动。
2009-09-17 16:10网友[高山流水2009] 评论
当一个人有钱的时候，应沉得住气。
2009-09-17 16:10网友[高山流水2009] 评论
中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。