工作激励的心理要素文件
激励理论培训PPT课件
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
综合激励模型
角色 感知
努力工作
条件 环境
给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
不同奖励措施的激励效率（中国企业）
等级 1 2 3 4 5 6 7 8
奖励形式 调工资
优先考虑分配或改善住房 奖金
评较高职称 公费旅游、疗养
提升 有价值的奖品
休假
奖励效果评价（%） 96 75 82 74 73 70 61 60
激励理论培训
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
激励的重要性
警觉性实验（奥格登、1963年）
组别 A
B C
施加条件
不施加 任何条件
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
薪酬设计属物质激励的范畴
影响中国管理的7大心理要素
华为公司人力资源部工作激励手册
工作激励第一节工作激励的心理要素一、需要是激发工作动力的心理基础需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。
需要具有如下的特点：（1）社会性。
（2）客观性。
（3）层次性。
（4）集合性。
二、动机激发是提高工作动力的关键（一）动机的概念和分类动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。
动机从本质上讲是一种内驱力。
动机产生的原因有两个方面：一为需要，二为刺激。
（二）动机强度及其“适度”与效率的关系在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。
动机强度还有一个“适度”的问题。
三、目标是激发工作动力的诱因（一）目标的概念与目标选择目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。
影响目标选择的因素有：1、目标相容程度2、影响目标选择的心理因素（二）目标激发力1、目标价值。
目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。
2、目标可行性预期。
目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。
3、目标梯度。
目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。
4、目标清晰度。
目标清晰度是指目标的明确程度。
它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。
四、目标导向行为与目标行为动机性行为分为目标导向行为与目标行为。
目标导向行为是指为达到某一目标而进行的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。
五、动机激发——行为过程模式这个循环可用图6-1的动机激发——行为过程模式表示。
图6-1 动机激发——行为过程模式第二节工作激励理论一、内容型激励理论该理论着重研究影响工作动机的因素。
由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。
主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A·Maslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F·Herzberg）的“激励—保健双因素理论”；奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland）的“权力、情谊、成就理论”等等。
单位中激励因素
单位中激励因素
在单位中，激励因素可以是各种各样的，比如表扬、奖励、晋升、薪酬、福利等等。
这些因素可以有效地激励员工，提高工作积极性和工作效率。
同时，良好的工作环境和团队氛围也是很重要的激励因素之一。
另外，给予员工足够的自由和信任，让他们有更多的自主权也是一种很有效的激励方式。
总的来说，激励因素的多样性和灵活性是非常重要的，每个单位可以根据自身情况和员工需求来选择合适的激励方式。
此外，单位领导者的榜样作用和管理方式也会对员工产生积极的影响。
领导者的能力和品德可以激励员工向上发展，同时对员工进行适当的指导和支持也能够激励他们更加努力地工作。
另外，不断提供培训和发展机会也是一种重要的激励因素，让员工不断地学习和提升自己的能力和技能，同时也感受到单位对他们的关心和重视。
此外，合理的目标设定和绩效考核机制也可以作为激励因素。
明确的目标和绩效标准可以让员工清晰地知道自己的工作方向和努力方向，同时也能够通过绩效考核来获得应有的回报和认可。
这种公平的激励方式可以激励员工更加努力地工作，同时也提高了工作的透明度和公平性。
最后，单位中的团队合作和互助也是很重要的激励因素。
良好的团队合作氛围和相互帮助可以让员工感受到团队的凝聚力和温暖，同时也能激发员工更多的创造力和工作激情。
总的来说，单位中的激励因素是多种多样的，需要因地制宜地灵活运用，根据员工的需求和单位的实际情况进行合理的激励
安排。
只有通过合理的激励方式，才能够促使员工更加积极地投入到工作中，为单位的发展和进步做出更大的贡献。
浅谈国有企业员工精神激励问题
浅谈国有企业员工精神激励问题浅谈国有企业员工精神激励问题1 引言1.1研究背景与意义随着高新技术的不断发展，经济形态的日益转变，人才超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素，＂以人为本＂的指导思想，以＂人＂为中心的管理理念已深受企业的关注。
ＷＴＯ的加入给中国经济带来了新的推动力，也带来了新的压力，国有企业的发展将面临严重的挑战。
我们应看到国有企业的优势同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。
同其他企业一样，国有企业的发展的壮大，最重要的是要解决国企素质人才的培养、造就、和发展问题，而解决这些问题关键在于如何从精神方面激发起员工的积极性。
面对ＷＴＯ的挑战，国有企业与国外企业在国际市场上的竞争和与私营企业之间的竞争无疑将会全面升级，这对国有企业将是一个严峻的考验．人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。
在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。
在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励，如光荣榜、奖章、评标兵等，在目前的市场经济时期，国有企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励．物质激励是基础，精神激励是根本。
人毕竟是社会动物，不仅有物质需要，还有精神上的追求．在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要，每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，能更持之有效地激发人的动机．只有拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，就会在竞争中占据主动地位，就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。
在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。
江泽民在中国共产党第十五次全国代表大会上的报告中指出：＂人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制＂。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的国有企业来说，要想增强企业的综合竞争力，就必须强化和完善精神激励机制，用好人才和留住人才，调动企业员工的积极性，发挥企业员工的创造力，培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。
心理学与领导力心理因素在领导中的作用
心理学与领导力心理因素在领导中的作用在当今复杂多变的社会环境下，领导力已经成为组织成功的关键要素之一。
而作为领导者，了解和应用心理学原理，善于运用领导力心理因素，对于有效地领导和管理团队至关重要。
本文将探讨心理学与领导力心理因素在领导中的作用。
一、情绪智力和情绪管理情绪智力是指个体认识、应用、理解和管理情绪的能力。
领导者的情绪智力对于团队成员的情绪和积极性具有重要影响。
通过积极的情绪管理，领导者能够激励团队成员，塑造积极的工作氛围，提高团队绩效。
因此，领导者应该在工作中保持积极情绪，倾听和理解团队成员的情感需求，以及灵活运用情绪管理技巧。
二、人格特质与领导风格人格特质是个体稳定的行为倾向和态度，对于领导风格的形成起到重要作用。
不同的人格特质适合不同的领导风格，而领导者应该根据自身特点和团队需求来选择适合的领导风格。
例如，外向型的领导者更适合激发团队成员的积极性和沟通能力，并倾向于采用开放性和合作性的领导风格。
而内向型的领导者则更擅长倾听和思考，善于制定切实可行的计划和目标。
三、认知偏见与有效决策认知偏见是指在认知过程中出现的主观判断和偏见，可能会影响领导者的决策和判断能力。
领导者应该注意识别和克服自身的认知偏见，以便做出客观、全面的决策。
同时，了解团队成员的认知偏见，并善于整合不同的观点和意见，可以提升团队决策的质量和效果。
四、领导者的动机和激励领导者不仅需要了解自身的动机和激励因素，同时也需要理解团队成员的动机和需求，以便制定有效的激励策略。
领导者可以通过了解心理需求理论等心理学原理，确定团队成员的激励方式，从而激发其积极性和工作动力。
例如，对于某些团队成员，金钱奖励可能是主要的激励方式，而对于其他人而言，个人成长和发展可能更重要。
五、有效沟通和建立信任领导者的沟通能力和信任建立对于团队合作和效能至关重要。
通过积极主动地沟通，领导者可以传递信息，明确目标和期望，并和团队成员建立良好的互信关系。
论成员激励中心理契约的EAR循环
论成员激励中心理契约的EAR循环我们需要了解什么是EAR循环。
EAR循环是一种员工激励的循环模型，由三个关键要素组成，即（1）Expectation（期望），即员工期望得到的激励；（2）Action（行动），即员工为了达到期望而付出的行动；（3）Reward（回报），即员工由于付出行动而得到的回报。
这三个要素相互作用形成一个闭环，即员工的期望触发行动，行动得到回报，回报又影响期望，形成一个循环。
在成员激励中心中，理契约是指通过雇佣合同、员工手册等书面形式或者口头形式对员工的工作要求和激励进行明确的约定，是一种有形的、可预期的回报。
在这里，EAR循环与理契约相互作用，通过EAR循环的模式来实现员工的激励。
在EAR循环中，期望是激励的起点。
管理者需要设定清晰的目标和期望，让员工知道公司的期望是什么，他们应该做什么，以及公司将给予他们什么样的回报。
这一点在理契约中得到了体现，因为理契约就是对员工的期望和回报进行了明确的约定。
管理者应该和员工明确工作任务、目标和绩效指标，这样员工就能够清楚地知道公司对他们的期望是什么，而期望会引发员工的行动。
在理契约中，员工为了达到公司对他们的期望会付出行动。
而在EAR循环中，行动是期望的直接延伸。
员工会根据公司的期望和回报，进行相应的工作行动。
要激励员工的行动，管理者可以采取激励措施，比如给与员工足够的自主权，让员工参与决策，提供良好的工作环境和工作条件等，从而激发员工的工作热情和积极性，使员工的行动得到最大程度的发挥。
而理契约中的回报则对应着EAR循环中的回报。
员工通过付出行动，最终得到公司的回报。
这个回报不仅仅是员工的工资福利，还包括表扬、晋升、奖金等，甚至是员工对公司未来的期望。
这些都是员工为了得到而付出的行动的回报。
回报是员工长期投入的动力和激励源泉，也是员工持续投入的动力。
通过给与员工明确的回报，员工就能够看到自己的工作努力是得到了认可和回报的，从而更加积极地参与到工作中来。
《管理学基础》作业
管理学基础作业作业一1、管理含义管理，实际上是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的特征1.管理是一种普遍的文化现象和社会现象。
2.管理的主体是管理者。
3.管理的本质是协调。
4.管理的目的是为了实现预期的组织目标，是一个有意识有组织的群体活动过程。
所以，管理的基本原理适用于一切组织。
5.管理的核心是处理好人际关系。
3、管理的社会属性管理的社会属性是指管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系的特定要求，为特定的社会生产关系服务，从而实现其调节和维护社会生产关系的职能。
所以，管理的社会属性也叫做管理的生产关系属性。
1、管理的艺术性管理的艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习(尤其是书本学习)掌握管理的技巧。
2、管理系统的含义从系统论的观点研究管理，管理就是一个完整的系统。
管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机体。
3、管理系统的构成管理目标。
是管理功能的集中体现。
管理主体。
即管理者，是管理系统中最核心、最关键的要素。
管理对象。
作为管理行为的受作用一方，对管理成效及组织目标的实现，具有重要的影响作用。
管理媒介。
管理媒介主要指管理机制与方法。
管理环境。
管理环境是指实施管理过程中的各种内外总条件和因素的总和。
1、早期的管理理论研究者亚当·斯密（Adam Smith，1723－1790）《国富论》系统地阐述了其政治经济学观点，为资本主义经济的发展奠定了理论基础。
查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage，1792—1871)《论机器与制造业的经济》进一步阐述劳动分工对提高劳动效率的作用外，同时强调关于体力劳动与脑力劳动分工的主张。
罗伯特·欧文（Robert Owen，1771—1858）是人事管理创始者。
如何有效地培养自我激励的能力？
如何有效地培养自我激励的能力？一、自我激励：点燃内心的火焰自我激励是我们内心深处的一股力量，源于个人的渴望和愿景，它驱动我们战胜障碍，勇往直前。
这不仅是一种单纯的推动力，更是一种自我管理、自我引导和自我完善的艺术。
通过自我激励，我们可以挖掘潜力，提升工作效能，坚定面对挑战的意志。
1.1 自我激励：定义与作用自我激励是个体依据自身需求和期望，自主设定目标，并积极付诸实践的过程。
它涵盖了自我认知、自我效能感和自我约束等多维度的心理要素。
自我激励的作用体现在：激发活力：它点燃我们内心的激情，使我们在面对挑战时保持乐观态度，坚韧不拔。
推动成长：自我激励鼓励我们不断学习，掌握新技能，促进个人全面发展。
增强适应力：它让我们更具韧性，更好地应对生活中的起伏，提高适应环境的能力。
提升效率：自我激励使我们更有效地安排时间，优先处理关键任务，提高执行效率。
1.2 自我激励与个人成就：密不可分的关联自我激励与个人成就之间存在着深厚的纽带。
擅长自我激励的人往往能设定远大目标，并为之不懈努力。
他们的决心和毅力助其在学术、职业乃至生活中取得卓越成果。
自我激励者懂得情绪管理，保持积极心态，面对困境时能保持冷静，寻找解决方案。
此外，自我激励也能塑造良好的习惯，如自律、毅力和创新思维，这些都是实现个人成功的关键。
因此，自我激励在个人成就的道路上扮演着不可或缺的角色。
二、提升自我激励能力的策略自我激励是个人成长和迈向成功的关键。
以下一系列实践策略将帮助你激发潜力，维持动力，实现目标。
1. 设定清晰目标确定你的长期与短期目标，确保它们既有挑战性，又是实际可达的。
明确的目标为你指明了行动的方向，使你的努力更有针对性。
2. 培养积极心态保持乐观，相信自己能够战胜困难。
将挫折视为成长的机会，以积极的态度应对问题，这将增强你的韧性。
3. 实施自我奖励达成小目标后，给自己适当的奖励，无论是小小的庆祝还是短暂的休息，都能提升你的满足感和动力。
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工作激励第一节工作激励的心理要素一、需要是激发工作动力的心理基础需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。
需要具有如下的特点：（1）社会性。
（2）客观性。
（3）层次性。
（4）集合性。
二、动机激发是提高工作动力的关键（一）动机的概念和分类动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。
动机从本质上讲是一种内驱力。
动机产生的缘故有两个方面：一为需要，二为刺激。
（二）动机强度及其“适度”与效率的关系在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。
动机强度还有一个“适度”的问题。
三、目标是激发工作动力的诱因（一）目标的概念与目标选择目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、能够测量的成功标准。
阻碍目标选择的因素有：1、目标相容程度2、阻碍目标选择的心理因素（二）目标激发力1、目标价值。
目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。
2、目标可行性预期。
目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的可能。
3、目标梯度。
目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的阻碍。
4、目标清晰度。
目标清晰度是指目标的明确程度。
它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。
四、目标导向行为与目标行为动机性行为分为目标导向行为与目标行为。
目标导向行为是指为达到某一目标而进行的预备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。
五、动机激发——行为过程模式那个循环可用图6-1的动机激发——行为过程模式表示。
图6-1 动机激发——行为过程模式第二节工作激励理论一、内容型激励理论该理论着重研究阻碍工作动机的因素。
由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。
要紧包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A·Maslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F·Herzberg）的“激励—保健双因素理论”；奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland）的“权力、情谊、成就理论”等等。
（一）需要层次论。
1、需要阶梯（1）生理的需要。
（2）安全的需要。
（3）社交的需要。
（4）尊重的需要。
（5）自我实现的需要。
2、需要层次之间的内在联系（1）、需要的五个层次之间相互有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后，追求高一层次的需要就会成为优势需要，并不是低层次需要“完全”满足之后，高一层次需要才成为最重要的。
人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只只是各类需要的强度不同而已。
如图6-2所示。
（2）、需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。
较低层次的需要，偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求与满足，同时呈现出周期性的特点。
（3）、五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，然而，个体例外的情况大量存在。
3 / 28需要的相对强度图6-2 不同心理发展水平上的动机结构（图中A、B、C为任意的点）（二）双因素理论美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的不具一格的双因素理论认为：一类事物当它存在时能够引起中意，当它缺乏时不是引起不中意而是没有中意；另一类事物当它存在时们并不觉得中意，而是没有不中意，当它缺乏时则会引起不中意。
前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。
这两类因素在人力资源治理上的作用是不相同的。
（三）金钞票动机金钞票动机是一个特不复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连，因而其重要性游移不定。
二、行为改造理论这类理论被认为是激励目的理论。
有代表性的理论要紧有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。
（一）阻碍和制约行为的因素1、行为主体（职员）状况，2、环境状况。
（二）行为改变的层次和难度人类行为的改变有相互关联的四个层次，如图6-3所示。
5 / 28需要时间的长短度高低图6-3 行为改变所需的时刻和难度（三）行为改变的方式与行为强化行为改变的方式要紧有两种：参与性改变和强迫性改变。
参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论打算，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度预备，产生积极的认同感，在这种新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。
强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令执行，从而达到行为改变的结果。
（四）职员的行为挫折及消除挫折阻碍的治理措施1、挫折的概念及其产生的缘故挫折是指当职员从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。
挫折的后果有双重意义。
引起挫折的缘故分为外在因素和内在因素。
2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。
3、减轻挫折阻碍的治理措施（1）、采取宽容态度。
（2）、改变情景。
（3）、采取“精神发泄”疗法。
4、提高职员的挫折容忍力，给职员以信任或鼓舞，制造一个促使职员克服困难，施展才能的环境，同时，要同意人们犯错误和改正错误。
（五）行为方式变革1、陈旧落后的行为方式的要紧表现（1）、行为的机械性和被动性。
（2）、行为的周期长，节奏慢。
（3）、行为不讲效益。
2、行为方式变革的内容如下：（1）、扩大行为主体的自主权。
（2）、缩短行为周期，树立“时刻确实是金钞票，效率确实是生命”的现代时效观。
（3）、增强行为的预见性、选择性和灵活性。
三、过程型激励理论过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。
有代表性的理论是弗鲁姆（V·H·Vroom）的期望理论、亚当斯（J·S·Adams）的公平理论、洛克（E·A·Locke）的目标设置理论等。
（一）行为激励过程中三类变量之间的关系一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。
这三类变量的关系见图6-4。
反馈内外刺激需要动机行为目标刺激变量机体变量反应变量刺激变量图6-4 三类变量之间的关系简图（二）期望理论1、期望理论的内容期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。
期望理论的差不多思想可用公式表示如下：F=V·E即：动机强度=效价×期望值为了对效价、期望与行为的联动效应作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望模式。
该模式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来的，图6-5如所示。
图6-5 弗鲁姆的期望模式（三）公平理论。
美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其差不多思想是：职员对所得酬劳是否中意不仅仅在于酬劳的绝对数额，更重7 / 28要的是在于酬劳的相对数额。
（四）目标设置理论目标设置理论（Goal Setting Theory）是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的设置能够从三维度动身：目标的具体性，即能够精确地观看和测量的程度；目标的难度；目标的可同意性，指人们同意和承诺目标的程度。
（五）多变量的过程型激励模式20世纪60年代后期以波特（L.W.Porter）和劳勒（wler）以激励的期望理论为基础，提出了一个含有努力、绩效、能力、环境、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图6-6所示。
图6-6 波特尔和劳勒的过程型激励模式四、综合型激励理论内容型、行为改造型和过程型激励理论是分不从不同的角度阐述激励规律的。
罗伯特·豪斯（R·Honse）通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也9 / 28归纳到里面去，构造了一个综合型激励公式：∑=++=nj EejVej Via Eia Vit M 1)(M —代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。
Vit —代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也能够讲期望值最大是1。
Eia —代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困难等。
Via —代表完成任务的效价。
∑=ni EejVej 1—代表一系列双变量的总和。
这些双变量中的Eej 代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。
Vej 代表对该项外在奖酬的效价。
公式中下标： i —内在的 e —外在的t —任务本身的 a —完成组织奖酬与个人绩效模式如图6-7所示。
图6-7 组织奖酬与个人绩效模式第三节动态激励与组织效率一、决定组织效率的变量决定组织效率的变量有3个：因果变量，干涉变量和产出变量。
1、因果变量（Causal variables）。
它是阻碍组织的进展路径与成就的因素。
2、干涉变量（Intervening variables）。
它代表组织内部人力资源治理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。
图6-8 显示了刺激（因果变量）阻碍组织（干涉变量）而造成某些反应（结果变量）的关系。
图6-8 因果变量、干涉变量与产出变量之间的关系二、激励方式的适应性与效率（一）阻碍治理有效性的情景因素分析治理是一个动态过程，有效率的治理应随着被治理者的特点和环境的变化而变化，治理的绩效高低取决于治理者，被治理者和环境等三方面情景因素的互动和配合，如图6-9所示。
用公式表示是：治理的效率=f（治理者·被治理者·环境）图6-9 阻碍治理有效性的情景分析（二）三度空间的治理者效率模型三度空间的治理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10所示。
11 / 28和关系行为兼容的三度空间模型三度空间的治理理论（3-D Management Style Theory），体现了激励的动态性和随机性，并整合了治理方式。
假如治理效率视环境而定，那么任何一种差不多形态便依环境之不同而有所不同。
三、目标治理（Management by objectives）（一）、目标治理与任务治理所谓目标治理，是让领导者、治理人员和一般职员都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。
目标治理强调外部操纵（由组织和治理者）与自我操纵（职员）的整合。
目标治理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和制造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。