心理契约与激励理论
员工激励与心理契约
员工激励与心理契约在现代企业管理中，员工激励和心理契约是促进员工积极性和工作满意度的重要因素。
通过适当的激励措施和建立良好的心理契约，企业可以激发员工的动力，提高工作绩效，同时也能够建立更好的员工与组织之间的关系。
本文将探讨员工激励与心理契约的重要性和实施策略。
一、员工激励的重要性员工激励是指通过利用内外部动机因素来激发员工的工作热情和积极性。
激励可以使员工更加专注于工作，提高工作效率，从而达到组织目标。
以下是员工激励的重要性的几个方面：1.增加员工工作动力：通过提供有吸引力的激励措施，员工会感到自己的工作被认可和重视，从而增加工作动力。
2.提高员工工作满意度：适当的激励措施可以满足员工的需求，提高员工的工作满意度，减少离职率。
3.促进员工绩效提升：良好的激励措施可以激发员工的创新思维和工作热情，从而提高员工的绩效水平。
二、心理契约的重要性心理契约是指员工与组织之间非书面的默契和期望，表达了员工对组织的信任、义务和期望，也包括了组织对员工的关心、承诺和支持。
心理契约的形成和维护对于员工满意度和组织稳定性具有重要影响。
以下是心理契约的重要性的几个方面：1.建立良好的员工与组织关系：心理契约可以建立良好的员工与组织之间的互信关系，增进员工与组织的合作和默契。
2.增强员工的归属感：通过关注员工的需求和关心员工的成长，心理契约可以增强员工对组织的归属感。
3.提高员工的组织认同感：心理契约可以让员工产生对组织的认同感，从而提高员工的工作投入和忠诚度。
三、员工激励与心理契约的实施策略为了实现员工激励和建立良好的心理契约，企业可以采取以下策略：1.提供具有竞争力的薪酬福利：薪酬是员工最直接的激励因素之一。
企业应该根据员工的工作表现和贡献，提供具有竞争力的薪酬福利，激励员工的积极性。
2.提供发展机会和培训计划：员工希望能够不断学习和成长，企业可以提供培训计划和发展机会，让员工提升自己的能力并实现个人职业目标。
3.建立透明的沟通机制：组织应该建立透明和公正的沟通机制，及时与员工沟通工作相关信息、组织变革和发展计划，增强员工对组织的信任和归属感。
心理契约与员工有效激励
对 行 为增 加 以及 核 心 员 工流 失 的增 多 ， 从 而导 致企 业原 有 的激 励 员 工 的 策 略变 得不 再 有 效 。心 理契 约 ， 作 为 人们 内心 中认 为 是 “ 不 言 而 喻” 或 “ 心 照 不宣 ” 的 契 约 内容 ， 被 认 为是 影 响 员 工 工 作 满 意 感 、对 组 织 的情 感 投入 、工 作绩 效 以 及员 工 流动 率 ， 并 最 终 影响 到 组 织 目标 的 实 现 的重 要 因素 ， 而 这 些归 根 结底 都 可 以归 结 为组 织 中 员 工 激 励 效 果 问题 ， 换 句 话说 ， 员 工 和组 织 间的 心 理 契 约对 于 员 工 激 励 产 生着 重要 的影 响 ， 时 下心 理 契 约 已经成 为 员 工激 励 中最 前 沿 的研 究 视野 。本 文 旨在 通过 对 心理 契 约和 激 励相 关 问题 的研 究 ， 探 讨 如何 通 过心 理契 约 来更有 效 地激 励企 业 员工 。
一
约定， 约定 的 核心 成分 是双 方 隐含 的非 正式 的 相互 责任 。
（ 二） 心理契约 的特征
心 理 契 约 反 映 的 是 交往 的双 方 彼 此 间 对 于 对方 所抱 有 的一 系 列 微 妙 而 含 蓄 的心 理 期 望 。预 料 和期 待 对 方 能 满 足 自 己的某 些期 望， 希 望对 方 产 生 自 己盼 望对 方 所 显 示 的 某种 行 为 。在 组 织 中 ， 这 种 心 理 契 约一 方面 反 映 出组 织 成员 加 入 组织 的 动机 和 目的 ， 期 望在 该 组 织 中 能够 获得 某 种心 理 的 ， 或 生理 的 ， 或物质的， 或社 会 的 欲望 的满 足 。 另一 方面 组 织 之所 以能够 接 纳 他 ， 是 因为 组 织 期望 通 过他 的 努力 ， 能 够 给组 织 带 来 组 织所 期 望 获 得 的 工 作业 绩 ， 促 进 组 织 的 健康发展， 使 组织 获 得一 种 可持 续 性 的人 力 资源 竞 争 力 。 心理 契约 作为 一种 感情 的 交换 ， 与雇 佣 契约 比较有 以下 一些 典 型 的特 征 ： １ ． 非正 式 性 。心 理 契约 往 往是 含 蓄 而微 妙 的 ， 它 不像 在 雇 佣 契 约 中不 同利 益 主 体 之 间签 署 的劳 务 契 约 、 贸易 合 同等 具 有 明 确 的 法律效力， 明确 规 定 了缔 约 双 方各 自的权 利 和 责任 。而 心理 契 约 不 但 没有 形 成正 式 的 文字 、记 录 在 案 ， 甚 至有 时 彼 此双 方 连 口头 的 流 露都 未 曾 有过 ， 心理 契 约 的双 方 把 自 己的期 望 深 深 的埋 藏在 自己的 内心深 处 ， 期 待 着双 方 去揣 摩 和 估测 。心理 契 约 的无 形 性 、非 正 式 性使 其 更具有 一 种神 秘性 ， 随意性 。 ２ ． 客 观 性 。 由于 心理 契约 的 非 正 式 性 往往 容 易 导 致 人 们 忽 略 它 的 存在 。这 就 导 致 不 少组 织 的管 理 者 更 加 关 注对 组 织 成 员 ｉ Ｅ ｔ 常 工 作 的检 查 和 控 制 ， 试 图通 过 工 作 业绩 的考 核 与 评 价 ， 运 用 各 种 奖 惩 制度 来 强 化组 织 成员 产 生 组织 缩 编期 望 的 行为 。笔者 认 为 ， 不 少 管 理者 常 常 犯 了一 个极 大 的错 误 ， 就 是 管理 者 认 为组 织 成 员 的激 励 只 是 管理 层 一厢 情 愿 的事 情 ， 没 有真 正 从 组织 成 员对 组 织 的 期 望和 组 织 对 组 织成 员 的期 望 的 结 合 点来 研 究 组 织 的 激励 效果 。心 理 契 约 的客 观 性要 求组 织 的管 理者 进行 更多 的 、更 理性 的换 位 思考 。 ３ ． 脆 弱 性 。心 理 契约 的 履行 依 赖双 方 的 心领 神 会 和感 悟 ， 需要 组 织管 理 层 与 组织 成 员之 间 建立 一 种 良好 的 沟 通 ， 任 何一 方 缺 乏对 对 方 的 深 刻 了解 和 领 悟 ， 或任 何 一 方 对 对方 存 有 偏 见 ， 或 任何 一 方 把 自 己的意 志 强加 他 方 ， 乃 至有 时 是 双方 各 自都 未 意 识到 的言 谈举 止 都 可 能 导 致违 约行 为 ， 破坏 心理 契 约 ， 加剧 紧 张 、削 弱 、恶 化双 方 的关 系 。正 因为 心 理 契约 的 脆弱 性 ， 组 织 的管 理 者 和组 织 成 员更 应该 珍惜 它 ， 做 出积极 、合理 的承 诺 。 ４ ． 交 互 性 。 心理 契 约 事 实 上 是 组 织和 组 织 成 员 之 间 建 立 的 一 种 交互 式 的联 系 ， 组 织 和组 织 成 员双 方在 心 理 契 约 中的 主 体地 位 是 平 等的 ， 组 织 和组 织 成员 同时都 扮 演 着主 、客 体 的双 重 身份 ， 因此 ， 组 织和 组 织成 员 各 自在 对对 方 提 出期 望 和 要求 的 同 时 ， 更 应该 尽 量 去领 会 并 满足 对 方对 自己的期 望 ， 心 理 契 约正 是创 造 组 织 和组 织 成 员 之间 和谐 关 系的纽 带 。 ５ ． 多 变 性 。 心 理 契 约 没有 固定 的 模 式 和 统 一 的标 准 。在 某 一 个 组织 有 效 的激 励 措施 和对 策 并 不是 在 所 有 的情 形 下都 同样 适用 ，
基于心理契约的员工激励
基于心理契约的员工激励心理契约是指员工与组织之间的非正式、隐含的沟通，是员工与组织之间“不成文的协议”。
心理契约定位在员工对工作与组织的期望上，因此，心理契约是员工激励的重要手段之一。
在这篇文档中，我们将探讨基于心理契约的员工激励。
1.心理契约对员工激励的重要性心理契约对员工激励的重要性在于，它使得员工在工作时有更多的期望和更高的满意度。
当员工对组织具有信任并且相信组织会为他们提供合理的工作条件、培训和发展机会时，他们将感到更有动力、更有责任感、更愿意付出努力去实现组织的目标。
同时，心理契约还可以帮助组织更好地管理员工关系，提高员工忠诚度和留职率，减少员工流失率，从而减少招聘和培训成本。
2.心理契约的构建在构建心理契约时，组织需要考虑以下因素：2.1 透明度透明度是指组织与员工之间明确的期望、权责和奖惩制度。
对于组织来说，应当向员工详细介绍公司文化、宣传企业愿景和使命。
在招聘过程中，应明确介绍职位、薪资和福利待遇，以避免造成员工误解和不满。
2.2 公正性公正性是指组织对员工的公正评价、激励和承诺。
在实施绩效考核、培训和晋升时，组织不应予以任何形式的歧视，同时要公正、公平地评价员工的表现，使员工感到受到尊重和认可。
2.3 实效性实效性是指组织应该切实履行对员工做出的承诺，包括工资、福利、学习和成长机会等。
同时，员工也应履行其工作职责和承诺的义务，以增强心理契约的有效性。
2.4 灵活性灵活性是指组织需要适应环境和员工的变化，以保持和调整心理契约的有效性。
组织应该对员工的变化做出适当的调整，同时提供弹性的工作时间和工作场所等福利，以满足员工日益增长的需求。
3.基于心理契约的员工激励的实践3.1 建立“以人为本”的企业文化“以人为本”是现代企业的普遍理念，这种理念强调组织应该关注和尊重员工的需求和价值，以及员工的成长和发展。
建立这样的企业文化将激励员工更加努力地工作，为组织创造价值。
3.2 重视员工参与和接受培训员工的参与和接受培训可以帮助其掌握专业知识和技能，从而提升工作能力和业绩，同时也可以增强员工对组织的归属感和满意度。
心里契约与员工激励
心里契约与员工激励1、什么是心理契约？定义：心理契约（psychological contract）的概念是美国心理学家Schein 教授提出的。
他认为，心理契约是个人将有所奉献与组织期望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
企业在清楚地了解每个员工的需求与发展愿望基础上，尽量利用企业现有条件或创造条件予以满足。
员工在相信企业能满足他们的需求与愿望前提下，要为企业的发展尽心尽力地做出应有的贡献。
心理契约就是企业与员工双方付出和获取关系在心理上的期望的无形合同。
心理契约的发展历程：心理契约这一概念于20世纪60年代被引入管理学研究的领域。
首先提出这一概念的是组织行为学家Argyris(1960)他在《理解组织行为》一书中，用心理契约来说明雇员与雇主之间的关系。
这种关系表现为，如果雇主采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现。
例如：雇主保证和尊重雇员的非正式文化规范，如让雇员有自主权，确保足够的工资，有稳定的工作等，雇员就会有少的抱怨，而维持较高的生产。
遗憾的是他并没有为心理契约给出一个具体的定义。
Levinson等人(1962)通过对一家企业的实证研究明确提出心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和。
他们认为这些期望都有内隐的特性，其中一些期望能够用文字明确表示出来，如工资；另一些期望则比较模糊无法用文字明确表达，如长期的晋升。
由于Levinson本人对于心理契约概念做出了进一步的深化与发展，被尊称为“心理契约的鼻祖”。
Kotter(1973)将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在这种相互的关系中一方期望另一方付出的内容和自己得到的内容。
Schein(1965，1978，1980)把它界定为“时时刻刻存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望”。
并且指出：心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。
以学者Herdot，Guest和Conway等人为代表的“古典学派”则强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。
论成员激励中心理契约的EAR循环
论成员激励中心理契约的EAR循环1. 引言1.1 引言成员激励中心理契约，是指组织与员工之间所建立的一种相互承诺与信任的关系。
在当今竞争激烈的商业环境中，激励中心理契约对于组织的发展和员工的绩效起着至关重要的作用。
通过建立激励中心理契约，组织可以激励员工发挥他们的潜力，提高员工的工作动力和效率，从而帮助组织实现长期发展目标。
EAR循环作为激励中心理契约的重要组成部分，是一种循环性的激励机制。
它通过不断地评估员工的表现和需求，为员工提供合适的激励措施，从而促进员工更加积极地投入工作，并提高组织整体绩效。
EAR循环的概念和作用将在接下来的正文中进行详细阐述。
在现代组织管理中，实施EAR循环可以帮助组织建立更加有效的激励机制，提高员工的工作满意度和忠诚度，进而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
不同组织可以根据自身情况选择适合的EAR循环实施方式，并通过评估指标来监测和调整激励效果，从而不断优化激励中心理契约，实现组织与员工的共赢局面。
2. 正文2.1 激励中心理契约的定义激励中心理契约是指在团队或组织中，成员之间通过达成共识或协议，以实现共同的目标和利益的一种合作机制。
这种契约不仅仅是形式上的协议，更是一种心理上的契约，即成员们心甘情愿地遵守和执行。
激励中心理契约的形成是基于信任、互动和沟通的基础上建立起来的，其核心在于团队成员之间的互相支持和承诺。
激励中心理契约的定义包括以下几个要素：明确的目标设定和共享。
这意味着团队成员需要明确了解团队的整体目标和个人目标，并且能够积极地为实现这些目标而努力。
公平和公正的奖励机制。
激励中心理契约是建立在公平和公正的奖励机制之上的，每个成员都应该得到应有的回报。
团队成员之间的互相支持和鼓励。
团队成员之间应该互相帮助、互相支持，在困难时及时给予鼓励和帮助。
契约的可持续性和灵活性。
激励中心理契约应该是可持续性的，能够适应环境变化和团队发展的需要。
激励中心理契约是团队合作中的重要机制，可以有效地促进团队成员之间的合作和共同进步。
基于心理契约的员工激励策略研究
基于心理契约的员工激励策略研究研究主题：基于心理契约的员工激励策略研究摘要：本研究旨在探讨基于心理契约的员工激励策略，以提高员工表现和组织绩效。
通过深入分析心理契约的概念及其与员工激励的关系，本研究将研究员工心理契约与绩效之间的关系，并提出相应的激励策略。
在方法上，本研究将采用问卷调查的方式收集数据，并使用统计分析方法对数据进行处理和分析。
通过结果的呈现，本研究将得出结论并提出相关的讨论，以期在实践中为企业提供参考和指导。
1.研究问题及背景：在现代企业中，员工激励是组织管理中至关重要的一部分。
通过采用不同的激励策略，组织可以有效地提高员工的工作动力和表现，进而实现组织绩效的增长。
而心理契约作为一种相对较新的理论，强调了员工与组织之间的期望和责任的互动关系，具有一定的激励作用。
然而，在现有研究中，对于基于心理契约的员工激励策略的研究仍然相对较少。
因此，本研究旨在填补这一空白，探究基于心理契约的员工激励策略在提高员工表现和组织绩效方面的作用。
2.研究方案方法：本研究将采用问卷调查的方式收集数据。
首先，研究者将会明确研究目标并制定调查问卷的内容。
为了确保数据的可靠性和有效性，研究者将会在设计问卷时参考相关的研究和理论，并结合实际情况进行适当的修改。
然后，研究者将会选择一家大型企业作为研究对象，并与该企业的员工进行联系，邀请他们参与研究。
在员工同意参与后，研究者将会发放问卷并说明填写的相关要求。
最后，研究者将会收集和整理数据，并进行相应的分析。
3.数据分析和结果呈现：在数据分析上，本研究将使用统计分析方法对收集到的数据进行处理和分析。
首先，研究者将会对收集到的原始数据进行清理和整理，以确保数据的准确性和一致性。
然后，研究者将会采用适当的统计方法对数据进行描述性统计和相关性分析，并通过数据图表的形式进行结果的呈现。
通过对结果的分析，研究者将会得出相应的结论，并对结果进行讨论。
4.结论与讨论：通过对基于心理契约的员工激励策略的研究，本研究得出了以下结论：（1）员工心理契约与绩效之间存在一定的正向关系；（2）基于心理契约的员工激励策略可以有效提高员工的工作动力和表现；（3）不同的心理契约类型对员工激励的效果有所差异。
浅析心理契约与员工激励模式的匹配性
浅析心理契约与员工激励模式的匹配性作者：林燕其来源：《经营者》 2017年第5期一、前言在我国经济不断发展的背景中，企业面临的竞争压力变得越来越大。
面对这种情况，企业需要通过激励员工的方式，提高员工的工作积极性，以帮助企业从竞争性市场中抢占更大的市场份额。
由于心理契约与员工激励模式之间存在的密切关系，企业需将心理契约类型作为制定及调整员工激励模式的主要参照依据。
二、心理契约（一）心理契约的概念从微观角度来讲，心理契约是指员工将自身与企业之间的关系作为基本参照，双方基于责任、承诺等形成的一些特定信念。
从宏观角度来讲，心理契约是指员工与组织、员工与员工之间存在一种无形的心理期望。
（二）心理契约的特征从整体角度来讲，心理契约的特征主要包含以下几种：第一，双向性特征。
心理契约的双向性特征是指，心理契约会在员工与企业两种因素的影响。
例如，当企业通过增加资金投入的方式改善员工办公环境后，员工的满意度（心理契约）会发生相应提升。
同理，对于业绩优秀、能力突出的员工，企业通常会通过提升员工福利待遇的方式，留住员工。
第二，动态性特征。
心理契约的动态性特征是指，随着企业的不断发展，原本的心理契约可能会发生一定变化。
这种变化与员工在当前环境背景下产生的实际需求因素有关。
例如，员工原本的心理契约倾向为交易型契约，但在为企业工作的过程中，逐渐对该企业的工作氛围、企业文化产生良好的认同感，其心理契约可能会从交易型转化为关系型心理契约。
第三，隐蔽性特征。
这种特征与心理契约的本质属性有关。
无论是就企业的员工还是高层管理者而言，其针对企业发展、自身要求等方面均存在着特定的要求，这种要求通常不会被主动表露出来。
就员工而言，可以将员工心理契约的关键看成是员工满意度。
（三）心理契约的种类心理契约主要包含关系性心理契约（强调企业与员工之间的长期合作关系）、交易型心理契约（企业与员工之间属于互惠互利关系）、平衡型心理契约（员工的企业公平行为较多，二者助于平等关系）。
基于心理契约的企业核心员工激励方式（共5篇）
基于心理契约的企业核心员工激励方式（共5篇）第一篇：基于心理契约的企业核心员工激励方式21世纪是人才的世纪，懂得核心知识技术、掌握核心资源、具有卓越管理才能的企业核心人才已经成为企业发展最不可或缺的资源。
我国很多企业一般习惯于依靠法律法规和规章制度来管理员工，随着市场经济的不断发展，员工（尤其是核心员工）受教育程度和自我意识、自身素质不断地提高，仅仅依靠传统的管理方法，很难从根本上解决企业核心员工人力资源开发的问题。
这是因为，企业过度注重“法”与“制”的功能，没有针对核心人才的特点与一般员工进行区别对待，而是对他们采取“一视同仁”的管理方式，这样一来，不但起不到良好的管理的效果，反而会引起其抵触情绪，从而导致国有企业核心人才的流失。
心理契约作为联系企业与核心员工的心理纽带，是企业对核心员工进行有效激励的重要工具。
一、心理契约的概念和特征（一）心理契约的概念Lavinson等学者于20世纪60年代提出了首次心理契约(psychological contract)这一概念，认为“心理契约是企业与员工之间相互持有的，用来表明企业与员工之间隐含的相互期望的总和”。
随后，Kotter进一步研究认为，心理契约是存在于企业和个人之间的一种“内隐性协议”，该协议用来能够反映彼此关系中双方所期望的付出以及对对方回报预期这两方面内容。
上述对心理契约的权威诠释都认为心理契约是企业和员工对彼此之间责任和义务的期望。
这一概念具有很强的精神内涵，体现于以下有两个重要特征，一是较之与相对稳定的正式经济契约，心理契约处于一种不断调整和变更的状态；二是暗含了对彼此期望的属性以及对双方义务的承诺和互惠，表现为：打破期望会让对方失望，而打破义务则会引起对方愤怒。
（二）心理契约的主要特征根据对前文所述的中外学者们对心理契约理论和实证的研究成果，本文认为心理契约有如下主要特点。
第一，非期望特征。
研究者早期在对心理契约界定时，往往把它视为双方的期望表达。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
心理契约与激励理论员工和组织之间的关系通过相互影响和讨价还价，以求建立并反复重新建立一种确实能起作用的心理契约而表现出来，从而，心理契约对员工态度和行为有着很大的影响。
一、心理契约组织中的“心理契约”是员工－组织关系的重要组成部分，是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。
（一）心理契约的概念心理契约这一术语是由Schein等人首先提出和使用的。
心理契约的意思是说，“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。
”“心理契约的定义是，雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。
”到了20世纪60年代组织行为学家Argris等人首先用心理契约来说明员工和组织之间的关系。
他们将心理契约界定为员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体水平的期望和组织水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。
这是对心理契约的广义界定，不过其中对于组织水平上的心理契约一直存在着争论。
到了20世纪80年代至90年代，一些研究人员指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程。
这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。
这是对心理契约的狭义界定，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。
（二）心理契约的特点首先,心理契约具有主观性的特点。
心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知,或者说是一种主观感觉,而不是相互责任这一事实本身。
由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解,因此,个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致,也可能与其他人或第三方(如组织代理人)的理解和解释不一致(Ｍｏｒｒｉｓｏｎ＆Ｒｏｂｉｎｓｏｎ,1997)。
其次,心理契约具有动态性的特点。
正式的雇佣契约一般是稳定的,很少改变。
但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。
任何有关组织工作方式的变更,不论是物理性的还是社会性的,都对心理契约产生影响。
人们在一个组织中工作的时间越长,心理契约所涵盖的范围就越广。
在员工与组织之间的关系中,相互期望和责任的隐含内容也就越多(波特.马金,2000)。
第三,心理契约与期望(ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎ)之间存在差异。
心理契约不仅有期望和性质,还包括对责任和义务的承诺与互惠。
它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。
区分这两个概念具有实践意义,期望未实现时产生的主要是失望感,心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为,其核心是一种愤怒情绪,员工感到组织背信弃义,自己受到不公正对待。
二、激励理论我认为，在众多的激励理论中，与心理契约理论联系较多的是双因素理论、期望理论和公平理论。
（一）双因素理论双因素理论，即保健——激励因素理论，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于1959年提出来的。
该理论的基本内容：第一，有些出自工作本身的因素，可以构成对职工的很大程度的激励和对工作的满足感。
这类因素的改善，能够激励职工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且它具有较长时间的激励效能。
赫兹伯格根据调查资料，把这类因素概括为六点：工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会。
他认为，如果这些因素不具有，虽然也会引起职工的不满，但影响不是很大，不会构成很大的不满意。
赫兹伯格把这类因素称为“激励因素”。
第二，有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起职工的不满意，改善这些因素，只能消除职工的不满，并不能使职工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。
赫兹伯格根据调查，把这类因素概括为：公司的政策与行政管理；技术监督系统；与上级主管之间的人事关系；与同级之间的人事关系；与下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的安全性等。
他把这类因素称为“保健因素”，意思就是说只能防止疾病，不能医治疾病。
这些外在因素的改善只能防止消极怠工，保持积极性，维持工作现状，当它们有缺陷或不具备时，就会引起人们的不满意。
根据以上分析，满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有满意。
也就是说，若“激励因素”具备，员工会感到“满意”；若不具有“激励因素”，也不会造成“不满意”，只是“没有满意”。
若不具有“保健因素”，员工会感到“不满意”；而若“保健因素”具备了，也只是“没有不满意”。
在双因素理论中，赫兹伯格提出了“内在满足”和“外在满足”，即“内在激励”和“外在激励”的问题。
“内在满足”是指个人从工作本身得到的满足；“外在满足”是指个人在工作之后得到的满足。
如果职员不仅把工作当做满足生活需求的手段，而且还把工作当做寻求社会满足和得到社会尊重的途径，当做表现能力、施展抱负、获得成就、发挥创造力的机会，那么他们会对工作产生极大的兴趣。
内在满足的激励作用比外在满足的激励作用持久、稳定。
（二）期望理论期望理论的主要观点是:当人们期望自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来并竭力去实现这个目标。
即一个人预期自己需获得工作绩效时,必然会考虑三个条件１)认为自己的努力可能会导致高度的工作绩效;(２)认为自己高度的工作绩效很可能导致某种报酬或成果;(３)认为自己可能获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力。
也就是说,一个员工从事某项工作的动力（即激励力）的大小,取决于他对以下三种关系的主观判断和认识：主观努力与工作成绩之间的关系,相信经过主观努力会导致高度的成绩;工作成绩与个人获得报酬之间的关系,成绩导致获得高的报酬;可能获得的报酬或成果对自己的吸引力之间的关系、所获得的报酬或成果对自己有强烈的吸引力。
换句话说,每一个员工对从事每一项工作都有一个期望概率,如对某方面的期望概率越高,就越能激发其积极性,并竭力去从事某项工作;反之,激励性就小。
（三）公平理论最有代表性的公平理论是美国心理学家亚当斯于60年代提出的，也被称为社会比较理论。
该理论主要用来讨论报酬的公平性对人们劳动积极性的影响。
在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待。
这里所谓的公平，指的是员工对自己在工作中的投入，与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。
员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬。
通常他们的成果与投入比（O/I）与另一个人的成果与投入比进行比较来判断他们的薪金是否公平。
这个被比较的人被成为一个人的“参照性的他人”。
当雇员们的O/I比率低于他们的参照性的他人的这一比率时，他们觉得被付给了超低工资。
在这种情况下，员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下甚至会发展为辞职；当比率大于参照性他人的比率时，他们又认为被付给了超高工资。
这时他们的感受其实并不轻松，他们可能更加努力地工作，也可能义务地去承担自己的任务以外的工作。
三、激励理论与心理契约激励理论主要说明了人们是怎么样寻求工作满意感这种“需要”。
最基本的需要如生存、需要等可以通过工资、福利等金钱方式加以满足。
员工通过签订雇佣合同，可以获得金钱，用以换取生活必需品。
然而，在雇佣合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。
而只有这些高层次的需求得到满足，人才会感到最大满足，并最大可能地调动工作积极性。
这种满足是心理契约中极为重要的部分，但却往往为人们所忽视。
因此，在激励时，如果对员工的需要、目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等无动于衷，眼光仅仅停留于员工个人激励方面，或者说仅仅注视组织的条件和它的习惯做法，自然无法取得恰当的激励效果。
我们知道，正确的激励原则，能充分调动人们的积极性，促使组织目标的顺利实现。
迄今为止，多数组织管理者一直把重点放在激励，尤其是员工激励上，可单纯的员工激励并不是决定绩效的惟一因素。
人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等，都对组织的绩效有所影响。
组织要如何才能激起恰当的激励水平一直是理论界和实践界关注的重点。
而要真正调动人的积极性，使激励确实有效，首先要分析人为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么。
在充分调查研究的基础上，掌握人们的基本需要及满足的程度，确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。
只有这样，才能真正做到有的放矢，收到良好的激励效果。
“心理契约”通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来，对契约各方的行为进行规定和约束——员工要为自己的组织作出一定的贡献，组织要对员工的贡献给予回报。
虽然在员工与组织签定的书面雇佣合同中，所包括的条目是有限的，没有也不可能反应出相互责任中的所有内容，但在每一个员工的内心深处，对自己应该为组织付出什么，付出多少，组织应该给自己回报什么，回报多少等都有明确的认识。
这些内容同样影响着员工对于工作的态度和行为。
反之，根据激励理论，人们对心理契约失信的知觉，对工人的行为有极大的影响。
需要管理者在削减工资时必须作出充分与合理的解释，这并不是正式的契约所包含的内容。
但如果不这样做，就会在职工中产生完全对抗的行为。
管理者感受到职工对心理契约的失信，与职工感觉到的组织对心理契约的失信是相互对应的。
心理契约的测量与评定Value hntervention in Counseling陈加洲方俐洛凌文辁摘要：心理契约已成为西方尤其是英国和美国组织行为和人力资源管理研究领域中的一个热门课题,但是由于所采用的是大量有差异的测量评定方法,因而也给这一问题的研究造成了许多混淆.文章以西方所采用的测量评定方法为基础,对心理契约测量评定的方法论问题进行全面的介绍和探讨.首先是心理契约测量评定的类别和选择测量评定方法时要考虑的因素.接着以标准化定量内容评定为重点,对测量评定中所面临的核心问题以及如何在我国组织行为与人力资源管理领域实施心理契约测量评定进行讨论.关键词：心理契约,方法论,测量,评定分类号：B849:C93文献标识码：A基金项目：国家自然科学基金资助项目(79930200).心理契约破裂与违背刍议文章来源：暨南学报：哲社版200302【作者】杨杰/凌文辁/方俐洛【内容提要】回顾既有相关文献的基础上，对心理契约破裂与违背的定义、发展机理进行了深入分析，提出：(1)心理契约既有破裂、违背的可能，也存在获得正向强化的可能性；(2)心理契约的破裂与违背的差别并不体现在时间的先后上，也不是认知评价与情感反应间的差别，而是反映在关系主体对另一方契约履行的内容和程度的认同上。