吉利汽车人力资源转型
吉利豪达HR六大模块流程图
S
Y
Y
执行
归档
E
副部长级及以上管理干部聘免流程
流程名称 副部长级及以上管理干部聘免流程 制定部门 人力资源部 流程等级 人力资源部 管理中心办公会议 常务副总经理 提交聘免名单 以及聘免理由 （副部长级、 部长级、副总 级） 二级流程 总经理 生效日期 ****年**月**日 董事长
S
提交董事长聘 免名单以及推 荐理由
S
Y N
Y 审核 N 审核
N
审批 Y
E
Y 内部招聘 执行 外 Y 部 招 聘 员工外部 招聘流程
员工内部 招聘流程
二、招聘与配置模块
用人需求申请流程
流程名称 用人需求申请流程 各部门 制定部门 人力资源部 流程等级 二级流程 生效日期 ****年**月**日 各部门部长 人力资源部
N
S
因人员调动、流失 造成职位空缺 N 用人申请表
S
填写请假单 请假单 N 1天内 批 准 Y
N
2-5天 审 核
N Y 批 准 Y
N
5-10天
审 核
Y
N 审 核
Y
N 批 准
Y
员工考勤 管理流程
助理级、主管级请假管理流程
流程名称 请假人员 助理级、主管级请假管理流程 所在部门部长 制定部门 人力资源部 流程等级 人力资源部 二级流程 生效日期 ****年**月**日 常务副总经理
N
部长签字
部长签字 审批
核算工资
结算工资 行政科清查宿舍、 门卫检查行李放行 人事科开具放 行条
归档
E
员工开除流程
流程名称 辞退人员 员工开除流程 所在部门负责人 制定部门 人力资源部 流程等级 人力资源部 二级流程 生效日期 ****年**月**日 财务部 常务副总经理
吉利汽车与长城汽车HRBP特点
吉利汽车与长城汽车HRBP特点1、整体的来看，吉利汽车与长城汽车，跟新能源“蔚小理”对比，尽管它们整车销量持续走高，企业发展稳健，但HRBP需求没有那么强烈，从HRBP“人设”来看，它们还属于1.0时代。
2.吉利HRBP比较佛系，以金融板块HRBP为例，第一次看到职位详情只有30个字，工作内容“业务板块人工+薪酬绩效+支持业务能力建设二要求“金融行业HR背景，本科2年”，包括一个宁波质量运营部HHRBP,能省则省，极其精简，可能是业务部门自己写的JD。
3.长城HRBP比较守旧，有的岗位管理的角色比较重，比如HRBP专家，工作职责是“负责集团人力资源审计”；又比如HRBP绩效经理，要求是党员背景，这比一般公司的政委的角色设定还传统，可能跟长城汽车地处河北保定有关。
2.1 HRBP •吉利控股金融板块工作地点：杭州市所属部门：人才经营部2022-02-24职位详情1.业务板块人力资源工作2.薪酬绩效及组织规划3,支持业务板块能力建设职位要求1•本科2年及以上学历2.金融行业HR工作背景3•在人才管理、组织规划层面有较好的实操经验和能力2.2HRBP・质量管理中心工作地点：宁波市所在部门：质量运营部社会招聘2021-11-29 职位详情1、为业务发展提供人力资源支持，在招聘、培训、绩效考核、员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施；2、负责业务部门员工绩效管理，高潜人才开发与保留；3、承接集团各项人力资源制度政策，在业务部门落地执行。
职位要求1、本科及以上学历，3年以上人力工作经验；2、具备较强的逻辑思考能力，学习能力，抗压能力；3、善于沟通、良好的协调能力，责任心强；2.3HRBP.营销团队工作地点：杭州市所属部门•人才经营部2022-02-22职位详情1、支持营销团队，深入了解业务状况和团队运作状况，理解业务战略并促进人力资源战略在业务部门的有效实施；2、负责业务部门的团队搭建，利用各种有效招聘途径满足招聘需求，根据现有团队情况，设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施；3、能够洞察组织和团队存在的问题，并应用专业理论、方法、工具，为业务团队提供全方位解决方案，包括招聘、培训、绩效、员工关系等人力资源工作，并推动方案落地；4、协助完成组织及团队氛围建设，推动公司文化的建设和业务的高速发展。
(整理)吉利-企业内部控制作业.
浙江吉利控股有限公司一、组织架构吉利建立的组织架构，类似于上海通用的品牌矩阵管理模式——各个品牌配置一个总经理，负责从产品开发到品牌营销的管理。
建立了三个品牌的市场研究部，专门针对吉利三个品牌不同的特征，选择各自的对标品牌进行研究。
吉利的模式是采用“一个集团、多个品牌、共用平台”的组织架构，这样既可以节省研发生产费用、抢占竞争对手空间，又可以分散市场风险。
二、发展战略2007年5月，吉利公开宣布进入战略转型期，从“低价战略”向“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”战略转型，确立了“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士、合纵连横，后来居上”的企业发展战略，确立了“造最安全、最节能、最环保的好车，让吉利汽走遍全世界”的企业使命，确立了“到2015年实现产销200万辆，其中1/2外销”的战略目标。
2008年，吉利全面启动了产品战略、质量战略、营销战略、发链、供应链”核心价值链，以质量、财务、人力资源、投融资业务为支持流程，以全面的信息化和优秀的企业文化为基础保障的面对流程管理的企业组织架构，形成了“以用户为中心、以订单为主线、以产品线为基础”的三链协同新局面。
2010年，通过参与市场竞争的实践，吉利认识到要使产品走遍全国、走向世界，营销服务体系的现代化必须紧紧跟上。
为此，吉利提出“超越自我，做最好的自主品牌”的营销服务思想，坚持“打品牌战、服务战、品质战、价值战、道德战，坚决不打价格战”，实施“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大子品牌的分品牌营销体系建设。
通过创新服务模式，实施“移动服务站”上门服务，开展“服务下乡活动”，建立“道路施救管理系统”，升级“维修问诊系统”，快速提升了服务水平和反应能力，切实提升了用户满意度。
2011年，吉利集团经营工作的主要思路是：实现两个“转变”、两个“调整”，继续推行问题文化、元动力工程、阳光工程、精益工程和现场管理大比武，依靠全体员工把吉利打造成产销规模超千亿的有国际影响力的世界500强企业！据此思路，吉利集团2011年的经营方针为：以用户为中心，以品牌线为基础，改革创新，团队协同，实现高质量、低成本下的高效率与高效益。
吉利集团的发展及战略分析
2012年市场占有率排名前十位的轿车生产企业
汽车品牌
上海通用 一汽大众 上海大众 北京现代 东风日产
市场占有率
11.82 11.53 9.97 6.40 5.98
汽车品牌
长安福特 吉利 神龙 奇瑞 一汽丰田
市场占有率
4.58 4.28 4.10 3.78 3.47
吉利汽车定位于经济型轿车市场，与高
制造基地 年生产能力
产品系列
上海华普 20万辆
浙江吉利 浙江金刚 浙江豪情 湖南吉利
10万辆 15-30万辆 8万辆 10-20万辆
兰州吉利 10万辆
海域、海迅、海尚和海锋，新能源车和锰铜 出租车 自由舰、远景 金刚 豪情、优利欧、美人豹和SRV 金刚、远景
自由舰
吉利整车生产企业产品布局
2.3吉利集团的零部件产业
1.2 吉利集团的发展阶段
阶段 年份
关键事件
1984 李书福以冰箱配件为起点，开始了吉利创业历程
1989 转产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板
起步阶段
1994
进入摩托车行业，生产出中国第一辆豪华型踏板式摩 托车
(1984-2004)
1996 成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路
1997 进入汽车产业，成为中国第一家民营轿车企业
低
第5章 吉利集团的战略分析
5.1多品牌战略 5.2渠道战略 5.3定位战略 5.4并购战略
5.1多品牌战略
5.1.1 多品牌战略的优势
1. 多品牌策略可以将不同品牌定位于不同的 细分市场，有助于满足不同的消费需求。 2. 多品牌策略有助于树立鲜明的品牌特色。 3. 多品牌策略还是打击对手，保护自己最为 锐利的武器。 4. 多品牌战略可以减低企业的风险。
【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
吉利人力资源管理策略
吉利人力资源管理策略引言作为一家知名的汽车制造企业，吉利汽车一直以来都注重人力资源管理的重要性。
吉利人力资源管理策略的核心理念是以人为本，注重员工的发展和福利，以实现企业和员工的共同发展。
员工发展吉利汽车注重员工的职业发展，为员工提供广阔的发展空间和机会。
公司积极鼓励员工参与培训和学习，提供各种专业技能培训和管理能力提升课程。
通过不断学习和成长，员工可以提升自己的职业能力，实现个人价值的最大化。
员工福利吉利汽车关心员工的生活福利，致力于为员工创造一个良好的工作环境和生活条件。
公司提供具有竞争力的薪酬待遇和福利待遇，包括丰厚的薪资、健康保险、员工旅游等福利。
此外，公司还注重员工的工作生活平衡，提供弹性工作制度和员工关怀服务，使员工能够更好地平衡工作和生活的需求。
员工参与吉利汽车重视员工的参与和沟通，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决过程。
公司定期组织员工座谈会和意见征集活动，倾听员工的意见和建议，并及时采取行动。
通过员工参与，公司能够更好地了解员工的需求和期望，从而改进和完善人力资源管理策略。
员工关怀吉利汽车重视员工的健康和福祉，致力于为员工提供良好的工作环境和关怀服务。
公司注重员工的身心健康，定期开展健康检查和体育活动，提供员工心理咨询和健康保健服务。
此外，公司还重视员工的社会责任和公益事业，积极参与各种社会公益活动，倡导员工积极参与社会公益事业，共同建设美好社会。
结论吉利人力资源管理策略的核心是以人为本，注重员工的发展和福利。
通过员工发展、员工福利、员工参与和员工关怀等多个方面的措施，吉利汽车努力创造一个良好的工作环境和员工发展的机会，实现企业和员工的共同发展。
吉利汽车相信，只有员工的发展和幸福感得到了保障，企业才能够持续发展和取得更大的成功。
“蓝色吉利行动”折戟之后
几何c“蓝色吉利行动”折戟之后管理批判丨 m a n a g e m e n t C r i t i c i s m吉利试图复制传统燃料汽车业务在高中低端市场.“全 面开花”的成功，却忽略了自身在新能源汽车领域品 牌枳累不够的短板.文/王翼阳■关键词：蓝色吉利行动吉利新能源汽车品牌架构专业人才流失李书福传统汽车业务新势力车企2015年吉利正式发布了未来五 年的新能源战略—“蓝色吉利行动”，公司将加快从传统汽车向新能 源汽车转型。
“蓝色吉利行动”的核 心内容包括燃油消耗限值标准、降 低购车成本、提高新能源汽车销量 占比、氢燃料汽车研发和技术行业 领先地位五大方面但是根据五年 后吉利发布的2019年销量数据，新 能源汽车销量仅为11.3万辆，占比 不足丨0%,与“蓝色行动”所制订 的180万辆的目标相距甚远吉利 没能如期实现向新能源汽车企业的 转型计划，传统汽车在其总销售额 中仍然占据绝对多数，传统汽车市 场的表现是吉利继续维持高盈利和 高销售量的根本基础。
由于“蓝色 吉利计划”的阶段性行动基本宣告 失败，在传统汽车领域长期领跑的 吉利，在快速发展的新能源汽车领域变成了跟跑者本文从供应链和市场分析的 视角出发，探讨整体经营情况良好 的企业在新业务领域竞争中的布局 模式和市场选择对新业务发展所产 生的影响，通过分析吉利在新能源 汽车领域所遭遇的问题和其产生原 因，探索吉利新能源板块的未来发 展之道。
一、吉利新能源汽车业务存在的问题1.多个细分市场并行，重点不突出在新能源汽车的品牌方面.从 吉利集闭在新能源业务板块的整体 架构来看，延续了吉利一贯的三品 牌模式，即在新能源市场主打“极 星”“枫叶”“几何”三个新能源汽 车品牌。
其中，由吉利和沃尔沃共 同打造的纯电动品牌“极星”对标特斯拉，主打高端路线，但是在市 场上没有引发较大的反响，在高端 市场的影响力较弱。
成立仅一年的 “枫叶”主打低端产品，尽管在价格 上具有一定的竞争力，但是油改电 类型的“枫叶”车系作为新进人者 很难在该市场激烈的价格竞争中争 夺已被比亚迪和哪吒汽车等瓜分的 市场份额作为吉利新能源汽车三 品牌中流砥柱的“几何”，在吉利集团目前的布局中与吉利品牌、领克 品牌并列为一级子品牌，2019年上 市时曾作为“蓝色吉利计划”的制 胜一招被寄予厚望=瞄准中端市场 发力的几何系列目前是吉利三品牌 中发展得较好的一个.但是品牌整 体表现平平，在品牌知名度和销量 方面均未达预期吉利新能源汽车业务在细分市 场布局上存在的问题在于重点不够482021.4M A N A G E M E N T C R IT IC IS M I管理批判突出。
中国企业跨国并购后的整合模式以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
引言
随着全球经济一体化的深入发展，民营企业跨国并购成为推动全球经济增长的 重要力量。然而，民营企业跨国并购过程中面临诸多挑战，其中最为突出的问 题便是融资模式的选择。本次演示以吉利并购沃尔沃为例，对民营企业跨国并 购融资模式进行深入探讨。
文献综述
民营企业跨国并购融资模式的研究起源于20世纪90年代，现有研究主要集中在 融资策略、融资结构、融资风险及绩效等方面。国内外学者对民营企业跨国并等为主要考量 的融资策略，以及以银行贷款、股权融资、债券融资等为主要手段的融资结构。
国内外学者对于中国企业跨国并购后的财务整合进行了大量研究。这些研究主 要集中在财务整合的必要性、整合内容、整合方法以及对整合效果的评价等方 面。尽管这些研究取得了一定的成果，但仍存在以下不足：一是对中国企业跨 国并购后的财务整合过程研究不够深入；二是缺乏对整合过程中的问题和挑战 进行全面系统的分析；三是尚未将中国企业的跨国并购后的财务整合与其他企 业进行对比分析。
在吉利并购沃尔沃的案例中，李书福领导的吉利集团以18亿美元成功收购沃尔 沃轿车公司，成为该公司的最大股东。这一并购事件引起了国内外学者的广泛， 大量学者从不同角度对这一并购案例进行了深入分析。
研究方法
本次演示采用文献分析法、问卷调查法和案例分析法进行研究。首先，通过收 集和阅读国内外相关文献，了解民营企业跨国并购融资模式的现状和发展趋势。 其次，设计问卷，调查民营企业跨国并购过程中的融资需求和融资方式。最后， 结合吉利并购沃尔沃的案例，进行深入剖析。
针对以上问题和挑战，本次演示提出以下建议和对策：一是在跨国并购前，企 业应充分了解目标企业的财务文化，尊重并学习目标企业的财务管理理念；二 是在并购后，企业应选择与自身财务管理系统相适配的目标企业财务管理系统， 确保财务整合的顺利进行；三是在人才培养方面，企业应积极培训和引进具备 国际视野和跨文化交流能力的跨国财务人才，提高企业的财务管理水平。
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【吉利的HR信息系统如何整合的？】 1、PeopleSoft+Taleo 系统混合
1、转型背景 为了适应全球化和海外拓展，吉利是从2012年开始试点HRBP模式，同年开始搭建HR-IT系统的，2013年推行SSC， 逐步落地三支柱模型，吉利HR转型的几个大背：
（1）公司业务由区域化向全球化转变
（2）HR从传统的"人力资源"向"人力经营"转变
（3）HR面临从业务驱动到创新驱动的挑战
吉利汽车人力资源转型
【吉利汽车简介】
1、企业简介：吉利控股集团始建于1986年，总部设在杭州。2012年开始入围世界500强。下图为吉利控股集团架构。 2、收入规模：2013年度，吉利控股集团营业收入1584.29亿人民币(含沃尔沃)。 3、员工规模（近20000人）
【吉利是如何人力资源转型的？】
转型经验 （1）推动人力三支柱落地——围绕客户细分和综合性服务
（2）以共享中心作为切入点——先试点、后局部、再整体
（3）以人力资源信息系统作为载体——围绕员工、经理、HR、高管四大角色
吉利汽车人力资源转型的主要经验：
1、目标清晰：围绕尊重人、成就人、幸福人的人力资源经营之道，从支持业务、引导业务、驱动业务一步一个台阶去实现人 力资源转型。 2、步骤清晰：转型是一个系统工程，综合考虑地域范围、业务范围、系统范围等多维度，在转型过程中，比如HRSSC落地， 采取先试点、再局部、后整体的过程。 3、路径清晰：借助HR信息数据平台中心，从2010年开始信息体系化运作，2013年加入HR云系统，持续的推动业务与信息 系统融合，从专业服务支撑到业务驱动导向。 【好了，吉利转型案例给我们带来什么启示？】 1、适时而变，前瞻性去衔接业务战略。在企业快速变革和外部激烈的竞争环境中，HR管理者需要制定适当的人才战略来寻 找、吸引并留住关键人才，这成为HR管理者思考的重点。 2、拥抱技术，利用新技术去快速响应。新一代的HR需要从琐碎的日常工作中抽身出来，利用先进的IT技术、云技术实现人 力资本的现代化管理，获得劳动力市场的最新洞察，提高HR工作的总体经济效益。 3、敢于实践，迅速从function转身business。主动从传统的服务型HR升级为支撑性HR，跳出HR舒适区，跨界思考，积极 行动，围绕帮助业务成长，敢于最低成本最快速度去试错，找寻突围之路。