连锁药店提升商品力的精编个步骤精选版

连锁药店提升商品力的

精编个步骤

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连锁药店提升商品力的11个步骤

老师：当今高成本、高竞争时代的来临，使得药店生存和发展的压力大幅增加。迫使各连锁药店的老板大都致力于企业人、财、物3个方面管理能力的提升。对于连锁药店来说，“物”的管理的核心就是如何充分发挥商品的盈利能力及商品力。

老师：我们通过对40多家连锁药店连续3年的数据分析服务和研究，总结出一套充分发挥商品力的管理框架—《如何充分发挥商品力》，该内容由11个模块组成，我们将对11个部分进行简要概述。

老师：我们先对这一框架进行概括：第一步：手指缝原理及商品的浪费。

老师：“开源节流”大家不会陌生，但是我们药店的管理人员从事的工作重心都是怎么在外面找到更多的客户、更多的销售资源。对于“节流”往往注意不到。其实现在很多资源都已经有了，只是浪费过于严重，这就形成很多门店在管理方面存在着低的营运能力。浪费主要体现在那几个方面呢？

老师：我们总结的是：商品的浪费、员工的浪费、顾客资源的浪费、货架的浪费、促销活动的浪费等。就像用手捞金沙一样，手指缝太大，捞起来真正留在手掌上的收益只是那么一小坨，更多的收益是从指缝里漏掉了。

老师：今天我们探讨的是商品力，那我们就说说商品上的漏洞所带来的浪费。这是非常普遍的现象，主要体现在商品结构不合理、商品品种不齐全等。我们往往认为品种齐全就是品种数量多，这样的认识对吗？药店老板A：不一定。

老师：比如说高价格带上没有竞销品，即使品种再多也是有漏洞的，就会使得顾客从那个地方流失。好，简单了解了存在的漏洞后，进入我们的第二步。第二步：进行深入的顾客研究。

老师：顾客是企业发展之源。在现在“以消费者为中心”的时代，企业对顾客的了解、对顾客需求的准确把握，对顾客的贴身服务，顾客对企业的满意度、忠诚度等等，将会成为考量企业生存能力、发展能力的标尺。可是，各连锁药店从老板到员工，真的对我们的顾客群有准确的把握吗？

老师：我们为连锁药店做数据分析培训时，通常会问大家一个问题，就是我们连锁药店的主力顾客群是谁？

老师：大家能回答我这个问题吗？

药店老板A：70后，中老年。

药店老板B：中青年为主，在不同品类上差异很大。

老师：嗯，好。

老师：通过对多家连锁的顾客群进行深入的数据分析和研究。我们发现，在一个区域内具有较强竞争能力的连锁，都是以中青年顾客为主。而且中青年顾客的占比越高连锁的竞争能力越强。因此“是否准确了解顾客群”的问题不解决，合理的商品结构梳理也就失去了根基，而且会出现顾客资源的浪费。

老师：第三步：品类定位——区分商品的作用。商品的定位大家都有了解，可以简单分为吸客性的竞销品和盈利性的高毛品，再细分的话，还需要关注满足顾客多样需求的常规性商品和便利性商品。经过长时间的大量数据分析和顾客调研，我们也是可以对品类进行明确定位的，比如儿科药，就是典型的吸客性品类。其品种是否齐全，直接影响到门店主力顾客群也就是中青年顾客群的忠诚度。

药店老板A：品种是否齐全是客流流失的重要因素之一。

老师：是的。进行深入的顾客研究后，我们可以进行第4步，第四步：商品线规划——商品结构的合理性。

老师：通过商品结构研究，进行合理的商品线规划，包括吸客类品类的定位、货架角色的定位等等。实现高效的商品组合、高效的价格策略、高效的促销、高效的商品陈列。这些对企业赢利能力的提升所带来的价值，无论强调它有多么大的意义都不为过。

老师：我们出品了课程，将为您从药店未来发展、市场调研、门店装修设计、运营管理、营销促销活动策划、药店布局陈列、一般品重点品销售管理、收银台布局及二次销售、药店会员制营销等角度一一深度剖析，为您揭开药店精细化经营管理秘诀！

老师：在实际工作中我们要回答：

1.不同价格带的商品如何配置才是合理的？

2.不同毛利区间的商品如何分布才是既吸客又赚钱的？

3.哪些品类应该是吸客的，哪些品类应该是赚钱的？

这些都需要用数据进行详细而准确的分析和定位得到结果的。

老师：大家对这张图应该非常熟悉，通过数据分析我们发现，不同价格带的品种数如果符合上图的梯形结构，是吸客能力比较强的结构。我们对老的商品结构梳理后，需要建立一个符合顾客需求的商品线和商品结构，不许对考的进行改变吧。

老师：第五步：商品的引进汰换——主动改变商品结构。

老师：对于总部来说,商品的引进和汰换是由商品部做决策，用商品结构分析来主动寻找新商品和做主动淘汰，由总部采购部来执行。对于门店来说，则是由门管部做决策，用商品销售贡献分析来做在营品种补充和做主动淘汰，由店长来执行。实际工作中这一步的难点在于门店的执行力。也就是门店如何通过数据分析合理地从总部库房请货，让门店的商品结构趋于丰满和合理。大家同意吗？

药店老板B：嗯！

老师：除了全国性的连锁，通常同一家连锁的各个门店会在同一个大的消费环境下，在分析门店的商品结构时，我们经常发现：在大多数门店卖得都很好的品类，部分门店根本不铺货，除了少部分是由于商圈特殊，一般都是店长不会合理请货导致的。

药店老板A：店长都是根据各门店商圈品种进行请货的。

老师：第六步：重点品种——管理资源的合理配置。他们是否知道其他门店畅销的产品？

老师：一家200平米的药店，大概有多少种商品呢？我们做过一个调查，少的有3000到4000个品规，多的有6000到7000个，这么多的商品要想做到精细化管理，确实不容易。

老师：可是企业的发展和外部环境的竞争，又要求我们不得不这样做。所以，企业必须把有限的资源，投入到少数能够带来最大效益的商品上。重点品种的确定原则我想大家已经非常熟悉了。

老师：需要提醒的是，不仅指销售额或者毛利额，而是考虑了销售额、毛利额、销售数量和客流量等综合因素。也就是说，重点品种实际上决定了药店是否能长治久安不断发展；而另外80%的商品，则是为了满足尽可能多的客户的不同需求，完成药店的社会责任。

老师：第七步：标准化陈列——发挥货架的营销作用。目前大多数门店的商品陈列都有明显的拦截现象，就是把高价格带商品或者高毛品尽量陈列到黄金线上。这样做的初衷是多赚取销售额和毛利额。但往往事与愿违——因为这种陈列只关注赚钱而不关注吸客，会导致客流下滑。那么，什么样的陈列方式是合理的呢？请大家说说。