管理会计(战略管理会计)

现代企业是建立在高度自动化基础 上的技术密集型生产：技术含量越高， 制造费用所占比重越大，而制造费用的 发生在“顾客化生产”方式下是由多因 素驱动，与产品产量关系不大；自动化 程度越高，必然由多技能的工人操作， 直接人工与间接人工的界限逐渐模糊， 人工成本大部分转化为固定成本；但变 动成本法只把直接材料计入产品成本， 而这是实际产品成本中很小的一部分。
3、投资决策
战略管理会计对投资方案的评价除了使 用传统管理会计中的定量分析模型以外， 还应பைடு நூலகம்了大量的定性分析方法，如价值 链分析、成本动因分析、竞争优势分析 等。
4、人力资源管理 在当今社会，技术已成为经济发展的首要 和关键因素，所以必须注重发挥人的价值和知 识创新能力。人力资源既是重要的产权要素， 也是战略管理会计的重要内容。其核心是以人 为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获 取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来 确认和计量人力资源的成本、价值、收益、进 行人力资源的投资分析，帮助企业构建人力资 源战略。
战略管理会计研究的主要内容包括：市 场份额的评估；战略预算的编制；竞争地 位的变化研究（以企业现状为起点，改变 资本结构或定价策略将会给企业竞争地位 造成的影响）等等。
观点2
Bromwich认为战略管理会计不只是收集 企业及竞争对手的信息，更应该研究与竞 争对手相比企业自身的竞争优势和创造价 值的过程，研究在其生命周期中，本身产 品或劳务所能实现的、客户所需求的“价 值”，以及对这些产品及劳务的营销能给 企业带来的长期收益。
观点1
（一）战略管理会计的产生
西蒙于1981年在《战略管理会计》中 首次提出了“战略管理会计”一词。当时 定义为“用于构建监督企业战略的有关企 业及其竞争对手的管理会计数据的提供与 分析”。他认为战略管理会计应该侧重于 本企业与竞争对手的对比，收集竞争对手 关于市场份额、定价、成本、产量等方面 的信息。
“经济订货量”模型极易导致存货积压。 因此，企业应了解导致存货占用的原因， 并通过消除这些因素，以减少生产过程中 的存货数量。 在生产管理上，实行全面质量管理，保 证原材料、零部件、产成品的质量；协调 企业供、产、销各个环节，减少生产准备 时间和在产品存货；及时与供应商沟通， 让供应商直接按企业生产所需时间供应零 部件，以降低存货水平，使储存成本大大 下降等。
战略管理会计 的产生和发展
战略管理会计（Strategic Management Accounting, SMA）是管理会计与战略管理相结合的产物，是为 企业“战略管理”服务的会计。管理会计与战略的 结合，拓展了管理会计的范围：从全局出发，着眼 于用战略的眼光看待企业内部信息、外部市场信息 和竞争者信息。
对企业战略管理的过程和结果要及时地 进行评价。通过评价所得到的信息要及 时、准确地反馈到企业战略管理的各个 环节上去，以便企业的各级领导者采取 必要的纠正行动。造成战略实施的进度 和结果与原来计划不同的原因是多方面 的。管理者在发现这些偏差之后，首先 应重新检查或调整战略实施的计划体系 或实施措施；其次是检查企业的政策、 战略、目标是否正确；最后是重新考虑 企业的宗旨。
观点3
之后，Willson等人认为“战略管理 会计是明确强调战略问题和所关注 重点的一种管理会计方法，它通过 运用财务信息来发展卓越的战略， 以取得持久的竞争优势，从而更加 拓展了管理会计的范围”。
共识
经过其他许多学者和会计 学家们的补充与完善，初步形成 了“战略管理会计”的基本概念， 即“战略管理会计是一种收集并 分析企业产品的市场和竞争对手 的成本以及成本结构的信息，并 在一定时期内监察企业和竞争对 手的战略的管理会计”。
如采取产品差异战略，则既注 重新产品收入占全部收入的比率等 财务指标，又注重新产品上市时间、 产品市场占有份额、产品创新率、 技术进步率等非财务指标。
除了以上几个问题以外，战 略管理会计的研究范围还包括： 战略管理会计与企业组织形式 的关系；战略管理会计与企业 战略的关系；管理会计人员在 战略管理中的地位和任务等。
不断追求经济批量，会使管理人员错误 地认为：只要按经济批量采购、生产， 企业就可以取得效益。这一模型本身只 考虑了成本因素，没有考虑时间因素， 忽略了企业可以通过控制存货购入、发 出的时间减少存货。在完善的市场经济 下，资源可以自由流动，此时存货对企 业来说就形成一种资源的闲置和浪费， 是对决策错误及无效率的默许。
4、业绩评价
传统管理会计的业绩评价，主要使用 财务指标，信息来源也主要取自会计信息 系统。管理会计的主要任务是为企业内部 管理层提供及时、有用的管理决策信息， 因此，使用财务指标作为业绩评价的依据， 不仅时效性较差，而且与决策的相关性也 较低。
随着企业的生产组织方式向“顾客 化生产”转变，管理者的目光开始从企 业内部转向企业外部，扩大市场份额、 提高企业竞争优势已成为企业关注的重 点。在这种情况下，以衡量企业内部经 营管理的财务指标作为管理会计业绩评 价的依据，显然已经不能满足管理者的 要求。引入与战略决策相关性高的其他 非财务指标作为业绩评价指标，已成为 一种必然趋势。
(二)科学技术的迅猛发展给企业提出了新的 机遇和挑战
20世纪70年代，第三次技术革命在电子 技术革命的基础上形成了生产高度电脑 化、自动化, 这不仅为企业进行灵活多样 的“顾客化生产”提供了技术上的可能， 而且提高了劳动生产率和产品的市场竞 争力。
传统管理会计 的局限性
1、成本计算 传统管理会计以成本性态作为研究 的起点，推崇变动成本法，在使用传统 的生产技术进行生产，以追求“规模经 济”为目标的大批量生产方式下，这种 成本计算方法可使利润的实现建立在产 品销售实现的基础上，具有较大的现实 性。
相比之下，作业成本 法则可以弥补变动成本法 的不足之处。
作业成本法以“作业”为中心，通过 对作业成本的确认、计量，为尽可能消 除“不增加价值的作业”、改进“可增 加价值的作业”及时提供有用信息，从 而促使有关的损失、浪费减少到最低限 度。
2、存货控制
传统管理会计采用“经济订货 量”对存货进行控制。管理人员通 过平衡订货成本、储存成本和缺货 成本等来追求最优存货，竭力寻求 一个理想的经济存货量的数学模型。 实际上，企业追求的目标应是企业 的整体效益，而非存货的局部效益。
外部环境分析
内部环境分 析
战略制定
战略实施
战略评价和 控 制
管理过程包括了从企业内部和外部环境因素 的分析到对企业战略管理的结果进行评价和控 制的一系列活动。 为了制定企业战略，高层管理者必须分析 企业的内外环境，明确企业的优势、劣势、机 会和威胁。战略管理的关键就是要在不断审视 企业内外环境变化的前提下，寻求一个能够利 用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威 胁的战略。管理者根据对企业优势、劣势、机 会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树 立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的 政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。
但是，企业为提高其竞争和发展 的能力，对投资项目的评价与取舍，不 能仅仅考虑财务效益，还要考虑多样化 的非财务效益。如投资项目的结果对生 产的灵活性、质量的适当性、对顾客需 求反映的及时性和企业生产经营管理整 体协调性的影响等。由此可见，投资项 目的评价与取舍不能采用僵化的模式， 而必须充分注意数量因素与质量因素并 重，货币计量与非货币计量并重，数量 计算与综合判断相结合。
强势是企业相对于竞争对手而言所 具有的资源、技术以及其他方面的 优势，反映了企业能在市场上具有 竞争力的特殊实力；弱势是严重影 响企业经营效率的资源、技术和能 力限制，企业的设施、资金、管理 能力、营销技术等都可以成为造成 企业弱势的原因。
机会是企业业务环境中的重大 有利因素，如环境发展的趋势和 政府控制的变化、技术变化、买 方及供应关系的改善等因素都可 视为机会；威胁是环境中的重大 不利因素，构成企业业务发展的 障碍。
战略管理会计对 传统投资决策指标 的修正
SWOT分析法
SWOT是英文Strength（强势）、 Weakness（弱势）、Opportunity（机 会）、Threat（威胁）的首写字母，即 首先确认企业各项业务经营面临的强势 与弱势、机会与威胁，并据此选择企业 战略。其理论基础是有效的战略能最大 限度地利用业务优势和环境机会，同时 使弱势和环境威胁降到最低。
职能战略目标主要明确在实 施战略过程中，公司各个职能部 门应发挥的作用以及应达到的目 标。
2、成本管理
企业生产战略的制定需要以产品价格、 性能、质量三个方面为坐标进行综合考 虑，确立自己的产品生存空间，并注意 顾客对这三方面的接受程度，即在适当 的价位，生产出适当性能与质量的产品。 因此，企业必须制定一套质量、性能、 成本的综合管理体系，使企业能够对顾 客群的变化迅速作出反应。日本的这套 成本管理体系包括以下三部分。
企业战略确定以后，首先要建立一 个战略实施的计划体系，其中包括各种 行动方案、预算、程序，目的是将企业 战略具体化，使之在时间安排和资源分 配上有所保障。然后，要根据新战略来 调整企业的组织结构、人员安排、领导 方式、财务政策、生产管理制度、研究 与发展的政策、企业文化等，目的是通 过这些战略措施使企业战略的实施更有 效率。
战略管理会计 概述
战略管理的发展
企业的战略管理行为被称为战略 计划(Strategy Planning)，着眼于企业 内部，强调企业现状，只是把预算中 的数字往前多推几年，缺乏战略调整 空间。
战略管理是管理者确立企业长期目标， 在综合分析所有内外部相关因素的基础 上，制定达到目标的战略，并执行和控 制整个战略的实施过程。 企业战略管理的过程一般包括三个阶 段：即战略的制定、战略的实施、战略 的评价和控制.
战略管理会计
现代企业面临的挑战 与 传统管理会计的局限
现代企业面临的挑战
(一)市场全球化使企业面对更激烈的竞争 企业要在激烈的竞争中生存，不仅要保持住现有顾 客，还要不断发展新的顾客群体，企业面临的市场 已从过 去的已知顾客群转向包括潜在顾客在内的多 样化的顾客群体。为满足多样化顾客的不同需求， 企业的生产组织必须从传统的、以追求规模经济为 目标的大批量生产方式转变为能对顾客不同需求迅 速作出反应的“顾客化生产”。