公司计划管理办法
公司发展规划管理办法
公司发展规划管理办法第一章总则第一条为规范XX股份有限公司（以下简称公司）发展规划管理,强化发展规划引领作用，引导所属企业聚焦公司的使命责任、功能定位、发展愿景，推动公司实现高质量发展，建成世界一流大数据公司，根据XX集团公司（以下简称集团）发展规划和《XX股份有限公司章程》（以下简称《公司章程》）等要求，制定本办法。
第二条本办法适用于公司、子公司、控股投资企业。
本办法所称子公司是指公司持股并直接管理或委托子公司管理的全资和控股企业。
本办法所称控股投资企业，是指公司合并报表范围内三级及以下的企业公司各部门、子公司、控股投资企业统称各单位。
第三条公司发展规划是指，公司根据国家发展规划、产业政策和集团要求，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为公司未来五年内的改革发展所作出的方向性、整体性、全局性的总体谋划，是引领公司改革发展的共同纲领和重要依据。
第四条发展规划管理包括规划的研究制定、贯彻执行、评估调整、考核评价等全过程闭环管理。
第二章发展规划体系第五条公司发展规划体系由总体规划和专项规划组成。
其中专项规划包括但不限于业务规划、区域规划、职能规划等。
第六条总体规划是引导公司未来五年内发展的顶层设计。
总体规划需落实国家五年规划、国家专项规划和集团的战略部署，明确与公司使命和愿景相一致的战略目标、战略定位、发展方向、发展目标、重点任务、重大工程等。
第七条业务规划是公司发展战略在各项业务上的具体体现，是公司总体战略规划的细化和深化，是指导业务开发布局、重点项目建设、投资计划安排等事项的主要依据。
第八条区域规划是公司贯彻集团区域发展战略、落实总体规划，根据重点区域特点有针对性地提出的发展思路、规划目标、重点工作等。
第九条职能规划是为支撑和保障公司总体战略规划的实施、优化公司内部资源配置，对公司内部职能进行的谋划和设计，是推进公司治理体系和治理能力现代化的行动纲领。
第三章机构与职权第十条公司战略与创新委员会负责研究公司中长期发展战略，业务、区域、职能专项发展规划及其他影响公司发展的重大发展规划事项，并向董事会提出建议，最终由《公司章程》规定的决策主体审议通过。
计划管理办法
计划管理办法第一章总则为了规范和加强公司计划管理，充分利用公司人力、物力和财力资源，实现公司发展目标，特制定本制度。
本制度适用于公司及各部门、事业部的计划管理工作。
各部门、事业部内部科室、班组计划工作可在本制度基础上进一步细化和完善。
计划的分类如下：公司计划和部门计划，后者包括公司职能部门和事业部计划。
战略规划、经营计划和业务计划。
战略规划是指导公司发展方向的规划性文件；经营计划是战略规划的分解和落实，确定公司经营目标的指导性文件；业务计划涵盖销售、生产、采购、新产品开发、质量等方面。
长期规划、年度计划、季度计划和月度计划。
长期规划确定三年以上经营目标和阶段性实施策略；年度计划指导一年内工作；季度计划是年度计划的分解，指导季度工作；月度计划规定一个月内各部门工作。
特别重要的工作以重点专项计划形式开展，包括公司和部门的重点专项计划。
临时性工作、突发事项以追加计划形式下达。
公司的计划管理遵循“统一领导、分级管理”原则，建立全面的计划管理体系。
企划部作为公司计划工作的日常综合管理部门，负责公司级计划管理，各部门、事业部负责本部门计划管理。
第二章计划的内容战略规划是确定公司和部门未来发展方向和奋斗目标的长期计划，通过年度计划安排逐步实现。
主要内容包括：产品发展方向；生产发展规模；技术发展方向；组织、管理发展水平；技术经济指标水平；员工职业发展和生活福利提高水平。
公司年度计划是战略计划的分解和落实，是安排各专业计划的重要依据。
公司年度计划目标和要求是生产经营活动的行动纲领，内容包括：公司经营方针和目标；销售需求计划；生产计划；财务计划；品质计划；新产品开发计划；工程与技改计划；材料需求计划。
年度计划主要内容根据需要调整，计划指标按季度分解，必要时按月分解。
为确保公司或部门重点工作贯彻落实，相关部门需制定重点专项计划。
跨部门重点工作需明确归口负责部门，负责策划、组织、实施。
部门计划是指导部门工作的主要依据。
工作计划管理办法12篇
工作计划管理办法时间过得可真快，从来都不等人，我们又将迎来新的喜悦、新的收获，此时此刻需要为接下来的工作做一个详细的计划了。
相信许多人会觉得计划很难写？下面是小编为大家收集的工作计划管理办法，仅供参考，大家一起来看看吧。
工作计划管理办法1根据公司的管理需求，公司各部门及各级员工应对每月、周、日的工作计划及其完成情况进行自报、自查，以进一步提高工作效率，确保公司整体工作计划的完成，考量部门和员工个人的工作绩效。
具体要求如下：一、工作计划的编制与内容（一）、编制1、个人的工作计划。
由个人编制，直接上级进行审定。
（1）一般员工由所在部门的负责人审定；（2）各部门负责人计划并报总经理审定。
总经理可视情况批示（未接到批示意见前按原审定意见办）；总经办负责汇总和公示；2、各部门工作计划。
由本部负责人组织编制，报总经理审定、批准，总经办负责汇总、公示；3、特殊情况的处理。
因责任人不能及时履行本人职责时，由其直接上级安排人员代理。
（二）、内容1、考虑到工作计划的客观弹性，操作方式为：本周的工作计划原则上是必须完成的内容，上周及以前未完成的计划必须在本周计划中体现。
2、部门月、周的每项计划要求明确经办人，以减少计划的重复罗列和便于兑现奖惩。
3、每项计划要求有可行的措施和目标进度（根据计划项目另分解成进度表）。
4、要求明确工作成果（交付件）的形式。
如文案、报表、活动、信息等。
二、工作计划完成情况的考核总经办将组织对全体人员的各项计划进行重点检查，检查结果作为与个人每月绩效工资挂钩的依据之一（参照团队工作考核评比方案、人个工作考核方案执行）。
三、时间要求（一）、个人工作计划与考核1、月计划，每月倒数第三个工作日下班前将下月的工作计划表和本月工作计划完成情况表呈报给直接上级；对担任部门负责人以上职务者的工作计划完成情况考核，在每月的月底前完成，转人事部门备案后，总经办于当月第三个工作日前发布考核结果。
一般员工的考核由部门负责人在每月的第二个工作日前完成，并转人事部审核后由总经办于当月第三个工作日前发布考核结果。
公司综合计划管理办法
公司综合计划管理办法第一章总则第一条为强化生产、经营、发展，完善内控制度，提高管理效率，增强控制力，保证公司工作有序开展，力求达到公司全局最优和各种生产、基本建设要素动态平衡，制定本办法。
第二条本办法适用公司。
第三条定义3.1 综合计划是指按公司发展战略和规划，由公司统一组织制定、实施的,涵盖公司经营、基本建设、发展等各个专业的年度综合平衡计划。
3.2综合计划各有关指标编制原则：3.2.1有利于满足战略管理要求，有利于反映公司竞争能力、获利能力、可持续发展能力；3.2.2有利于与上级主管部门考核指标相衔接；3.2.3有利于抓住关键指标，注重可操作性；3.2.4有利于加强指标管理；3.2.5有利于发挥各职能部门的优势，形成工作合力。
第二章综合计划管理第四条管理职责公司计划部是综合计划归口管理部门,负责组织制订、修改和完善公司综合计划管理制度；组织编制公司综合计划建议；下达已审批的综合计划；组织检查、考核公司综合计划执行情况。
负责编制小型基建投资、科技与信息化投资、工程概预算等计划；会同工程部、财务部、技术设备部、人资部、办公室、生产运营部等编制建设项目投资计划。
第五条公司相关部门的职责工程部：负责组织编制新建工程安全管理、质量控制、进度安排等计划。
财务部：负责组织编制运营收入、利润总额、资产总额、净资产收益率、资产负债率、筹融资等计划。
技术设备部：负责组织编制设备购置、安装调试、维修等计划。
人资部：负责组织编制期末职工人数、劳动用工、人员培训计划、全员劳动生产率指标计划。
办公室：负责提出办公用品、车辆购置等指标计划；审计时全程参与综合计划的编制、审批、执行、调整、考核全过程。
生产运营部：负责提出生产运营、科技投入、所需物资采购等计划。
综合计划工作小组：由计划部牵头、相关职能部门人员组成，负责对综合计划进行综合平衡。
第三章综合计划内容、要求和程序第六条综合计划内容综合计划涉及公司新建工程、生产、经营和发展等各专项计划，包括运营能力计划，资产经营计划，投资计划，筹融资计划、职工人数、人员培训和劳动生产率计划，能源消耗计划，设备采购、管理与维修计划和新建、扩建工程等计划。
公司生产计划管理办法
公司生产计划管理办法一、总则1. 为了加强公司生产计划管理，确保生产任务按时、按质、按量完成，提高生产效率和经济效益，特制定本办法。
2. 本办法适用于公司所有生产部门和相关职能部门。
二、生产计划的制定1. 生产计划部门应根据销售订单、库存情况、生产能力等因素，制定月度、季度和年度生产计划。
销售部门应在每月[X]日前向生产计划部门提供下月的销售预测和订单信息。
仓库管理部门应在每月[X]日前向生产计划部门提供当前库存情况。
生产部门应在每月[X]日前向生产计划部门提供设备维护计划和人员安排情况。
2. 生产计划应包括生产的产品名称、规格、数量、交货日期等详细信息。
3. 生产计划制定后，应经生产总监审核，总经理批准后下达执行。
三、生产计划的执行1. 生产部门应严格按照生产计划组织生产，确保按时完成生产任务。
生产部门应根据生产计划，合理安排生产流程和人员，提高生产效率。
生产过程中，如遇到设备故障、原材料短缺等问题，应及时采取措施解决，并向生产计划部门报告。
2. 采购部门应根据生产计划，及时采购所需的原材料和零部件，确保生产的顺利进行。
采购部门应与供应商建立良好的合作关系，确保原材料的质量和供应的及时性。
如因原材料供应问题影响生产进度，采购部门应承担相应的责任。
3. 质量控制部门应加强对生产过程的质量监控，确保产品质量符合标准。
质量控制部门应制定详细的质量检验标准和检验流程，对原材料、半成品和成品进行严格检验。
如发现质量问题，应及时通知生产部门进行整改，并对整改情况进行跟踪验证。
四、生产计划的调整1. 如因市场需求变化、销售订单调整、原材料供应问题等原因，需要调整生产计划，应由生产计划部门提出调整方案。
2. 生产计划调整方案应经生产总监审核，总经理批准后执行。
3. 生产计划调整后，相关部门应及时调整工作安排，确保生产任务的顺利完成。
五、生产进度的跟踪与监控1. 生产计划部门应定期对生产进度进行跟踪和监控，及时掌握生产情况。
公司目标计划管理办法
公司目标计划管理办法一、引言：公司目标的制定和执行是企业发展的基石。
为了更好地实施目标管理，提高目标的可操作性和执行力，制定公司目标计划管理办法，以此规范目标的制定过程和执行过程。
二、目标计划管理的原则：1.目标的制定应与公司的使命、愿景和战略保持一致。
2.目标应具有可测量性，可以量化和衡量达成程度。
3.目标应具有可行性，符合公司的资源和能力条件。
4.目标应具有挑战性，能激发员工的积极性和创造力，促进企业的进步和发展。
5.目标应具有时限性，确定目标的完成时间节点，以帮助监督和评估目标的达成情况。
三、目标计划管理的步骤：1.目标的设定：（1）参考公司的使命、愿景和战略，确定公司的长期目标。
（2）将长期目标细化为年度目标。
（3）将年度目标进一步细化为部门和个人目标。
2.目标的沟通：（1）公司目标计划应及时向全体员工公布，确保员工对目标的理解和认同。
（2）部门目标和个人目标应与公司目标保持一致，并通过沟通和讨论，确保员工对目标的理解和认同。
3.目标的执行：（1）定期评估目标的执行情况，及时发现问题和进行调整。
（2）确保目标分解到每个人，明确责任和任务，推动目标的实现。
（3）激励员工的参与和贡献，在目标执行过程中提供相应的奖励和激励措施。
4.目标的监控和评估：（1）建立目标执行的监控和评估机制，定期收集和分析数据，评估目标的完成情况。
（2）根据评估结果进行反馈和调整，及时采取措施解决问题和优化目标的执行。
四、目标计划管理的工具：1. OKR（Objectives and Key Results）：以目标为导向，通过设定关键结果来衡量目标的实现情况。
2. 平衡计分卡（Balanced Scorecard）：通过制定关键绩效指标（KPI）来衡量目标的完成情况。
3. Gantt图：通过可视化的方式展示目标的时间计划，帮助管理者更好地掌控目标执行进度。
五、目标计划管理的优势：1.有利于明确和落实公司的长期战略和发展方向。
公司经营计划管理办法A
公司年度经营计划管理办法（试行）一、总则二、经营计划组织机构三、经营计划编制原则与依据四、经营计划内容与要求五、经营计划编制过程六、经营计划执行与监控七、经营计划调整八、经营计划执行情况总结九、附则第一章总则第一条为贯彻公司发展战略，加强公司经营管理的计划性和严肃性，规范公司的经营计划编制、信息传递、过程跟进、总结改进等环节管理，以形成闭环，逐步改进完善，特制订本制度。
第二条本制度适用于广东恒投资发展有限公司及其全资与控股下属企业。
第三条经营计划管理应遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。
第二章经营计划组织机构第四条经营计划组织和决策机构组成包括公司领导班子（会议）、各部门（全资本与控股下属企业）负责人、经营管理部、综合管理部。
第五条公司领导班子会议是年度经营计划决策者，其职责包括：（一）审批公司年度经营计划；（二）确定经营计划编制方针和程序；（三）审批调整的年度经营计划；（四）审批年度经营计划执行评价结果。
第六条经营管理部与综合管理部是年度经营计划的组织者及监督者，其职责包括：（一）组织召开年度经营计划会议；（二）审议公司年度经营计划，形成初步意见；（三）审核有关计划管理的政策、制度、规定等；（四）对相关年度经营计划各项重大事项进行讨论，形成初步意见；（五）传达确定的经营管理方针、总体目标；（六）起草、修订、下发经营计划的指标类别、格式；（七）审核各部门的年度经营计划提案；（八）制订年度经营计划草案；（九）制订月度、半年度、年度经营计划分析报告；（十）跟踪各部门的经营计划执行情况,提供考核依据；（十一）负责计划管理其它相关事项；第七条年度经营计划编制一级责任中心为经营管理部、综合管理部，二级责任中心为公司其他各部门。
第三章年度经营计划编制原则与依据第八条年度经营计划编制原则（一）一致性原则：年度经营计划根据战略规划进行编制，服从中长期发展目标，并符合总体的经营方针。
（二）先进性原则：各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行，即历史最好水平、本年实际完成水平、国内同行业标杆先进水平。
公司计划工作管理办法5篇
公司计划工作管理办法5篇第1篇示例：公司计划工作管理办法一、概述公司计划工作管理是指公司在实现长期发展目标的过程中规划和执行各项工作计划的过程。
有效的计划工作管理可以为公司提供清晰的目标和方向，帮助各部门协调工作，提高工作效率，确保公司实现可持续发展。
二、制定计划1.明确公司发展目标：公司计划工作管理的首要任务是明确公司长期发展目标，包括市场份额、盈利能力、品牌价值等方面的目标。
这些目标应该具体、可衡量、可达成，并与公司愿景和使命相一致。
2.制定年度计划：公司应根据长期发展目标制定每年的工作计划，包括市场推广、产品开发、人员培训等各个方面。
年度计划应根据实际情况灵活调整，确保与公司发展目标保持一致。
3.分解计划任务：每个部门应根据年度计划制定具体的工作任务，明确责任人、时限和要求。
确保任务分解清晰、不重复、不遗漏。
三、执行计划1.明确责任人：每个工作任务都应指定具体的责任人，确保任务有人负责、有人监督。
责任人应清楚任务要求，按时按质完成任务。
2.监督执行情况：公司应建立有效的监督机制，定期跟踪任务执行情况，及时发现和解决问题。
可以通过例会、报告、考核等形式进行监督。
3.及时调整计划：在执行过程中，可能会出现一些意外情况，公司应及时调整计划，重新安排任务和资源，确保公司整体目标不受影响。
四、评估反馈1.制定评估标准：公司应根据工作计划制定评估标准，包括完成率、质量、效率等方面。
评估标准应客观、可量化，为下一阶段计划的制定提供依据。
2.定期评估反馈：公司应定期对各项工作进行评估，及时发现问题和改进措施。
评估结果应及时反馈给责任人和相关部门，做出相应调整。
3.总结经验教训：公司应定期总结工作计划的执行情况，总结经验教训，为下一阶段的计划提供参考。
只有通过反思和总结，公司才能不断提高工作效率和质量。
五、持续改进公司计划工作管理是一个不断完善和改进的过程，公司应不断总结经验、找出问题、改进机制，确保公司实现长期发展目标。
公司重点工作计划管理办法
一、总则为加强公司重点工作的计划、实施、监督和评估，提高工作效率，确保公司战略目标的实现，特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于公司各部门、各子公司及全体员工。
三、工作计划管理流程1.计划制定（1）各部门根据公司年度战略目标和部门职责，制定本部门年度工作计划。
（2）各部门负责人组织相关人员对年度工作计划进行讨论、修订，形成初步计划。
（3）各部门将初步计划报送公司领导审批。
2.计划审核（1）公司领导对各部门报送的年度工作计划进行审核，提出修改意见。
（2）各部门根据公司领导的意见，对年度工作计划进行修订。
3.计划发布（1）公司领导审批通过后，各部门将年度工作计划以书面形式发布。
（2）各部门将年度工作计划报公司办公室备案。
4.计划实施（1）各部门按照年度工作计划，明确责任分工，落实工作措施。
（2）各部门定期召开工作例会，总结工作进展，分析问题，提出改进措施。
5.计划监督（1）公司办公室负责对各部门年度工作计划的实施情况进行监督。
（2）公司领导定期对各部门工作进行检查，发现问题及时督促整改。
6.计划评估（1）每年年底，各部门对年度工作计划进行总结评估。
（2）公司办公室组织对各部门年度工作计划的完成情况进行评估。
四、工作要求1.各部门要高度重视工作计划管理工作，确保计划的科学性、可行性和有效性。
2.各部门要按照计划管理流程，按时完成各项工作计划。
3.各部门要加强沟通协作，确保工作计划的有效实施。
4.各部门要定期向上级汇报工作进展情况，及时解决工作中遇到的问题。
5.公司领导要加强对工作计划管理工作的指导和支持，确保公司战略目标的实现。
五、附则1.本办法由公司办公室负责解释。
2.本办法自发布之日起实施。
计划管理办法
计划管理办法目的在于优化生产计划的编制流程，明确编制职责与要求，规范计划的制定与执行，为生产安排提供有序的工作环境，确保生产任务在受控状态下按时、按质完成。
适用范围涵盖公司生产计划的制定与控制。
职责分配如下：生产管理部负责本办法的起草、修改与废止。
总经理负责审批本办法的制定、修改与废止。
生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部需按要求编制相关计划。
生产计划类型包括：公司年度/半年/季度/月生产计划。
销售计划/订单计划。
车间月度计划、周计划。
生产计划的编制、审批及发放流程具体如下：年度计划由总经理组织相关部门于每年12月22日前召开会议确定，生产部根据会议精神于12月25日前编制完成，并经总经理审批后于12月28日前下发执行。
半年/季度计划由生产管理部根据年度计划组织相关部门于每个半年/季度开始前一个月的28日前召开会议确定，经总经理批准后于前一个月的30日前下发执行。
月度计划由生产管理部根据季度计划及当月任务完成情况编制，经事业部审核、生产管理部主管批准后于每月25日前下发执行。
事业部工号/项目计划需依据年度/半年/季度/月生产计划及紧急订单编制，详细反映技术准备时间、加工工序及节点时间等信息，由事业部安排计划管理员编制，经领导审批后执行。
车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制依据公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划，由车间计划管理员编制，经领导审核、批准后执行。
生产计划调整在遇到订单变更、设备人力原材料配备问题、生产过程变化或突发事故等情况时进行，需按原审批程序调整，特别是关键机台计划的调整需生产管理部批准。
生产进度控制要求生产管理部及各部门计划管理员随时了解生产实际情况，发现进度延误时督促改善并及时通报，确保计划按时完成。
对影响进度的问题，由生产管理部要求整改，落实责任人和整改日期，确保计划严肃性和可执行性。
生产计划总结要求各部门计划管理员根据完成情况分析计划与实际情况的差距，提出改进意见。
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公司计划管理办法
一、计划工作管理的任务
1.1在科学预测的基础上，为企业的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过所近期计划组织实施。
1.2根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。
二、原则
2.1公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
2.2公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全公司厂部、车间、班组三级进行管理。
公司行政部门是全厂计划二厂作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。
2.3为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。
各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。
2.4公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。
2.5公司的各项计划是公司生产经营活动的依据，计划一经传达，各级部门都必须发动群众，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
2.6统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。
三、长远规划
长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内包下列几个方面：
3.1公司产品的发展方向：
3.2公司生产的发展规模；
3.3公司技术发展技术，技术改造方向；
3.4公司技术经济指标将要达到的水平；
3.5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；
3.6职工教育培训及文化设施建议；
3.7职工生活福利设施的改造和提高；
3.8能源及原材料的节约。
四、编制公司长远规划的主要依据：
4.1国民经济发展的需要；
4.2市场需要；
4.3公司的生产技术条件
4.4国内外科学技术最新成就和发展趋势；
4.5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。
五、年度综合计划
年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。
因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划（见附表1），计划管理科负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。
年度综合计划编制的主要依据：上级主管部门下达指令及指导性计划；经理提出的年度方针目标；产品订货合同和市场预测资料；长远发展规划；前期预计完成数字及本企业历史统计资料；经审定过的各种技术经济定额。
编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。
专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。
报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。
六、指标管理
年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的。
计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。
计划指标应按平均先进水平来确定，一般就于上期实际达到的水平，并经过一翻努力才能实现的。
计划指标实行分级归口管理。
为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。
分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反馈。
在当年十一月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。
七、计划指标的调整
为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。
如确客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理和审核报公司领导审批，属国家下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在末未批准前仍按原计划执行。
调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。
调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡，协调。
调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
八、计划的检查和考核
各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
检查计划执行情况，应充分。