组织权责手册100609
(完整word版)权责管理手册3
1.0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。
2.0 适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。
3.0引用文件4.0 职责4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。
4.2人事行政部门负责具体的管理。
5.0权责体系手册管理5.1权责管理说明5.1.1 本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项，未尽的事项可参照集团相关规章制度和业务流程文件的有关规定执行。
5.1.2 权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责，其它权限在相关管理文件中体现。
5.1.3 本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。
5.1.4 权责执行本职缺位时，只有上级才能代理下级执行。
5.2术语说明：5.2.1 提案（符号为▲）：提出经办人往往为需求的发起者。
一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。
5.2.2 参与（符号为△）：参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。
5.2.3 监督指导（符号为◎）：对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力。
5.2.4 审核（符号为◆）：对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的角度上级审核下属的工作；一类是部门之间（非上、下级关系）从专业技术的角度进行的审核。
5.2.5 复核（符号为■）：对事项的第二次审核，本项权力集审核与监督权为一体。
5.2.6 批准（符号为★）：对提出经办的事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。
5.2.7 备案（符号为 ）：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。
5.3.1集团发展系统权责管理。
项目公司权责体系手册
项目公司权责体系手册说明一、权责体系说明：1、为了明确划分各部门在公司日常经营管理中的权责关系，加强协作，提高效率，特制定本授权手册。
2、当本手册与部门职责描述相抵触时，以部门职责为准；流程管理体系文件描述与本手册相抵触时，以本手册为准。
3、本表未尽的事项，应参照部门职责、岗位职责描述执行。
4、本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订。
5、关于符号的解释：①表示提案，②③④⑤⑥⑦⑧⑨表示审核顺序，数字加粗并下划线，如：“③”表示审批，○表示参与/协助，■表示备案。
6、当第一权限人（事项的最终决策审批人）在特殊情况下，不能履行本《权责手册》上的审批事项时，由第二权限人履行第一权限人相应职责，事后需将对应决策事项报备第一权限人。
7、授权文件中未明确的事项，原则上由总经理审批或决定授权权限。
二、用词解释：1、提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批事由的发起单位，负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。
2、审核：审查核定；一般指审批事由的直管单位，负责对审批事由具体内容的审查、核定。
3、审批：审查批示；一般指审批事由的最高管理单位，负责对审批事由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。
4、备案：登记备查或报送；一般指审批事由的监管单位或业务关联单位，负责审批事由相关公文的存档、备案知会等。
备案时间要求：原则上审批决策后随即完成备案到相关领导或部门。
5、基本管理制度：需要明确包含的内容。
公司基本管理制度包括：高管人事管理制度、公司战略管理制度、组织绩效管理制度、审计管理制度、印章管理制度、薪酬管理制度、财务管理制度、对外关系管理制度、拓展和投资管理制度、项目方案和验收相关管理制度等。
组织职责与权责划分制度
组织职责与权责划分制度一、目的和适用范围本制度的目的是明确企业各级组织的职责和权责划分，规范内部工作流程，提高工作效率和责任清楚度。
适用于本企业全体员工。
二、组织架构本企业依照业务特点和管理需要，设立总经理办公室、行政部门、财务部门、人力资源部门、营销部门、研发部门、生产部门等各项职能部门。
其中，总经理办公室为最高决策级别，其他部门为行政执行级别。
三、总经理办公室职责和权限总经理办公室是企业最高层决策机构，负责决策和组织实施企业的经营策略、管理规划和重点事项，并行使以下职责和权限： 1. 对企业整体经营管理负责，订立发展战略和目标； 2. 引导和协调各部门工作，确保各项工作有序开展； 3. 审批重点决策事项，包含紧要投资、合作、收购等； 4. 确定企业的组织架构、岗位设置和职责分工；5. 审批订立企业管理制度和规章；6. 监督和评估各部门的工作执行情况。
四、行政部门职责和权限行政部门是企业的行政管理机构，负责行政事务的协调和管理，并行使以下职责和权限： 1. 负责公司行政日常事务，包含办公室设施管理、档案管理、保卫工作等； 2. 组织公司会议和活动，负责会议记录和档案管理； 3. 管理企业资产和设备，包含采购、维护和报废等； 4. 负责企业与政府、合作方等的协商、沟通和协调工作； 5.订立和管理人员入职、离职、请假等行政管理制度； 6. 监督公司员工行为，维护企业形象和文化。
五、财务部门职责和权限财务部门是企业的财务管理机构，负责公司财务管理和资金运营，并行使以下职责和权限： 1. 编制和执行公司财务预算和计划，监控财务情况； 2. 负责资金收付、结算和报销等财务管理工作； 3. 组织编制年度财务报表和内部财务分析报告； 4. 帮助其他部门进行本钱核算和经济效益分析； 5. 管理公司的资金投资和融资，提出看法和决策建议； 6. 引导和管理公司各项税务事务，确保合规运作。
六、人力资源部门职责和权限人力资源部门是企业的人力资源管理机构，负责公司员工的招聘、培训、绩效考核和薪酬管理，并行使以下职责和权限： 1. 负责订立和执行人力资源规划和招聘计划； 2. 管理员工的入职手续和劳动合同签订； 3. 组织和实施员工培训和发展计划； 4. 设计和管理员工薪酬福利体系； 5. 进行员工绩效考核和绩效激励管理； 6. 处理员工的离职手续和人事调动等事务。
权责管理手册2
1.0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。
2.0 适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行. 3。
0引用文件4。
0 职责4。
1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。
4。
2人事行政部门负责具体的管理。
5。
0权责体系手册管理5.1权责管理说明5.1.1 本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项，未尽的事项可参照集团相关规章制度和业务流程文件的有关规定执行.5。
1.2 权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责，其它权限在相关管理文件中体现.5.1。
3 本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。
5。
1.4 权责执行本职缺位时,只有上级才能代理下级执行。
5.2术语说明：5.2。
1 提案(符号为▲）：提出经办人往往为需求的发起者.一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。
5.2。
2 参与（符号为△）:参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。
5.2。
3 监督指导(符号为◎）:对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力。
5.2.4 审核（符号为◆）:对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的角度上级审核下属的工作;一类是部门之间（非上、下级关系）从专业技术的角度进行的审核.5。
2.5 复核（符号为■)：对事项的第二次审核，本项权力集审核与监督权为一体.5。
2。
6 批准（符号为★)：对提出经办的事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。
5。
2。
7 备案（符号为 )：登记备查；一般指审批事由的监管部门;负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。
权责体系手册(权责体系表)
权责体系设计方案是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。
旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。
权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。
权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。
本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。
一．系统篇1.组织结构与权责体系2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度；3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。
4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所有享有的不同类型的职权。
业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。
权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。
企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。
职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。
由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。
二．运作篇三．实施篇审批权限的实质、原则和影响因素：1.理解审批权限：受托责任的细分（或管理责任的细分）；内部控制的要求，是企业内部小的“法律规范”的核心；现代企业管理执行路线的必由之路。
权责手册
参与
①提出
①提出
参与
参与
①提出
参与
①提出
参与
①提出
参与
①提出
参与
①提出
参与
①提出
①提出
参与
参与
①提出
参与
参与
参与
①提出
参与
参与
①提出
参与
①提出
①提出
相关业务部门参与 相关业务部门参与 相关业务部门参与
①组织 ①组织 ①组织 ①组织 ①组织
相关业务部门参与 相关业务部门参与 相关业务部门参与， 务部参与 财
②审核
③审核
7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9
工程类采购 城市公司 合同 战略采购合 总部 同 甲供采购合 城市公司 同 营销类采购 城市公司 合同 销售租售合 城市公司 同 总部 管理类采购 合同 城市公司 人事类合同 总部 -劳动合同 城市公司 （除总部总 总部 人事类合同 -其他合同 城市公司 总部
参与
参与
参与
参与
参与
参与
1.3
参与
参与
参与
参与
参与
参与
1.4 2 2.1 2.2 2.3
参与
参与
参与
参与
参与
参与
2.4
2.5 2.6 2.7 2.8
2.9
3 3.1
3.2
3.3
项目定位策划与营销策划 项目定位策 城市公司 划计划 项目定位报 城市公司 告 项目开发指 城市公司 导书 项目整体营 销策略与推 广方案（营 城市公司 销策划报 告） 项目整体营 城市公司 销费用预算 阶段性营销 城市公司 活动预算 计划外营销 城市公司 活动预算 销售价格策 城市公司 略 重要宣传资 料确定（媒 体广告、VI 城市公司 系统、平面 广告） 项目计划管理 项目里程碑 总部、 计划 城市公司 项目里程碑 总部、 计划修订 城市公司 （集团节 点） 项目里程碑 总部、 计划修订 城市公司 （板块节 点）
某集团组织权责手册
①
◎
②
③
④
⑤
●
项 1.2 投资决策
目 拓
1.2.1
项目投资决策（可研报告评审，含经 济测算、拆迁安置补偿方案等）
展
1.3 土地获取
拓展部
①◎
◎
◎
②
③
④ ⑤ ● 召开会议
1.3.1
项目取得或转让合同（土地转让、股 权转让、合作协议、成交确认书等）
拓展部
①
②
③④
⑤
⑥
⑦
●
1.3.2 支付获取土地相应的款项
财务管 理部
略 运 营
力 资 源
政 管 理
审法展程服理理察 计务中中中中中中 部部心心心心心心
事 长 助
决 策 委
总 裁
投 资 委
董 事 长
部部部
总总总总总总 理 员
员
经经经经经经
会
会
理理理理理理
备注
1.1 信息收集及筛选
1.1.1 年度土地储备计划
拓展部
①
◎
②
③
④
⑤
●
1.1.2 项目立项建议书
拓展部
◎
◎
◎
1.5.3 政府收取的行政事业费、规费
开发部
①
②
② ◎②
③
③
④
● ◎相关子公司
▲
▲
●
各部门根据需 要参与
④
●
备注：按审批的顺序分为①-⑩，其中标①的为发起部门，●为最终审批部门或人员，◎代表“参与”，▲代表“备案”
【开发拓展】权责表
集团总部
开发拓 展中心
设计工 程中心
营销客 服中心
00.权责体系手册(权责体系表)
权责体系设计方案是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。
旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。
权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。
权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。
本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。
一．系统篇1.组织结构与权责体系2.集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度；3.直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的管辖和指挥关系，指挥链又称为权力线。
4.权责流程图：权责流程图用来表示企业不同层次管理部门和主管人员在各种管理流程中所有享有的不同类型的职权。
业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。
权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理者（作业管理权）。
企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。
职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。
由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。
二．运作篇三．实施篇审批权限的实质、原则和影响因素：1.理解审批权限：受托责任的细分（或管理责任的细分）；内部控制的要求，是企业内部小的“法律规范”的核心；现代企业管理执行路线的必由之路。
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主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会1项目初选分析（立项）投资发展部审批《立项报告》①②③项目可行性研究投资发展部评审会《可研报告》○○①○○○○○②③投资决策投资发展部评审会《会议决议》①②③④土地转让、项目转让合同投资发展部审批《合同审批单》○○①②③④⑤股权转让、合作协议、拍卖成交确认书等合同投资发展部审批《合同审批单》○○①②③④⑤⑥拆迁、安置、补偿决策投资发展部审批○○①②③④⑤土地付款投资发展部审批《付款申请单》①②③④项目净利润测算财务管理部审批利润测算表○①②③2项目定位营销管理部评审会《项目定位报告》○○○○○①○②③产品建议书营销管理部评审会《产品建议书》○○○○○①○②③项目定位策划单位选择营销管理部审批《营销承包商选择审批表》、约谈记录及报价资料○○○○①②项目定位策划合同营销管理部审批《合同审批单》○○○①②③④⑤营销策略营销管理部评审会《营销策略方案》○○○○①②③营销策划销售部审批《营销策划方案》①②○○③④项目定位销售部评审会《项目定位报告》○①○②○○○○○③④产品建议书销售部评审会《市场调查报告》\《产品建议书》○①○②○○○○○③④项目定位策划单位选择营销管理部审批《营销承包商选择审批表》、约谈记录及报价资料①○③②项目定位策划合同营销管理部审批《合同审批单》①○②⑤③④营销策略销售部评审会《营销策略方案》①○②○③④营销策划销售部审批《营销策划方案》①○②③④公司品牌推广营销管理部审批公司品牌推广方案①②③④3设计单位选择研发设计部审批《设计供方回标评比表》/约谈记录○○○①②③④异地项目公司工程部设计人员参与方案设计单位选择；设计合同研发设计部审批《合同审批单》①○②③④⑤项目定位策划与营销策划项目拓展与论证管理本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项异地项目总部1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。
4）合同和付款需经副总会计师审核。
项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。
5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
设计管理本地项目主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。
4）合同和付款需经副总会计师审核。
项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。
5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
总部主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。
4）合同和付款需经副总会计师审核。
项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。
5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
本地主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。
4）合同和付款需经副总会计师审核。
项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。
5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案、计容面积变化，并对项目质量、销售承诺和工期不产生影响、不项目主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。
4）合同和付款需经副总会计师审核。
项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。
5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。
4）合同和付款需经副总会计师审核。
项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。
5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
项目主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。
4）合同和付款需经副总会计师审核。
项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。
5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。
4）合同和付款需经副总会计师审核。
项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。
5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
项目主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。
4）合同和付款需经副总会计师审核。
项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。
5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。
2）“○”表示该部门参与审核；“▲”表示本项工作的资料需备案到该部门或人员。
3）部门内的审批顺序为：经办人-部门负责人，从A部门转到B部门，要经A部门负责人审批。
4）合同和付款需经副总会计师审核。
项目公司总监分管范围和权责由项目公司总经理确定。
5）本手册的“分管领导”，是指业务提出部门的分管领导。
本地主办部门审批形式输出成果工程部销售部成本部财务部办公室总经理工程部销售部办公室总经理物业公司投资发展部研发设计部结构成本部成本管理部营销管理部客户服务部财务管理部企业管理部经理办公室人力资源部审计法务部分管领导采购决策委员会决策委员会专家评审委员会总经理（或授权人）董事会本地项目公司备注异地项目公司总部关键事项1）按审批的顺序分为①-⑩，其中发起部门为①，如⑤加粗并有下划线的为最终审批部门或人员。