中国零售业供应链分析
零售业的供应链管理
零售业的供应链管理零售业的供应链管理供应链管理作为新兴的企业管理模式，越来越受到大家的关注，在零售行业同样不能忽视，下面店铺准备了关于零售业供应链管理的文章，提供给大家参考!1 目前我国零售业供应链管理中存在的问题供应链管理作为一种全新的管理思想，在一定程度上促使零售企业利用自身的相对资源优势，集中精力巩固和发展企业的核心能力和核心业务，形成更强的核心竞争力与竞争优势。
近年来中国零售业规模不断扩大，零售业供应链管理也日益引起关注。
目前零售业供应链管理的水平还比较低，存在很多问题。
(1)传统观念使中国零售业缺乏合作精神。
传统观念认为，在一条特定价值链上总的增加值是固定的。
因此，价值链上各个节点厂商之间是一种竞争关系，一个厂商获得更多意味着其他厂商获得更少。
在这样的观念指导下，传统厂商往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益最大化而不惜损害整个供应链的利益。
这种根深蒂固的传统认识使供应商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，而且矛盾日益加重。
大型零售业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷重要原因之一。
在双方的交易中，零售业迫于竞争的压力，不断降低产品销售价格，同时又降低供应商的采购价格，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源;而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。
双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在损失渠道伙伴利润之上。
(2)供应链上库存重复现象严重。
大型零售业，如连锁超市往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。
与此同时，供应商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也要有一定数量的内部库存。
这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。
大型零售企业与供货商都备有一定量的库存，必然使供应链上的存货量增大，这样不仅会增加商品资金和库存费用，也会导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。
(3)供应链管理缺乏相关人才，高效、稳定的物流信息系统尚未形成。
6 零售商主导的供应链
我国是服装生产大国，服装业在国民经济和世界服装 经济中发挥了举足轻重的作用。服装供应链非常复杂。 服装产品本身的属性决定了服装市场是多元化、、个性 化、小批量、多品种等特点，服装供应链涉及的支持产 业多，采购和供应关系复杂。
服装供应链长和市场变化快的矛盾，加剧了“牛鞭 效应”产生的结果，不仅生产经营跟不上市场，而且还 容易造成缺货、剩货，导致库存成本上升。根据服装供 应链的主导者角色差异，可以将其划分为三种不同运行 模式，即零售商主导型供应链、制造商主导型供应链以 及贸易公司主导型供应链。我国服装供应链中，物流在 三种模式中是一致的，不同的是信息流和资金流。
一、零售商主导的供应链模型
供应商群 包括制造商 批发商
信息流
物流
资金流
零售商
零售商
消费者
❖零售商主导的供应链有什么特点？
❖应如何针对零售商主导的供应链开展供应 链管理？
二、零售商主导的供应链特征
（1）典型的拉
（2）供应链的
动式供应链管 理
制
物 流
批
物 流零
有效性和反应 性并重
造
发
售
（3）零售商对 商 供应商的选择 更加自由
零售商困境 1.售后服务难以保障 2.市场竞争激烈 3.与供应商之间的利润博弈
角色转换： 销售商向服务商转变
一、零售商主导的供应链模型
零售商主导的供应链是指以零售商为核心企业，以零售商 的物流、供应链的组织为中心，大型零售商凭借其资金、信 息、渠道等优势，对整个供应链的运营和管理拥有主导权， 成为整个供应链网络的协调中心。它通过制定供应链衔接规 则、建立信用关系以及对供应链体系中成员企业的作业流程 进行控制和引导，鉴别并剔除整个供应链上的冗余行为和非 增值行为，从而实现降低供应链成本，提高整个供应链的效 率和竞争力，达到供应链整体价值最大化的目标。零售商主 导的供应链是典型的拉动式供应链，是一种以零售商为主导 的供应链。
零售业的供应链管理案例
零售业的供应链管理案例随着互联网的迅猛发展，零售业正面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个竞争日益激烈的市场中，供应链管理被认为是企业保持竞争优势的关键因素之一。
本文将介绍一家成功的零售企业的供应链管理案例，并从中总结出一些经验和启示。
一、公司简介该公司是一家知名的跨国零售企业，拥有多个品牌和门店。
其主要销售电子产品、家居用品和个人护理产品。
公司在全球范围内拥有庞大的供应链网络，能够迅速响应市场需求，并提供高质量的产品和服务。
二、供应链规划与设计为了建立高效的供应链管理系统，该公司提前进行了充分的规划和设计。
首先，他们与供应商建立了长期稳定的合作关系，实现了供应链的整合。
其次，他们采用了先进的信息系统和技术，以实现供应链的可视化和智能化管理。
此外，他们还注重人力资源的培养和激励，使供应链团队具备较高的专业素质和执行能力。
三、采购管理为了确保产品的质量和交货时间，该公司采取了严格的采购管理措施。
首先，他们与供应商签订了严格的质量合同，明确产品的质量标准和监督措施。
其次，他们采用了先进的采购计划系统，根据市场需求和销售数据进行准确的预测和订货。
此外，他们还积极采购多元化的供应商，以降低采购风险，并确保供应链的稳定性。
四、库存管理库存管理是零售业供应链管理的重要环节。
该公司采取了先进的库存管理系统，实现了库存的精确控制和准确配送。
首先，他们通过合理的库存规划和仓储布局，最大限度地降低库存成本和风险。
其次，他们利用信息技术和物流系统，实现了库存的实时监控和管理。
此外，他们还与物流合作伙伴建立了紧密的合作关系，确保产品能够及时准确地送达客户手中。
五、售后服务为了提供优质的售后服务，该公司注重供应链的延伸与拓展。
他们建立了完善的售后服务体系，提供快速响应和问题解决的服务。
同时，他们与供应商和物流合作伙伴建立了紧密的沟通和协作机制，以提高售后服务的效率和质量。
六、成果与经验通过优化供应链管理，该公司取得了显著的成果和经验。
中国零售业供应链优化路径
自建物流配送系统适合于经济实力较强，已在全国或某一地区形 成零售网络的企业。这样的企业可根据销售网络的地域分布特征和商 店类型，来确定配送中心的规模及位置。 自建物流配送系统既有利于 保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理 和监控。巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的 资金和实力来与之抗衡，在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。 1．2 合建物流配送系统
又称共同化配送，是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体 的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心， 共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送的配送模式。 适合于 经济实力不够强，特别是一些经营规模较小或门店数量较少的连锁超 市。 合建物流配送系统的对象可以是零售网络区域的运输公司、物流 公司、信息公司等。
采用这种配送体系， 既能减少连锁超市企业的物流设施投资，使 物流设施布局合理化，充分合理地利用物流资源，有效控制商品质量， 保障消费者的权益；同时还可促进实现质量管理的制度化，便于将分 散于各中小型连锁企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效 率、低成本地为有关企业提供满意的物流服务。 1．3 利用第三方物流公司
是指将物流配送系统全权委托给第三方物流公司，达成长期的合 作协议，费用定期结算。 这样的好处在于零售企业可以将全部的精力 投入其它业务中，长期协议的签订可以降低物流费用，能较快的补给 商品。
零售业供应链协同合作的成功案例分析
零售业供应链协同合作的成功案例分析近年来，随着电子商务的快速发展和消费者需求的多样化，零售业供应链协同合作变得越来越重要。
供应链协同合作可以帮助零售商提高运营效率、降低成本，并且更好地满足消费者的需求。
本文将通过分析一个成功的零售业供应链协同合作案例，探讨供应链协同合作的重要性和实施方法。
案例分析：某电子产品零售商某电子产品零售商是一家知名的电子产品零售商，其产品涵盖了智能手机、平板电脑、电视等多个品类。
该公司面临着供应链管理的挑战，因为其产品种类繁多，库存管理复杂，且需求波动大。
为了提高供应链的效率和满足消费者需求，该公司决定实施供应链协同合作。
首先，该公司与供应商建立了紧密的合作关系。
他们通过定期的会议和沟通，共同制定了供应计划和库存管理策略。
供应商能够根据销售数据和市场需求，及时调整生产计划，确保产品的及时供应。
同时，该公司也提供了销售数据和市场情报给供应商，帮助他们更好地预测市场需求。
其次，该公司采用了先进的信息技术来支持供应链协同合作。
他们建立了一个供应链管理系统，可以实时追踪库存、销售和订单等信息。
通过这个系统，供应商可以随时了解产品的库存情况，并根据需求进行生产和补货。
同时，该系统还可以帮助公司进行销售预测和需求预测，提前做好准备。
另外，该公司还与物流供应商建立了紧密的合作关系。
他们共同制定了物流计划，确保产品能够按时送达。
物流供应商通过与该公司的供应链管理系统对接，可以实时了解订单和库存信息，并进行合理的配送安排。
这样一来，产品的运输时间大大缩短，消费者能够更快地收到产品。
通过以上的供应链协同合作措施，该公司取得了显著的成效。
首先，他们的库存管理更加精细化，减少了库存积压和滞销产品的风险。
其次，他们的供应链反应速度更快，能够更好地应对市场需求的变化。
最重要的是，他们的客户满意度得到了大幅提升，因为产品能够及时送达，品质可靠。
结论零售业供应链协同合作对于提高运营效率和满足消费者需求至关重要。
我国零售企业实施供应链管理的必要性及对策分析
（ 转变观念 。 一） 零售企 业要有效 的实施供 应链管理 ， 企业
统一 思想 ， 理解 供应 在零 售领 域 中 ，存 在着供 应 商——零 售 全体员工 都要转变 观念 、 商——顾客这样一个最 基本的供应链 条 ， 实施 链 管理理念 ， 明确认识到满 足顾 客的期望是企 供应链管理 可 以避 免信息失真 、 提高顾客信 息 业 的最 终 目的 。 对 零售企业而言 ， 建立这种供 应链管理 关 反馈效率 ， 使供 求有机衔接 、 协调 一致 、 反应迅
差 距 。 目前 它们 大 多 把 战 略重 心 放 在 开 店 拓 展 伴 。 实 施 供 应 链 管 理 使 供 应 商 和 零 售 商 实 现 和 兼 并 收 购 上 ， 将 运 营 管 理 的 重 要 性 放 在 较 而 供 低 的 位 置 。 中国 零 售 企业 必 须 尽 快 重 新 构 建运 信 息 共 享 ， 货 商 们可 以直 接 进 入 到 企 业 的 系 相 双 营体系 ， 改善运营能力 ， 提高企业 的竞争力 ， 否 统 ， 互 的信 任 度 大 大 加 强 ， 方 不 再 是 零 和 而 则 其 中一 些 企 业 会 在 不 久 的 将 来 被 淘 汰 出 局 。 关 系 ， 是 建 立 在 共 赢 基 础 上 的 受 欢 迎 的 业 务 合作伙伴 。例如象 沃尔玛实行的 “ 零售链接 ” 。 而要实现这一 目标 ， 实施供 应链管理是一个 有 效的途径。
一
通 过零售链接 ， 供货商们就 可以随时了解销售
情 况 ， 将 来 货 物 的 需 求 量 进 行 预 测 ， 决 定 对 以
，
零售企业实施供应链管理的必要性
我国零售业的供应链管理现状及对策
我国零售业的供应链管理现状及对策一、引言供应链管理是现代零售业中一个重要的环节，它关系到零售企业的生产、销售、库存、物流等多个方面。
随着互联网和信息技术的发展，我国零售业供应链管理也面临着新的挑战和机遇。
本文将从供应链管理的现状和对策两个方面进行探讨，以期为零售业的发展提供一些建设性的意见和建议。
二、供应链管理现状分析1. 多层次分销体系我国零售业供应链管理面临着多层次分销体系的问题。
由于生产企业、批发商、零售商之间的关系复杂，信息流、物流等方面的协调难度较大，导致供应链的效率不高。
此外，由于一些中小零售商的经营能力有限，对供应链管理的要求也较低，这进一步加剧了供应链管理的困难。
2. 信息不对称供应链管理中的信息流在很大程度上决定了供应链的效率。
然而，在我国零售业中，信息不对称的问题依然存在。
生产企业、批发商和零售商之间的信息沟通不畅，导致订单、库存等信息的及时性和准确性不高。
这不仅影响了供应链的响应速度，还增加了库存成本和运营风险。
3. 物流成本高昂物流是供应链管理中的重要环节，直接影响着产品的流通效率和成本。
然而，在我国零售业中，物流成本相对较高。
一方面，由于我国地域辽阔、交通不便等因素，物流运输费用较高；另一方面，由于供应链管理中信息不对称的问题，导致物流环节的协调与优化难度较大。
三、供应链管理对策探讨1. 加强信息共享和协同为解决信息不对称的问题，零售企业应加强与生产企业、批发商之间的信息共享和协同。
通过建立信息平台、共享订单、库存等信息，实现供应链管理中的信息互通。
同时，零售企业还应加强内部信息共享，提高供应链管理的响应速度和决策效率。
2. 优化物流网络布局为降低物流成本，零售企业应优化物流网络布局。
通过建立中心仓库、区域配送中心等物流设施，实现物流的集中化和规模化。
同时，零售企业还应积极采用现代物流技术，如智能仓储系统、无人机配送等，提高物流效率和降低物流成本。
3. 引入供应链金融服务供应链金融是一种将金融服务与供应链管理相结合的新型金融模式。
我国零供关系现状分析
我国零供关系现状分析作者：王维莉来源：《商业研究》2014年第08期摘要：零供矛盾一直困扰我国流通业的发展，零售商不规范促销、零售商与供应商不公平交易屡见不鲜，有从实体经济向电子商务领域蔓延的势头。
零供冲突不断，损害了消费者、零售商和供应商的利益，影响了市场秩序的正常运行。
为探究零供矛盾根源、发现问题本质与规律，本文在归纳当前零供矛盾主要表现形式的基础上，重点剖析了引发零供矛盾和冲突的深层原因，提出了改善零供关系的对策建议。
关键词：流通产业；商品零售额；零售商；供应商；零供矛盾中图分类号：F713文献标识码：A收稿日期：2014-05-16作者简介：王维莉（1978-），女，黑龙江佳木斯人，中国人民大学经济学院博士研究生，研究方向：政治经济学。
流通产业是国民经济的基础性和先导性产业，对提升消费水平和引导产业转型升级意义重大。
零售商与供应商作为市场流通最基本的主体细胞，连接着生产和消费，对降低流通成本、提升流通效率、扩大消费和保障市场平稳运行发挥着重要作用。
2013年，我国社会消费品零售总额234 380亿元，实现131%的名义增长率，扣除价格因素实际增长115%，商品零售额208 988亿元，增长136%，限额以上企业商品零售额110 704亿元，增长127%，这是零供合作、协同发展的重要体现。
但零供关系既有协调一致、互利共赢的一面，也存在着利益分配的差异和矛盾。
深化零供合作，促进零供关系和谐发展是搞活流通、扩大消费的重要途径。
一、当前零供矛盾的主要表现形式经济学人智库（EIU）发布的《2022年全球零售发展前瞻》预测，受益于人口红利以及城镇化进程，中国零售市场规模在2016年将超过美国达到42万亿美元，中国零售业规模在2022年将会达到83万亿美元，占全球零售总额约1/4。
随着我国社会商品流通规模不断扩大，零售业的组织形式和生存业态也不断创新和发展，百货店、购物中心、大型超市、仓储商店、便利店、专业店、专卖店、折扣店、网络零售等多业态各显其能（见图1），消费者将拥有更多地选择权。
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中国零售业供应链分析
在过去十年间，中国现代零售业发展迅猛，已经达到了相当的规模，今天，超级市场和大卖场在城市中随处可见，但是，著名的战略管理咨询公司罗兰·贝格最近针对中国本土企业的一项研究表明：迅速的扩张对零售运营带来的并不都是正面的影响。
越来越多的零售商抱怨日益激烈的竞争，残酷的价格战和日渐走低的利润率。
特别是在一级城市，对多数中国企业来说，零售业的回报并没有设想的那样丰厚。
而与此同时，那些在国际市场上不断扩张的跨国公司却加紧抢滩中国的步伐，并凭借其在管理、流程和技术方面的丰富经验，在中国市场赢得了更高的营业额、利润率和顾客满意度。
中国的零售企业如果想在长远的竞争中获得成功，就必须在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。
目前它们大多把战略重心放在开店拓展和兼并收购上，而将运营管理的重要性放在较低的位置。
中国零售企业要想生存发展必须开始重新构建运营体系，改善运营能力，否则其中一些企业会在不久的将来被淘汰出局。
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的网络, 即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手重, 这一完整过程中所涉及的企业和企业部门所组成的网络。
作为一种集成体效率为目标, 在整个供应链系统, 包括了产品从原材料阶段一直
到最终交付用户这一过程中, 对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制等的管理活动。
未来市场竞争, 将不再是企业与企业之间的单体竞争, 而是供应链与供应
链之间的竞争。
近十年来, 中国的零售企业基本上实现了规模化、连锁化经营模
式, 零售市场稳步发展, 各种零售业态相继涌现。
一方面传统百货业虽已趋向饱和, 但是仍然在零售业中占据重要份额; 另一方面各种新兴零售业态( 超市、购物中心、便利店等) 正在迅速崛起, 成为零售业中的重要力量。
然而与发达国家相比, 中国零售业在经营规模、资本实力, 尤其是在管理水平上仍然存在着巨大的差距。
如何利用先进的供应链管理思想, 尽快提高自身的竞争力, 已经成为我国零售业迎接国际挑战的重要课题。
中国零售企业供应链管理现状：
1、供应链管理观念落后，大部分企业不理解供应链和供应链管理，或者有的企业根本没有设置供应链管理部门，就少数具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
2、与供应商的伙伴关系尚未建立，零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。
双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。
3、物流系统效率低下，生产企业和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，而且很少利用第三方物流。
4、支撑技术应用不足，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
中国零售业企业加强供应链管理的对策：
1、转变观念
传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。
转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。
零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情,就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。
2、与供应商建立战略联盟
传统的观点认为供应链渠道成员之间,是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。
信息彼此封闭。
设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。
零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。
3、进行业务流程重组
供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。
这种重组包括三个方面。
（1）企业部门内部的BPR。
企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。
（2）部门之间的BPR。
企业应该根据供应链中的角色,重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。
目前,比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。
（3）企业与企业之间的BPR。
供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行ＢＰＲ，以实现对整个供应链的有效管理。
4、优化物流配送系统，加强库存管理
如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下,降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。
在这方面可以采用的对策如下：（1）建立配送中心的中央管理运送模式。
集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型连锁集团而言优势极为明显。
配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。
配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。
它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。
从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。
（2）供应商管理库存。
供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。
这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务。
5、第三方物流管理
零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。
6、实现信息化管理
信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。
零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,并且在各企业间实现信息的快速传递。
尽管这种完善供应链的方式看起来很简单，但它的实际操作将是一条漫长而艰难的路。
市场上也有一些更花俏的方法，但它们的核心理念也是遵从以上所说的原则，前面“采取行动改善供应链运营”的内容应该能给读者足够的指导和建议去开始对运营进行改进
总之，对于中国零售业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。