战略管理第三章：
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企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
企业战略管理第三章战略目标的制定
口的、物有所值的热食。
PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆
和幽默等方面的需要。
使命陈述9要素
1.用户
要素
2.产品或服务
3.市场 4.技术 5.对生存、增长和赢利的关切
6.观念
7.自我认识 8.对公众形象的关切 9.对雇员的关心
回答的问题
举例
公司的用户是谁？
我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和 享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）
公司的主要产品或服务项目 是什么？
寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社 会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产 品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）
公司的主要在那些地域竞争？ 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克 威公司）
一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定 了我一生的道路。
我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这 个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”会后， 90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加 入全新的互动多媒体部门。后来，这个部ห้องสมุดไป่ตู้成了苹果公司的许多著 名网络多媒体产品的诞生地。
企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标使命使命价值观价值观建立世界级通信产品研发和生产基地致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位追求卓越战略战略目标目标关键关键绩效绩效指标指标优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与xx公司之间的关系投资收益?营运收入利润?市场份额?品牌知晓率?销售费用?应收帐款?周转率?员工流动?员工满意?电子商务收入组织次数?产品上市时间?研发投入强度新品产值率?制造成本?管理费用收入比例制造成本管理费用占总收入的比例目标制定的原则1关键性原则关键问题全局问题2平衡性原则利益相关者利益3权变性原则确定目标
PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆
和幽默等方面的需要。
使命陈述9要素
1.用户
要素
2.产品或服务
3.市场 4.技术 5.对生存、增长和赢利的关切
6.观念
7.自我认识 8.对公众形象的关切 9.对雇员的关心
回答的问题
举例
公司的用户是谁？
我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和 享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）
公司的主要产品或服务项目 是什么？
寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社 会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产 品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）
公司的主要在那些地域竞争？ 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克 威公司）
一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定 了我一生的道路。
我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这 个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”会后， 90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加 入全新的互动多媒体部门。后来，这个部ห้องสมุดไป่ตู้成了苹果公司的许多著 名网络多媒体产品的诞生地。
企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标使命使命价值观价值观建立世界级通信产品研发和生产基地致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位追求卓越战略战略目标目标关键关键绩效绩效指标指标优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与xx公司之间的关系投资收益?营运收入利润?市场份额?品牌知晓率?销售费用?应收帐款?周转率?员工流动?员工满意?电子商务收入组织次数?产品上市时间?研发投入强度新品产值率?制造成本?管理费用收入比例制造成本管理费用占总收入的比例目标制定的原则1关键性原则关键问题全局问题2平衡性原则利益相关者利益3权变性原则确定目标
战略管理-第三章跨国公司的全球战略跨国公司经营与管理教学课件
海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。
�
2011年�海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%�
海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%�海尔酒柜品牌和制造商零售全球
份额为16.1%�海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%�上述
产品全球份额都较2010年有大幅提升。在智能家居集成、网络家电、数字化、
海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始�逐步发展到 产品出口和对外直接投资�其国际化程度在不断提高。 其国际化发展过程可分为三个阶段。 1�引进外国先进技术�实施名牌战略�1984-1991年�
20世纪80年代初�中国家电行业冰箱厂蜂拥而起� 海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭�管理混乱� 缺乏竞争优势。为摆脱亏损�取得有利的竞争地位� 青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产 技术�生产世界一流的冰箱�创冰箱业的中国名牌。 1985年�青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程
系统�全面进军国际市场�实现全球竞争。海尔在销售中努力过
质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚地
区�海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立�海尔
蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外�海
尔建立了的全球的电话服务体系�让海尔的用户无论身处世界何
地�都能享受到海尔的星级服务。
大规模集成电路、新材料等技术领域�海尔也处于世界领先水平。“创新驱
动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案�实现企业与用
户之间的双赢。
�
“三个三分之一”�也就是全球市场的发展规划。海尔产品
1/3国内生产国内销售�1/3国内生产国外销售�1/3国外生产国
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
公共部门战略管理第三章
5、内部变革更好地利用现有资源
内部要素回报公 平
生产力
六类议题张力（六）
6、以内部不变获取外部新资源 转变
保存
*只有组织特别强大，否则很难保证议题成功。如中国的改 革。
战略议题的基本特征
战略议题与社会问题、政策问题不同， 它具有自身的一些基本特征
战略性 层次性
紧迫性
目标群体
目标群体，作为公共部门战略管理客体的 重要组成部分，是指公共部门战略管理所 要发生作用的社会成员。目标群体受公共 部门战略管理的规范和制约，但目标群体 具有一定的主观能动性，对公共部门战略 管理产生巨大的反作用。
衣着; 饭桌礼仪; 时间观念
社会准则: 社会生活中的核心规范
概括文化的四个维度 (Hofstede)
权力距离
避免不确定性 个人主义对集体主义 男权主义对女权主义
儒教动力 (有时被称为长期方向)
对时间的态度
坚韧 长幼有序
保留脸面
尊重传统
礼尚往来
文化环境
指作用于战略管理系统的历史背景、价值观念、思想 道德、行为规范、社会心理、科学技术、教育水平、 人文关系等环境条件。
环境对战略管理的作用及特征
环境对战略管理的作用：
内部环境更侧重影响公共部门战略管理的运 行过程本身；
而外部环境则主要制约战略管理的运行方向。
公共部门战略管理环境具有的特征：
复杂性与多样性 差异性与变化性 互动性
政治环境
产业环境
企业组织 内部
经济环境
社会环境
技术环境
企业内部与外部环境的关系
引发议题的诱因叫做新情况，新情况可理 解为不同视角下S、W、O、T。议题就是 两种新情况间的张力。
图例:组织面临的新情况类型
内部要素回报公 平
生产力
六类议题张力（六）
6、以内部不变获取外部新资源 转变
保存
*只有组织特别强大，否则很难保证议题成功。如中国的改 革。
战略议题的基本特征
战略议题与社会问题、政策问题不同， 它具有自身的一些基本特征
战略性 层次性
紧迫性
目标群体
目标群体，作为公共部门战略管理客体的 重要组成部分，是指公共部门战略管理所 要发生作用的社会成员。目标群体受公共 部门战略管理的规范和制约，但目标群体 具有一定的主观能动性，对公共部门战略 管理产生巨大的反作用。
衣着; 饭桌礼仪; 时间观念
社会准则: 社会生活中的核心规范
概括文化的四个维度 (Hofstede)
权力距离
避免不确定性 个人主义对集体主义 男权主义对女权主义
儒教动力 (有时被称为长期方向)
对时间的态度
坚韧 长幼有序
保留脸面
尊重传统
礼尚往来
文化环境
指作用于战略管理系统的历史背景、价值观念、思想 道德、行为规范、社会心理、科学技术、教育水平、 人文关系等环境条件。
环境对战略管理的作用及特征
环境对战略管理的作用：
内部环境更侧重影响公共部门战略管理的运 行过程本身；
而外部环境则主要制约战略管理的运行方向。
公共部门战略管理环境具有的特征：
复杂性与多样性 差异性与变化性 互动性
政治环境
产业环境
企业组织 内部
经济环境
社会环境
技术环境
企业内部与外部环境的关系
引发议题的诱因叫做新情况，新情况可理 解为不同视角下S、W、O、T。议题就是 两种新情况间的张力。
图例:组织面临的新情况类型
管理学-第三章战略
❖第三步，到21世纪中叶人均国民生产总值 达到中等发达国家水平，人民生活比较富 裕，基本实现现代化 。
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
从以上几个实 例中我们是否 可以归纳出战 略的定义和特
征？
战略的定义
安德鲁斯：战略是一种决策模式 安索夫：战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方
式，使之与环境相互作用的过程。 明茨博格借鉴市场学中4P`S的提法，提出战略的五个不同方面
的侧重点和相互关系。 • 公司层战略的基本类型有哪些？ • 简要论述战略管理的基本过程 。
实例二：持久战
抗日战争可以分为三个阶段：
第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退 却阶段；
第二阶段是敌防守、我反攻的时期，即战略 相持阶段；
第三阶段是我反攻、敌退却的时期，即战略 反攻阶段。
实例三：“三步走”战略
❖第一步，从1981年到1990年国民生产总 值翻一番，解决人民的温饱问题 ；
❖第二步，从1991年到20世纪末，国民生 产总值再翻一番，人民生活达到小康水平 ；
的定义：计划、计谋、模式、定位和观念。
结合前人的观点，我们认为战略是对组织全局的、长 远的和重大问题所做出的运筹规划。
战略的特征
指导性:明确了组织的经营方针和行动指南 全局性:对组织的远景发展进行了全面的规划 长远性：着眼于未来，谋求长远发展，关注长
远利益
竞争性:谋求未来竞争中与对手的比较优势 适应性:根据组织内外部环境的变化适时调整
主要研究产品和服务在市场上的竞争问题，其目的是在某 一特定产品与市场领域取得获利能力，建立一定竞争优势 ，统筹安排协调内部的各种生产、财务、研发、营销等业 务活动，获得一定的协同效应。
侧重点：SWOT分析，贯彻落实公司战略，确定事业 部发展战略
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
战略管理第三章 使命、愿景与目标
影响企业目标形成的因素
环境中的关系人力量 内部资源与权力关系 高层管理当局的价值观 企业过去的发展经验
公司层战略
性质 明确程度
职能层战略
中间 中间
半定量化
定期或不定期 中期 中等 中 中等 中
业务层战略
执行型 确切
通常可定量
定期 短期 改善增补性 小 较小 小
观念型 抽象
以判断评价为主
顾客 产品或服务 地理涵盖范围 核心技术 企业目标 经营哲学 自我概念 公共形象 激励的魅力 对员工的关切
事业部的使命界定
所要满足的对象是谁？ Who 所要满足的需要是什么？What 满足顾客需要所用的方式 How
（二）愿景（Vision）
企业对未来可能达到的状态或者人们所期望 的状态所作的界定。
第三章 使命、愿景与目标
一、使命与愿景
（一）企业使命的内涵
企业使命是指企业之所以存在的理由与所 追求的价值，也就是企业的存在与否对于 其关系人所产生的价值贡献。
宗旨（Purpose） /使命（Mission） 宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的 “口号”性描述；
企业宗旨体现了企业总的发展方向、企业的长 期目标、企业行为的总原则。
什么是道德？ 什么是伦理？
企业的社会责任是指企业针对所处的社会，为了 保护和改善该社会所必须善尽的一套义务。
二、企业的目标（Objective）
目标：企业所期望达到的成果与变成的状态。
目标在本质上是一种现实和期望的落差。
战略管理中目标承担的功能
目标有助于界定企业在环境中的地位
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1）V-Value（价值性） 2）R-Rarity（稀缺性） 3）I-Inimitability（不可模仿性） 4）N-Nonsubstitutability（不可替代性） 5）E-Exploitable（可利用性）
内部环境: 资源、能力与活动
VRINE 模型（见专栏3-1案例） 1）Value（价值性）：能否使企业充分利用机会或者避 开环境中的威胁 2）Rarity（稀缺性）：相对于需求的不足 （独占或少数企业占有）
内部环境: 资源、能力与活动
3.动态能力：资源 整合，重新配置，收购或剥离 资源能力 新结构 • 资源的积存与流动 • 重新组合资源和能力---强调更新资源和能力的必 要性，从而与变化的环境保持一致。（与环境相 匹配）
4. 价值链
• 4.1 权衡式保护
企业重新配置价值链时，需要做出一些权衡取 舍，同时更要关注创新。 — —价值链的配置保护了竞争优势。
内部环境: 资源、能力与活动
2. 资源和能力
资源：创造产品和服务而运用资源 （竞争力） （有形和无形）的技能。 独特：区别于其他企业 核心：主要经营领域使用
e.g. 沃尔玛---物流；
3M-------创新
内部环境: 资源、能力与活动
3.VRINE 模型
内部环境: 资源、能力与活动
3）Inimitability & Nonsubstitutability （不可模仿与不可替代性）：对手无法获得或找到替代物 • 模仿和替代的高成本------复制和替代的难度 • 不可模仿、不可替代并且拥有产权 • 不可模仿、不可替代和时间性 • 因果模糊 4）Exploitable（可利用性）：
第三章 内部环境：资源，能力与活动
1、战略的内部驱动因素与竞争优势 内部：强调企业的资源和能力 1.1 竞争优势模型 模型一：强调企业资源和能力的作用 模型二：强调当企业内存在差异的原因时，企业应选择并 从事什么样的活动，而不是仅仅关注企业资源。 1.2 管理
资源 战略领导 能力 战略 竞争优势/劣 势 绩效
4.2 资源外取和价值链
价值链迫使管理者识别企业自己必须拥有的以及 可以在外部得到的活动和能力。
5.战略领导：将资源和能力与战略联接
• 1）高层管理者：决定如何使用资源和能力以及配置
企业价值链活动，同时还要对决定着中低层管理 者如何增进价值的环境进行调整。
• 2）中层管理者的角色
•
创业者 沟通者 心理分析者 平衡者