战略管理(第三章)完整版本
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unit3 战略管理Part A 战略管理：概论一个组织的成功与否通常是与其战略管理所做出的努力休戚相关。
它所面临的战略上的挑战经常是模棱两可、没有系统的。
它需要管理者了解组织各部分间的相互关系并制定方针以便于组织前进。
然而战略问题不仅仅对管理者至关重要。
它们也是所有组织的员工、监察人员和中层领导者关注的问题。
对组织战略的理解有利于全体成员把他们的工作任务同组织方向更紧密地结合起来，并以积极主动的方式去影响组织方向。
什么是战略管理战略是指高层管理计划发展和维持竞争优势以便完成组织使命。
根据这个定义，我们假设一个组织有自己的计划，员工理解组织的竞争优势并明白它存在的原因。
这些假设乍看似乎是不言而喻的，但许多战略问题往往被追溯到与战略确定相关的基础性问题上。
于是关于组织竞争优势的实质、它的使命以及战略计划是否真的需要等问题引起了普遍的争论。
战略管理是一个更为广泛的术语。
它包括高层管理部门对环境的分析，该环境中组织的运营先于组织战略的制定、计划的执行以及战略的控制。
战略管理的过程可归纳为以下六个步骤：1. 分析组织外部环境存在的机会和威胁或者限制, 包括行业环境和宏观环境影响力；2. 分析组织内部环境中的优势和劣势；3. 根据前两步的分析结果，重新评价组织的使命和目标；4. 通过协调组织的优势、劣势与环境中的机会和威胁，制定构建和维持竞争优势的战略；5. 战略实施；6. 实行战略控制以达到整个过程不会产生不期望的结果。
整个过程某一环节的变化将不可避免的影响其它环节。
例如，一旦实施既定的战略，随着环境或组织条件的变化，或者随着高层管理者对解释这些变化的能力的提高，它经常需要修改。
因此，由于这些环节是相互关联的，它们就应该被视为一个整体的动态的过程。
让我们考虑一下快餐连锁店的战略管理过程。
在任意特定的时间，高层管理者都有可能估计出消费者的口味偏好和食物准备情况的变化，分析竞争对手的活动，力图克服本身的缺点，控制几年前实施的战略的残余，执行数月前制定的战略，并制定未来的战略计划。
企业战略管理(第三章)(修改版).ppt
（3）进行细分排队
高 改进
优秀
消
费
者 每
对手
项
需
要
的
重
要
性
靠后
低
本企业
过度
差 对手们在满足每项需要上的表现
好
（4）归并细分市场要求 （5）选择细分市场和差别化 案例：下表是某方便食品制造商对其产品进行的细分市场吸引力分析。该企 业以分销渠道作为对市场进行细分的基础，将各分销渠道是否符合本企业的能 力、获利潜力、分销渠道的竞争情况、市场成熟程度和市场规模，以及在各分 销渠道上产品的创新机会等因素作为对细分市场进行选择的参考标准。 分析：从表中可以看出，该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现： • 一是从各项选择参考标准来看，批发店渠道应该得到发展，而企业所占的市 场份额较低； • 二是杂货店渠道可以逐步退出，目前企业在该渠道上所占的市场份额过高； • 三是快餐店渠道仅有一个客户，风险较大；
2. 外部环境：存在于企业边界之外的、对企业有潜在影响的各种因素。按 对企业影响的直接程度，外部环境可分为三个层次： • 一般环境； • 产业环境； • 运营环境；
一般环境构成
技术发展
技术的产业影响
技术的社会影响
经济政策
GNP 可支配收入 利率 汇率 投资
经 济
技术
社 会 文 化
价值观改变 生活方式 工作态度 人口影响
全球化对企业商务活动的影响表现为市场和公司身份的国际化。这一背 景下地区贸易规则正在逐渐替代国家贸易壁垒，产业地理区域扩大，竞争 者数量增加，竞争规范化，企业机会增加，供应商数量增加。
（三）技术环境 （1）技术环境对企业的影响一般是渐进的，但是一旦出现重大的技术突
破，技术环境就会从根本上改变企业活动方式。 （2）主要内容
企业战略管理第三章战略目标的制定
PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆
和幽默等方面的需要。
使命陈述9要素
1.用户
要素
2.产品或服务
3.市场 4.技术 5.对生存、增长和赢利的关切
6.观念
7.自我认识 8.对公众形象的关切 9.对雇员的关心
回答的问题
举例
公司的用户是谁？
我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和 享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）
公司的主要产品或服务项目 是什么？
寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社 会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产 品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）
公司的主要在那些地域竞争？ 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克 威公司）
一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定 了我一生的道路。
我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这 个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”会后， 90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加 入全新的互动多媒体部门。后来，这个部ห้องสมุดไป่ตู้成了苹果公司的许多著 名网络多媒体产品的诞生地。
企业使命总体战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标职能性战略目标子目标子目标子目标使命使命价值观价值观建立世界级通信产品研发和生产基地致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位追求卓越战略战略目标目标关键关键绩效绩效指标指标优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与xx公司之间的关系投资收益?营运收入利润?市场份额?品牌知晓率?销售费用?应收帐款?周转率?员工流动?员工满意?电子商务收入组织次数?产品上市时间?研发投入强度新品产值率?制造成本?管理费用收入比例制造成本管理费用占总收入的比例目标制定的原则1关键性原则关键问题全局问题2平衡性原则利益相关者利益3权变性原则确定目标
企业战略管理 第三章PPT课件
4、普通股每股报酬率 1. 股利发放率 6、市盈率 7、销售利税率 8、毛利率 9、净利润率 10、资本费用率
基本含义 反映企业的总资产的利用效果
反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬
反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映股东权益的报酬
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企业战略管理—企业战略内部环境分析
辅助活动
采购 研究开发 人力资源管理 企业基础结构：是指常规的管理系统和管理活动 如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、
质量、销售、库存、信息统计等管理行为支持整个价 值活动
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企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—3 公司价值链体系
一、财务能力分析
评估判断一个企业的现实经营能力，首先必 须对企业的财务状况进行客观公证地分析
静态地看财务资料，计算各种财务比率，与 其他相似乃至整个行业的财务碧绿相比较， 就可以知道在某一时点上的财务状况及经营 水平。
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企业战略管理—企业战略内部环境分析
（一）收益性指标
收益性比率 1、资产报酬率
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企业战略管理—企业战略内部环境分析
基本活动
进货后勤 作业生产 发货后勤 市场营销 服务
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利
支持 系 统
企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—2 价值链（决定竞争优势）
企业 基 础 结 构
人力资源
管理
研究
开发
采
购
进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销
服务
战略管理教程 第三章
第三章战略目标的设定（5-16分）1.企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。
它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。
（名词解释）2.从战略管理的角度来讲，当对企业的内外部环境进行分析，明确企业所面临的机会与威胁、优势与劣势之后，企业便应该制定自己的战略目标。
（选择）3.核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒的力量。
（名词解释）4.核心价值观是企业最根本的价值观和原则。
如，迪斯尼乐园的核心价值观是“崇尚想像力和乐趣”；微软公司的核心价值观是“为人类创造联想”；索尼公司的核心价值观是“帮助人们实现美好的梦想”；宝洁公司的核心价值观是“追求一流产品”；惠普公司的核心价观是“尊重人”。
（选择）5.核心目的则是企业存在的根本原因。
如迪斯尼乐园的核心目的是“给人们带来快乐”，微软公司核心目的是“要使每个家庭、每张桌子上都有一台计算机；同时他们使用着微软的软件”索尼公司的核心目的是“为实现那些被数字技术的魅力深深吸引的人们的梦想而不断创造出独特的、可以带来全新生活享受的新产品”，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”。
（选择）6.未来展望由对未来10-30年的远大目标的生动描述构成。
远大目标是激励员工的有力工具。
如花旗银行在1915年制定的远大目标是成为世界上服务最好和最大的世界性金融机构；波音公司在1950年制定的远大目标是成为最大的商用飞机制造商并把世界带到喷气机时代；沃尔玛在1990年制定的远大目标是在2000年成为销售额达到1250亿美元的公司。
（选择）7.企业愿景既要很好地规划，又要在企业内部进行有效的沟通。
（选择）8.企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。
（选择）9.企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。
企业战略管理(第三章)PPT课件
企业环 境
机会
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析2
公司可能做什么？
外部环境分析
内部环境 资源、能力、核心能力
持续的竞争优势
05.11.2020
公司可以做什么
企业的资源、战略能力和市场地位分析3
新客户
退出或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门最 低限要求
战略能力的根源
客户看重什么
战略能力
企业的资源、战略能力和市场地位分析4
战略能力：向客户提供他们认为有 价值或在未来将会有价值的产品或 服务 客户认定的价值与产品特性有关：
奥运会100比赛为例
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析5
最低限的产品特性：所有供应商都必须达到的产品特性
和性能 标准 举例：成绩达标；通过药检；被选入国家队
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析13
新客户
退出或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门最 低限要求
战略能力的根源
客户看重什么
产品必备的特性
潜在的供应商必须 满足所有这些要求
成功关键因素 （CSFS）
特别被顾客重； 用于形成与其它 供应商的差异
创造活动失败
需要重新定位
继续生存
表现超过对手
核心能力：能满足成功关键要素要求的能力，
能够带来持续竞争优势的能力
举例：编队合练；团队合作（长期练习交接棒的形成的默契）
冗赘能力：性能标准低于在行业生存的要求，
但对于其他细分市场可能是充足
举例：心理治疗
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析11
战略管理 3
•2020/4/13
•
6.3 使命－道
• 道者，令民与上同意也，故可以与之死,
可以与之生，而不畏危。
－
－ 《孙子兵法》
• 得道多助，失道寡助。 －成语
• 道可道，非常道。 －《道德经》
• 替天行道 －农民革命军的永恒口号
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
•
行为规范
• 显性规范：法律、规章、制度、条例 • 隐性规范：道德、传统、习惯、
•
管理发展趋势与文化因素
• 从硬性管理到软性管理
• 从重视生产效率到重视人的素质
• 从激励个人到激励群体
• 从刚性组织到柔性组织
• 从个人权威到专家集团管理
• 从单一利润目标到多目标经营
• 从生产经营到资本经营
• 从计划管理到战略管理
• 从定量决策到模糊决策
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
墙报； • 文化符码：CIS：MI、BI、VI； • 文化仪式：会议、表彰、娱乐、体育
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
•
英雄人物的作用
• 提供成功榜样 • 公司外部象征 • 保持公司特色 • 设定工作标准 • 激励公司员工
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
•
礼节和仪式－行为方面的文化
战略管理 3
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
营销战略之三－－企业文化
北京大学光华管理学院－何志毅
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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中美经济军事实力对比（1950年
）
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企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
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