个人案例：员工关系管理案例1
(完整版)员工关系管理案例
案例一：事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。
而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。
首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。
（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当）该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用：1、给他倒杯水，缓缓劲；2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻）当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。
案例二：当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。
显然有什么事情在烦扰着杰克。
因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。
照杰克的说法，麦克欺人太甚了。
麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。
员工关系管理的例子
员工关系管理的例子员工关系管理在企业中起着至关重要的作用，一个良好的员工关系可以增强员工的归属感和忠诚度，提高工作效率和团队合作。
以下是一些员工关系管理的例子：1、员工沟通和反馈机制：建立有效的沟通渠道，如定期举行团队会议、员工座谈会或开展匿名调查等，让员工有机会表达自己的想法和意见，并回应员工的反馈和问题。
及时的沟通和正面的反馈可以帮助解决问题，增强员工的参与感和满意度。
2、薪酬和福利体系：建立公平合理的薪酬和福利体系，确保员工得到合理的薪资待遇和福利保障。
这可以减少不公平感，激励员工更加努力地工作，并增强他们对企业的忠诚度。
3、培训和发展机会：提供培训和发展机会，帮助员工不断学习和成长。
这包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，让员工能够提升自己的技能和知识，实现个人职业发展目标。
4、创造积极的工作环境：营造积极向上的工作氛围，鼓励员工相互支持和合作。
这可以通过组织团队建设活动、提供奖励和认可机制等来实现。
一个友好、和谐的工作环境可以促进员工的工作满意度和团队凝聚力。
5、公平公正的管理：确保管理决策的公平性和透明度，避免nepotaism（任人唯亲）和不公正的现象。
公平的管理能够增加员工对企业的信任和忠诚度，减少内部纷争和冲突。
6、职业生涯规划：与员工讨论他们的职业目标和发展计划，并提供指导和支持。
这可以帮助员工了解自己的职业发展路径，并为他们提供机会在企业内部晋升和成长。
7、管理冲突和问题：及时处理和解决员工间的冲突和问题，采取公正和中立的角度，维护公平和和谐的工作氛围。
这些例子可以帮助企业建立良好的员工关系，增强员工的工作动力和忠诚度，促进团队合作和协同，从而提高企业的绩效和竞争力。
人力资源管理与劳工关系案例
人力资源管理与劳工关系案例人力资源管理与劳工关系案例：案例一：加班文化某公司以高效工作为名，要求员工经常加班，甚至在节假日也不放过。
员工对此怨声载道，工作积极性下降，生产效率受到影响。
分析：人力资源管理应关注员工的身心健康和工作生活平衡。
长期加班不仅影响员工健康，还可能造成工作效率下降和员工流失。
公司应合理安排工作时间和任务，确保员工得到充分休息。
解决方案：公司可实施弹性工作制度，为员工提供额外的福利和休息时间，以提高员工满意度和工作效率。
案例二：裁员与重组某公司在经济不景气时进行大规模裁员和重组，导致员工士气低落，生产受到影响。
分析：裁员和重组是公司应对困境的常见手段，但处理不当可能导致劳工关系紧张和社会声誉受损。
公司应确保决策公平、透明，并为受影响的员工提供必要的支持和帮助。
解决方案：公司可提前与员工沟通，明确裁员标准和程序；为受影响的员工提供培训和再就业支持；加强内部沟通，稳定员工情绪。
案例三：薪酬与晋升某公司薪酬体系不合理，导致员工晋升机会不均等，引发不满。
分析：合理的薪酬和晋升体系是激励员工的关键因素。
公司应确保体系公平、透明，以激发员工的积极性和创造力。
解决方案：公司可对薪酬体系进行重新设计，确保公平性；建立完善的晋升机制，为员工提供发展空间；加强员工培训和职业规划指导。
案例四：歧视与多元化某公司存在性别、种族等方面的歧视现象，导致员工关系紧张，人才流失严重。
分析：公司应尊重员工的多样性，创造包容的工作环境。
歧视行为不仅违反法律法规，还可能损害公司的声誉和竞争力。
解决方案：公司可制定反歧视政策，加强员工培训和教育；建立多元化的招聘和晋升渠道；鼓励员工参与多元化活动，增进相互了解和尊重。
人力资源管理师员工关系处理案例练习
人力资源管理师员工关系处理案例练习在企业中，一个良好的员工关系是其成功与发展的关键因素之一。
作为人力资源管理师，你必须具备处理员工关系问题的能力。
在本文中，将通过一个具体案例，讨论如何处理员工关系问题，并提供一些建议和解决方案。
案例背景：某公司拥有一名员工，名叫张三。
张三是该公司的一名高级工程师，工作表现一直良好。
然而，最近几个月，张三的工作质量明显下降，并且与同事之间产生了一些冲突。
公司经理意识到这个问题，决定找人力资源管理师解决这个问题，以恢复员工关系和提高工作动力。
问题分析：首先，我们需要分析张三工作质量下降和冲突产生的原因。
可能的原因包括：工作压力过大、个人问题、与同事之间的沟通问题等。
了解问题的根源是解决员工关系问题的第一步。
解决方案一：心理辅导心理辅导是处理员工关系问题的有效手段之一。
可以为张三提供一对一的心理咨询，了解他可能面临的压力和困扰，并帮助他找到适当的方式来应对这些问题。
通过心理辅导，可以提高员工的自我认知能力，增强解决问题的能力。
解决方案二：团队建设冲突通常源于团队内部的摩擦和不和谐。
通过组织团队建设活动，可以帮助团队成员更好地理解彼此、增强团队意识和团队精神。
为了解决与同事之间的冲突，可以开展一系列协作和沟通培训，培养员工之间的信任和合作。
解决方案三：工作安排和培训工作压力过大可能是导致张三工作质量下降的原因之一。
人力资源管理师可以与公司经理一起审视张三的工作负荷，并合理安排他的工作任务。
此外，还可以提供相关培训，帮助张三提高专业能力，更好地完成工作。
解决方案四：沟通和反馈有效的沟通和及时的反馈是建立良好员工关系的关键。
人力资源管理师可以与张三进行面对面的沟通，倾听他的意见和看法，并提供必要的反馈和指导。
此外，也可以组织员工匿名调查，了解员工对工作环境和团队关系的看法，并采取相应措施改善问题。
解决方案五：奖励与激励激励机制对于提高员工工作动力至关重要。
适当的奖励措施可以激发员工的积极性和创造力。
员工关系管理的成功案例与经验分享
员工关系管理的成功案例与经验分享在现代组织中，员工关系的管理对于确保企业顺利运营和员工的工作满意度至关重要。
优秀的员工关系管理可以促进团队合作、提高效率、增强员工参与度，进而推动组织实现长期可持续的成功。
本文将通过分享一些成功的员工关系管理案例和经验，以帮助读者了解如何有效地管理员工关系并取得成功。
案例一：Google的开放式组织文化作为全球知名的科技公司，Google以其开放式和创新的组织文化而闻名。
为了建立积极的员工关系，Google采用了一系列策略和措施。
首先，Google鼓励员工参与决策和项目，并提供自由的工作环境。
他们相信，激发员工的创造力和主动性是实现个人和组织成功的关键。
其次，Google致力于提供丰厚的福利和福利待遇，包括高薪酬、弹性工作时间和员工福利计划等。
这些举措旨在增强员工的工作满意度和忠诚度，提高员工的参与度和效率。
最后，Google通过定期组织员工活动和团队建设活动来加强内部团队合作和交流，促进员工之间的互动和联系。
这种融洽的员工关系有助于提高员工的工作动力和整体绩效。
经验分享：建立开放的组织文化要取得员工关系管理的成功，组织需要建立一种开放的组织文化，鼓励员工参与和贡献。
这可以通过预设开放区域、提供员工意见箱、定期举行员工会议等方式实现。
此外，管理层应当积极倾听员工的意见和反馈，并及时回应他们的关切和需求。
这种开放文化和有效的沟通渠道将激励员工，增强他们的忠诚度和归属感。
案例二：亚马逊的员工发展计划作为全球最大的电子商务公司之一，亚马逊高度重视员工的发展和成长。
为了管理员工关系，亚马逊采用了一系列方法来激励员工，并提供发展机会。
首先，亚马逊致力于为员工提供良好的培训和发展机会，包括在线培训、领导力发展计划和职业晋升机会。
这有助于增强员工的技能和能力，提高工作满意度和员工的职业发展前景。
其次，亚马逊重视员工的工作平衡和福利待遇，通过弹性工作时间、丰富的员工福利和健康保险计划来关心员工的福祉。
企业员工关系管理案例分析
企业员工关系管理案例分析The document was prepared on January 2, 2021员工关系管理案例集目录：1.朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案2.存在事实劳动关系合同不能随便解除3.上海白领突遭解雇4.是煽动罢工,还是正当维权5.招聘中的就业歧视7.上海化工研究院商业秘密案8.劳动报酬发生争议怎么办9.让员工做主,参与管理10.美国的“职工持股计划”的沟通管理12.迪斯尼公司员工沟通管理13.沃尔玛和丰田公司的奖励机制14.用人单位解除违纪职工的劳动合同应有切实的事实依据15.西门子裁员风波16.单位股权变换不能随意克扣员工工资17.解除不胜任工作员工的劳动合同需要支付补偿金吗18.沃尔玛工会风波19.沃尔玛组建工会了20.工资争议21.办事处侵权该在哪仲裁员工关系管理案例集1.朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷案2003年3月3日,在北京一所学院任贸易系教研室主任的朱某与中国机电设备总公司进出口部签订了聘用工作人员合同书,期限2年.双方约定：聘用期满后,进出口部根据业务需要和朱某的工作表现如拟不再聘用朱某,须提前2个月通知朱某,并在聘用期满后3个月给朱某寻找工作的时间,在此期间,进出口部支付朱某工资的百分之七十.合同签订后,朱某于同年5月5日出国工作至2004年1月12日回国.出国期间,朱某的国内工资每月800元由其妻代领；国外工资每月300美金,因双方未商定如何领取,朱分文未取.2004年2月至2005年2月朱某回国工作期间,单位却未支付其工资,2005年5月,朱某向北京市宣武区劳动争议仲裁委员会申请仲裁,该仲裁委以超过规定时间为由,驳回了其申诉请求.朱某又投诉至北京市宣武区法院,请求判令机电公司补发其工资及利息,并给付赔偿金.在法庭上,机电公司答辩道：“朱某受聘于我公司进出口部,并正式签了劳动合同,交我公司人事处备案.该合同第6条规定,应聘期不得再干第二职业,要以甲方的名义和利益进行各项业务活动,不得以个人名义或其他部门名义进行私人交易.2003年5月,朱某出国工作后违反法律,构成了经济犯罪,还擅自更改货单,使货单与货物不符,货物被海关扣留.朱某在国外工作期间没有认真地推销公司出口货物,而是张罗他的私人生意.由于他的渎职行为,造成了国有资产的积压和重大损失.此外,他还有贪污公款和拟携款外逃问题.2004年1月,朱某回国,我公司接到了举报信后,开始对他的问题进行调查,并通知北京市公安局出入境管理处将朱某作为布控对象.朱某在国外的工资,他已在国外领取.因朱某在回国后的第2个月即离开我公司,按我公司规定,‘无故旷工除名,10天不上班开除’,所以我公司与朱某间的劳动合同已自然解除,不再付给他工资.”由于双方各执己见,宣武法院于2005年12月24日作出判决：自本判决生效后3日内,机电公司一次性给付朱某2003年5月至2004年1月的国外工资2700美元,并支付25%的经济补偿金；机电公司一次性给付朱某2004年2月至2005年2月的国内工资月工资800元人民币10400元人民币,2005年3月至5月的70%工资计1680元人民币,并支付25%的经济补偿金.分析：员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织.冲突是由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧,产生冲突,甚至彼此背道而驰.在本案例中,朱某和中国机电设备总公司签订了劳动合同,两者冲突的焦点在于朱某是否违法了合同规定,朱某是否应该获得劳动报酬.2.存在事实劳动关系合同不能随便解除存在事实劳动关系合同不能随便解除小罗在某网络公司工作.2008年3月,他发现自己的劳动合同即将到期,于是,要求公司人事部与自己续签劳动合同.“公司正准备换CEO,等新的CEO来了再说吧.”人事经理给了他这样一个答复.半个月过去了,小罗的合同已经过期,公司还没有跟他续订合同.又过了一个多月,新CEO终于上任了.新官上任三把火,这位新官的第一把火就烧在了人的身上——决定大幅裁员.小罗跟其他一些员工一样,收到了公司发出的终止劳动合同通知书.小罗办完离职手续后,找到人事部,要求公司向自己支付经济补偿金,没想到却遭到了人事经理的拒绝.“你的劳动合同是到期终止,不是中途解除,所以,没有经济补偿金.”人事经理这样解释道.“可是,我的合同时一个月前到期的,你们当时没有终止呀.”小罗觉得有点委屈.“不管怎么说,合同到期后,公司没有再跟你续,就可以随时跟你终止劳动关系.”人事经理态度很强硬.小罗走在回家的路上,脑子还是转不过弯来：难道劳动合同过期后,公司不立即终止也不续订,以后就可以随时解除,甚至连补偿金也可以不给分析提示：本案中的网络公司虽然开始时和小罗订有劳动合同,但在劳动合同到期时,既没有终止又没有续订,双方当事人处在了存有劳动关系但没有劳动合同的状态,属于形成事实劳动关系.网络公司以换CEO为理由,拖延续订劳动合同,这在法律上不属于有正当理由,仍然属于无故拖延不订.所以,此时,网络公司已经不能采用终止劳动合同的办法结束与小罗之间的劳动关系了.即使小罗同意公司的提议,了断双方的劳动关系,也只能属于双方协商解除劳动关系.网络公司至少也应按有关规定向小罗支付解除劳动关系的经济补偿金.3.上海白领突遭解雇上海白领突遭解雇2005年9月,不少高级白领在招聘网上浏览到了这样一条消息：一家从事德国知名化妆品代理的公司正在招幕高层管理人才,办公地点在赫赫有名的外滩中心超甲级写字楼.于是他们放弃了原本已经很优厚的待遇,从全国各地赶来,跳槽到这家公司.11月1日,17名在女人春天国际贸易有限公司工作还未满一月的员工一夜之间被公司全部解聘,原因是招他们进公司的总经理被董事长解雇,这17名员工通过“正规”应聘程序获得的员工身份也被公司视作“总经理”的个人行为而不予承认,仅发给每人几百到上千元不等的津贴.更棘手的是,此前他们反复要求签灯的劳动合同被公司以“没有印好”为由,一再推脱,这让他们顿时陷入了无证可对的尴尬境地.11月4日,上海黄埔区仲裁接待了来自上海女人春天国际贸易有限公司的14名员工,提出仲裁申请要求公司支付拖欠的工资及未提前一个月通知终止劳动关系,支付一个月应当提前通知期工资及经济补偿金的请求.11月10日,黄浦区劳动仲裁部门正式受理了17名白领与“上海女人春天”公司之间的劳动纠纷案.在审理过程中,员工称他们从几家知名招聘网站获知该公司的招聘信息,经面试后取得了“聘用通知书”,于是才进入了公司工作,但刚过月半就突然被解雇.书面劳动合同也未签订.而公司方则称公司目前尚未正常运作,招聘系公司某管理人员个人擅自行为,未经公司授权,且没有签订劳动合同,因此对任用者不予认可.且辞退时对每位员工已发了津贴予以补偿.双方各执一词.仲裁委在查实情况的过程中,边了解情况边做双方的法律宣传工作及调解工作,11月18日正式开庭审理,经审理查明,双方虽未签订劳动合同,但劳动关系应当认定存在,劳动者的合法权益应当受到保护.经仲裁委的调解,双方终于达成调解协议,企业愿承担相应的法律责任,上海女人春天国际贸易有限公司当庭补足了没有足额支付的17位白领的工资；另外,由于没有提前30天通知解除劳动关系,还支付了一定数额的“代通金”,两项费用共计59250元.分析：员工关系的基本含义,是指管理方与员工及团体之间产生的,由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和,并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响.力量是影响员工关系结果的能力,是相互冲突的利益、目标和期望以何种形式表现出来的决定因素.在本案例中,用人单位利用自己在经济和管理上的强势地位,招用劳动者不签订劳动合同.发生劳动争议时因双方劳动关系难以确定,致使劳动者合法权益难以维护.4.是煽动罢工,还是正当维权是煽动罢工,还是正当维权2001年11月12日上午,某电器厂李某接到公司人事部的一份书面通知：因李某煽动罢工,破坏生产,给公司造成巨大的经济损失,经董事会研究并请示政府部门,决定给予开除的处分,并不予结算工资.先后接到通知的还有公司的何某、刘某.——企业违法引发停工风波.该电器厂是一家香港投资来料加工企业,有职工2000多人.2001年10月29日,由于企业存在按低于所在市最低工资标准的金额支付工资、不按法律规定支付加班工资、停工待料期间不发生活费等问题,引起职工强烈不满,以生产部门为主的1000多名职工采取在厂内静坐停工的方式,要求解决问题.停工静坐对企业起到震慑作用.停工当天,在当地劳动站的协调下,企业第一次就工资标准和加班费等问题与李某、何某、刘某等职工代表进行谈判.最终双方达成协议：企业补发低于最低工资标准部分的工资；公休日加班按法律规定支付加班费；停工待料期间向员工支付生活费；从11月份开始,与所有员工签订劳动合同,依法办理养老保险.此后,全体员工恢复上班.——李某：停工静坐时为了维护合法权益.在谈判过程中,职工代表就担心,谈判结束、工人复工后,企业会对职工代表和罢工人员打击报复.停工风波过去大约10天后,厂方陆续解雇员工300多人,并以“煽动罢工”或“参与煽动罢工”为由开除了李某等三人.对“煽动罢工”一说,李某等人认为这是“欲加之罪,何患无辞”：罢工是由于企业肆意侵害工人权益和工人努力争取合法权利的结果,停工静坐是为了维护自己的合法权益.——电器厂：开除他们没有错.企业说,“他们煽动这次罢工造成了近1000万元的经济损失,公司正在请律师,追究他们的法律责任呢”公司认为这次罢工是“有组织、有预谋”地策划的,造成了恶劣的社会影响和巨大的经济损失.公司董事会经研究后决定给予李某等人开除处理.公司有大量的证据,包括证人证言、录音录像等,证明李某等人煽动或参与煽动了罢工.当被问及工人反映的问题是否属实时,企业也承认,低于最低工资标准支付工资和没按规定支付加班工资的问题确实存在,但这些问题的解决需要过程.对记者提出的开除职工是否履行职代会或职工大会讨论程序一事,企业答复煽动罢工已构成了刑事犯罪,企业不需要履行这些程序.从案例我们可以看出,对于同样的行为,企业与劳动者的观点产生了根本分歧.孰是孰非,就涉及一个价值判断问题.什么样的劳动关系目标模式才是好的模式5.招聘中的就业歧视招聘中的就业歧视2005年5月,某化妆品公司招聘大学生.面试中根据应聘大学生的血型分组面试,最后录用的50余名学生基本为O型血和A型血,其中30余人为男性,20余人为女性.该公司与录用大学生签订了一年期劳动合同,试用期三个月.试用期满后,该公司决定,部分员工需要延长试用期两个月.这些员工绝大部分为女大学生.其中的杨某、黄某等人非常气愤,认为自己在试用期表现良好,并不比男员工差,公司不能仅仅因为自己是女性便给予不公正的待遇.与公司多次协商未成,遂将公司诉至劳动争议仲裁委员会,请求撤销公司延长其试用期的规定,按转正工资标准补发其超过法定试用期期间的工资差额.分析：企业在开展招聘时,要避免因歧视带来的风险.具体歧视原因：年龄、性别、身高、姓氏、血型、政治、地域等.本案例中,该化妆品公司在招聘员工和为员工转正时,分别以同工作无关的血型和性别为判断标准,剥夺了应聘大学生的平等就业权,引起劳动争议.7.上海化工研究院商业秘密案上海化工研究院商业秘密案上海化工院是国内唯一生产15N标记化合物的单位,15N技术为该院的自主知识产权,被认定为上海市高新技术成果转化项目.为研制这一高科技产品,该院先后投入上千万元的资金,科研时间长达数十年之久,已达到国内领先、接近国际的技术水平.为保护自行研发的15N技术,该院先后制定了相关保密制度,并将15N技术的所有资料存档并列为“秘密”等级.2002年5月,上海化工院发现,熟知15N生产技术的该院职工陈伟元、程尚雄、强剑康从单位辞职后跳槽至埃索托普公司工作,且埃索托普公司的15N生产装置、工艺路线、流程与化工院完全一致.其生产的15N标记化合物通过汇鸿苏州公司出口销售.同时,埃索托普公司还向化工院的国内外代理商用发传真、送样品等方式,低价提供15N标记化合物,严重影响了上海化工院产品销售,造成该院巨大经济损失.为此,上海化工院于2003年10月以侵害其商业秘密为由,将陈、程、强三人以及埃索托普公司告到市二中院,要求四被告停止侵权,赔偿经济损失230余万元,并由四被告承担连带赔偿责任.分析：商业秘密是企业重要的无形资产,它对企业在市场竞争中的生存和发展有着重要影响.事实证明,企业商业秘密保护中最大的风险来自参与人员的泄密和同行的“挖角”,因此,加强技术人员及高管的管理就成了商业秘密保护的重要环节.劳动者违反劳动合同中约定的保密事项,对用人单位造成经济损失的,应当依法承担赔偿责任.我国法律法规对劳动者泄露企业商业秘密要承担的法律责任做了明确规定.本案是一起典型的因职工跳槽引发的侵害商业秘密纠纷案件.8.劳动报酬发生争议怎么办劳动报酬发生争议怎么办张某2008年3月与快餐企业签订了负责外卖递送的劳动合同,但没有写明递送的地域范围.上班后才发现递送的范围包括近郊,而近郊的交通条件比较恶劣,尤其是晚上,更是危险.张某做完一个月后,发现工资并没有比一般岗位的员工多,他认为自己的劳动条件比原来想象的恶劣得多,于是要求公司加工资,公司觉得与合同不符,予以拒绝.张某又要求如果不加工资,就减少递送的范围,公司仍然认为与合同不符,也不同意.张某觉得很不平,但他又不知如何说服公司.请问他应该如何维护自己的正当权益根据新版劳动合同法规定,劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确,引发争议的,用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的,适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的,实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的,适用国家有关规定.9.让员工做主,参与管理让员工做主,参与管理B公司董事会正在讨论是否关闭其下属的一家元器件加工厂,理由是这家工厂不能给B公司创造利润.如果这个决议执行的话,将会导致200名工人失业,这对于总人数只有700人的B公司而言,将会引起工人们的恐慌,而造成更大的损失,显然这样的局面不是管理者所希望面临的.解决方案：管理层决定让工人决定自己的命运,于是在元器件加工厂由B公司管理层主持召开了一次职工大会,主要是宣读董事会的想法和倾听员工的意见.果然,关闭加工厂的提议一经宣读,会场便不再安宁,管理层希望大家踊跃建议,提出帮助加工厂降低成本,增加利润以摆脱被关闭的命运.并给大家一周的时间,用书面报告反映上来,管理层再三告之,元器件加工厂的命运掌握在广大员工手上,换言之,失业与否,由员工自己决定.一周以后,管理层收到了来自全体员工的很多份报告,其中有生产第一线的工人、车间的管理者、采购部门等.管理者将以下几份认为重要的报告呈给了董事会：1．元器件厂的生产原材料采购成本过高,直接对工厂的利润造成影响；2．工人的素质及操作技能参差不齐,一部分操作工极需要进行上岗培训,以降低元器件的报废率；3．检验环节行同虚设,使很多不合格品流向市场,直接增加了产品的售后服务成本；4．管理人员超编,冗员现象严重,职工反映工厂管理人员最低可减去一半；5．工厂缺少激励制度,仍有大锅饭现象,干好干差一个样,工人很难想象出合资公司会出现此类问题.这些触目惊心的报告在董事会产生很大震动,管理者被要求在最短的时间内解决这些使得元器件厂长期亏损的根本问题.管理者依据问题,健全了元器件厂的管理制度,具体有以下做法：采购实行招标及审批制度,收回部分下放权力,杜绝此环节的腐败给工厂的致命打击；员工按岗位要求统一上岗培训,根据考核及实际操作水平择优录取,以保障正常优质生产；管理人员根据其领导的部门制定分目标,对元器件厂的质量目标进行分解,上岗签定责任合同,完成不了目标任务的解雇或换岗；在工厂进行“保证质量,提高效益”的奖惩活动,如检验员岗位,发现不合格产品的予以奖励,而放走不合格产品的则予以重罚或解雇；2个月后,元器件厂的产品一次检验合格率由原来的90%增加到97%,仅此一项便减少损失30余万,清理不合格员工给工厂每月减少薪资发放达5万元.而采购环节每月更是降低采购成本近10万元.5个月后,整顿后的元器件厂实现赢利.分析：参与式管理强调通过员工参与组织的管理决策,改善人际关系,发挥员工的聪明才智,充分实现自我价值,同时达到提高组织效率,增长组织效益的目标.这在本案例中得到了充分的体现.B公司通过让员工积极参与到管理中来,通过提案制度的方式,找出并解决了元器件加工厂存在的主要问题,使其顺利渡过难关.10.美国的“职工持股计划”美国的“职工持股计划”美国企业职工参与管理的形式以劳资集体谈判为主,另外工人自我管理小组也很流行,但最有特色的则是近几十年兴起的“职工持股计划”,它导致工人更注重财务与参与.“职工持股计划”Employee Stock Ownership Plans,ESOP开始于20世纪60年代初,由路易斯凯尔索Louis 最先提出,他也因此被称为“职工持股计划之父”.从1973年开始,美国国会陆续通过16项鼓励职工所有制的法律,14个州通过了建立职工所有制计划的法案,而所有这些法律几乎都集中在职工持股计划上,对促进职工持股计划的发展起到了重要作用.到90年代初,美国已有11000多家公司采用了这一计划,包括一些最着名的公司,超过1100万的职工成为该计划的直接参与者,他们拥有的资本总量已超过500亿元.美国企业中实行的ESOP有两种情况,一种是不利用信贷杠杆的ESOP,一种是利用信贷杠杆的ESOP.前者由企业直接将股票交给公司成立的ESOP委员会小组,该委员会为每个职工建立股权账户,每年从企业利润中按其掌握的股票分得红利,用部分红利归还雇主或公司以股票形式的赊账,还完后股票即为职工个人所有.后者的做法是公司首先设立一个ESOP基金组织,该组织向银行或其他金融企业申请优惠贷款,用该项贷款购买公司的股票,保留在“悬置账户”之中,公司每年在利润中按预定比例提取一部分交给ESOP信托基金组织,信托基金组织将这笔资金用来归还银行贷款,并负责把股份转化到每个职工的账户上,悬置的账户逐渐变成拥有实际股份的个人账户.没有信贷杠杆的ESOP实际上是企业主或雇主对职工的无偿捐献,因此,这种形式并不是ESOP的主流,后者才是美国职工持股计划的典型形式.的沟通管理IBM的沟通管理IBM内部的人事沟通渠道可分为三类：员工―直属经理；员工―越级管理阶层；其他渠道.“员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道,其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标,直属经理定期考核检查,并把考评结果作为员工的加薪依据.IBM的考评结果标准有5级：未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩,不但要达到第二级的工作要求,其处理过程还要能成为其他员工的表率.“员工―越级管理阶层”的沟通有四种形态：其一是“越级谈话”,这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排,每次由10名左右的员工与总经理面谈；其三是高层主管的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”,即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表,管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果,公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况.其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等.IBM的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式一般通过书面的形式进行,员工的建议书会专门有人搜集、整理,并要求当事部门在10天内给予回复.IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工.IBM的“申诉制度”是指在工作中,员工如果觉得委屈,他可以写信给任何主管包括总经理,在完成调查前,公司注意不让被调查者的名誉受损,不大张旗鼓地调查以免当事人难堪.为了确保沟通目标得以实现,IBM制定了一个“沟通十诫”：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通环境；四是尽量虚心听取别人的意见；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有追踪、检讨；八是兼顾现在和未来；九是言行一致；十是做好听众.分析：IBM是企业在沟通管理方面做得很到位的企业之一,是沟通管理方面非常好的成功案例.从文中我们可以看出,IBM建立一套系统而有效的多方位的沟通体制,基本上采用了课程中所讲到的各种企业内部沟通管理方法,达到了沟通的目的和作用.这也是IBM在激烈竞争中的很大的优势之一.12.迪斯尼公司员工沟通管理迪斯尼公司员工沟通管理迪斯尼公司是一家拥有12000余名员工的大公司,它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性,并且不断地加以实践.现在,公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善.特别是在20世纪80年代,面临全球的经济不景气,这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用.公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪斯尼公司的股票,他就有权知道公司的完成财务资料,并得到有关资料的定期报告.本公司的员工,也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料.迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会.1．员工协调会议早在20年前,迪斯尼公司就开始试行员工协调会议,员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会.在会议中,管理人员和员工共聚一堂,商讨一些彼此关心的问题.公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议.在开会之前,员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表,代表们将在协调会议上把意见传递给管理部门；管理部门也可以利用这个机会,同时将公司政策和计划讲解给代表们听,相互之间进行广泛的讨论.。
员工关系管理案例及其分析
员工关系管理案例及其分析1。
案例：劳动者试用期内权利受损如何维权？今年3月，应届大学毕业生许小姐到一家外资企业实习。
7月份正式毕业后,许小姐与这家公司签订了为期2年的劳动合同。
根据合同约定，许小姐的试用期为两个月.尽管试用期内工资微薄，但许小姐十分珍惜这份来之不易的工作.为能给用人单位留下好印象，许小姐每天都在早上八点前赶到公司埋头工作，常常加班至晚上八九点.没想到，在离试用期结束仅差2天时,这家公司却以“你不适合在本公司工作”为由将许小姐辞退。
许小姐对此十分不解，要求公司说明辞退自己的理由。
对此，公司人事主管冷冰冰地甩下一句话：“试用期内辞退员工,不需要任何理由。
”时下,劳动者遭“廉价试用"的现象不在少数.遇到此类情况，劳动者如何维权?上海尚伟律师事务所周德凯律师指出，从现行规定来看，一些用人单位在试用期内“廉价试用”劳动者的不合理现象一时还难以根治，不过，劳动者在试用期内的工资报酬仍受到法律保障。
根据有关规定，劳动者在试用期内的工资收入不得低于用人单位新进正式员工工资的80％，否则应予补足；试用期内，员工与用人单位间应认定为存在事实劳动关系，如劳动者被用人单位无端辞退,其有权通过劳动仲裁途径依法维权。
当然,劳动者如要求劳动仲裁，需收集工资单、出勤打卡记录等证据来证明劳动关系的存在.一般情况下，劳动者申请劳动仲裁还需先经过所在单位工会或单位所在街道劳动管理部门予以调解，调解不成即可申请仲裁，或直接向法院起诉。
2. 案例：去年7月份之前，宋某还是某大学的在校学生时，被我市某企业看中并聘用，口头规定见习期一年，从2008年3月起到2009年3月止。
2008年7月，宋某顺利拿到了大学本科毕业证,于是要求企业提高工资待遇。
当宋某的加薪要求遭到公司拒绝后，他一改以往积极的工作态度，对公司交付的工作任务推委，给公司造成一定影响。
公司核实后，决定与宋某解除劳动关系。
于是，宋某要求公司向其支付从入职之日到离职之日期间未签订书面劳动合同的双倍工资。
员工关系劳务纠纷处理含案例
员工关系劳务纠纷处理含案例员工关系是一个组织内部的重要方面，对于企业的稳定运营和良好发展至关重要。
然而，在实践中，不可避免地会出现员工与雇主之间的纠纷。
本文将介绍员工关系劳务纠纷的处理方法，并通过具体案例分析，帮助企业更好地处理这些纠纷，维护雇员关系的稳定和谐。
一、和解协商解决纠纷在处理员工关系劳务纠纷时，和解协商是一种常见的解决方法。
雇主和雇员可以通过协商，共同商定解决方案，以达成双方都能接受的结果。
案例1：小张与公司发生薪资纠纷。
小张认为公司未按时支付工资，并要求支付拖欠的薪水。
公司和小张之间展开了一次和解协商会议。
在会议上，公司了解到小张的诉求并进行了调查，最后公司确认了拖欠的薪水，并同意支付。
在这个案例中，公司通过与小张的和解协商，解决了薪资纠纷的问题。
双方通过平等协商达成了一致，维护了员工与雇主之间的关系。
二、仲裁解决纠纷仲裁是一种通过第三方专业人士进行公正调解，解决员工劳务纠纷的方式。
仲裁的结果具有法律效力，双方都需要遵守。
案例2：小王与公司发生劳动合同纠纷。
小王认为公司违反了劳动合同的约定，要求公司支付违约金。
公司和小王无法就纠纷达成一致，双方决定将纠纷提交给劳动仲裁委员会进行仲裁。
经过仲裁委员会的调查和听证，最终确定了小王应获得的违约金的数额，并给予公司相应的罚款。
在这个案例中，双方通过仲裁委员会的公正调解，解决了劳动合同纠纷的问题。
仲裁结果具有法律效力，保障了双方的权益。
三、诉讼解决纠纷若无法通过和解协商或仲裁解决员工关系劳务纠纷，当事人可以选择诉讼通过法律手段来解决问题。
案例3：小李与公司发生解雇争议。
小李认为自己被非法解雇，并选择通过法律途径解决。
双方展开了长期的诉讼，最终法院判决公司违法解雇，并判决赔偿小李相应的经济损失。
在这个案例中，小李通过法律诉讼解决了解雇争议的问题。
虽然诉讼过程可以较为复杂和耗时，但在某些情况下，诉讼可能是最后的解决办法。
四、建立良好的员工关系，预防纠纷的发生除了以上几种处理方法外，企业还可以通过建立良好的员工关系，预防纠纷的发生。
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个人案例：领导者的人际管理及员工管理
一个典型的小型家族企业，想要招聘一个真正学人力资源的研究生，以帮助企业建立并理顺各种管理制度，于是，刘冰刚从南方某著名大学毕业，就来到了这家公司，刘冰是一个典型的湖南人，在他身上可以明显感受到湖南人的热情和直率，他喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点他在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，刘冰从西安某大学的人力资源管理专业毕业，他认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此他对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，他毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，刘冰最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果刘冰加入他将是人力资源部的第一个人，因此他认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习三个月后，刘冰就陷入了困境中。
原来该公司的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给刘冰安排了他的大儿子做刘冰的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是刘冰认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天刘冰拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快三个月了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”刘冰走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快三个月了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
”刘冰按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。
”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。
”
“好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。
”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。
”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
刘冰此时真切的感受到了不被认可的失落，他似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，刘冰的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
刘冰陷入了困惑之中，他不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
更为严重的是，老板的大儿子认为刘冰想出风头，并想替代他，处处给他出难题。
4、请结合案例情景，谈谈案例中所涉及的人员的个性成熟程度与组织成熟程度的相互作用关系。
如何建立正确的组织公民关系以有利于组织的正义感和组织价值观的体现？
在一个组织中，如果组织成熟度比较高的话，对于个人成熟度的发展也比较有帮助。
成熟度比较高的组织拥有比较完善的组织架构，工作岗位职责分得比较清晰，员工激励制度比较公平和完善，组织成员对于组织的信任程度比较高，有利于个人成熟度比较低的新入职员工迅速成熟起来，掌握工作的方向和要领。
而组织成熟度比较低的组织，会比较适合个人成熟度高的员工，这样子即使组织成熟度不高，员工依然可以在组织中游刃有余，即使不能在公平完善的激励制度下，员工依然可以尽心尽力为组织工作。
由材料可以看出来，该组织是成熟度比较低的组织，很多架构都不太完善，而刚刚毕业的刘心也是成熟度比较低的员工，虽然很想有一番作为，但是其实还是比较缺乏实际经验的。
在这种情况下，刘心虽然依靠自己的人力资源知识，希望在组织中有所作为，但是当问到他如何实际进行的方案时，他有无法马上提供。
其实这种情况，个人成熟度低的员工在组织成熟度低的企业工作，是经常会遇见的，而且这两者通常都会产生冲突。
对于成熟度低的员工，还是比较建议到成熟度高的组织中先去锻炼自己。
从组织公民行为上来看，组织公民行为指的是那些未被正常的报酬体系所明确和直接规定的、员工的一种自觉的个体行为，这种行为有助于提高组织功能的有效性。
这些行为一般都超出了员工的工作描述，完全出于个人意愿，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为。
组织公民行为可分为五种：利他行为，尽职行为，运动家精神，谦恭有礼和公民道德。
利他行为是指员工愿意花时间主动帮助同事完成任务或是防止同事在工作上可能会发生的错误；尽职行为是指员工的表现超过组织的基本要求标准，他能够尽早规划自己的工作以及设定完成工作的时间；运动家精神是指员工在不理想的环境中，仍然会保持正面的态度去面对，不抱怨环境不佳，仍能忠于职守；此外，个人也会为了所属工作团体的利益而牺牲自己的利益；谦恭有礼是表示员工用尊敬的态度来对待别人；公民道德是指员工主动关心、投入与参加组织中的各种活动，包括主动阅读组织内部文件, 关心组织重大事件,对组织发展提出建议等。
有这种行为的员工表明他已经把自己视为组织中的一员。
组织公民行为必须与组织文化相结合，通过组织公民行为的建立，有利于员工自主产生对组织的信任感和依赖感。
但是，如果组织中的员工把主要的精力放在自己职责外的工作中，会忽视了自己的本职工作。
组织过多地依靠员工的组织公民行为来完成组织任务也不是一个好现象，这也正显示出组织的管理存在问题，即职责分工不明确，职位设计不科学。
这样，就算花费更长的时间，工作质量也不会高，还不如直接雇佣专职人来做。
组织公民行为也不一定会使组织成为一个有吸引力的环境。
如果员工都争先恐后地刻意去表现组织公民行为，出现一种“组织公民行为升级”的现象，员工会感到更高的工作压力以及工作超负荷。
组织公民行为如果作为一种工具性的行为增加了组织中的政治行为，容易引发员工的不满和员工间的冲突。
所以组织公民行为是一把双刃剑，必须管理者通过认真观察，找到与企业相符合的组织公民行为，才能利于组织的正义感和组织价值观。