某公司治理结构及运作范文(DOC 30页)
公司治理结构法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）成立于2008年，主要从事软件开发、技术咨询和服务业务。
公司成立初期，由张三、李四、王五三人共同出资设立，各占公司25%的股份。
随着公司业务的不断发展，公司规模逐渐扩大，员工人数增多，股权结构也日益复杂。
然而，在公司治理方面，由于缺乏明确的法律规范和内部管理制度，导致公司内部矛盾不断，股权纠纷频发。
二、案件经过2019年，张三、李四、王五三人因公司治理问题产生分歧，矛盾逐渐升级。
以下是案件的主要经过：1. 股权结构调整：在公司发展初期，张三、李四、王五三人因信任关系，未签订正式的股权协议，仅口头约定各占公司25%的股份。
随着公司规模的扩大，张三希望调整股权结构，增加自己的股权比例，以便在公司决策中拥有更大的话语权。
2. 公司决策分歧：在公司决策过程中，张三、李四、王五三人的意见不一致，导致公司决策效率低下。
张三认为公司发展方向应偏向技术创新，而李四和王五则更倾向于市场拓展。
3. 股东权益受损：在公司分红和利润分配方面，张三认为自己的权益受损，认为公司利润分配不公，且分红比例与股权比例不符。
4. 内部矛盾激化：由于股权结构不合理、公司治理不善，张三、李四、王五三人的矛盾逐渐激化，最终导致公司经营管理瘫痪。
5. 法律诉讼：在协商无果的情况下，张三将李四和王五诉至法院，要求确认股权比例、解决分红问题，并要求公司解散。
三、法院判决法院在审理过程中，充分考虑了以下因素：1. 公司章程：由于XX科技未制定公司章程，法院认为公司治理结构存在缺陷，但考虑到公司成立初期的情况，未对股东进行过多的苛责。
2. 股权协议：张三、李四、王五三人虽未签订正式的股权协议，但存在口头约定，法院认为口头约定具有法律效力。
3. 公司利益：法院在判决时，充分考虑了公司长远发展和股东权益，力求平衡各方利益。
最终，法院判决如下：1. 确认张三、李四、王五三人各占公司25%的股份。
治理结构和运行管理机制
治理结构和运行管理机制治理结构和运行管理机制这个话题，说实话，乍一听可能觉得有点干巴巴的，像是干旱的沙漠，但其实里面藏着不少宝藏。
咱们都知道，治理结构就像是一个大家庭的长辈们，谁负责什么，分工明明白白，不然一大家子人要是乱成一团，那可真是笑话一出，谁也没脸见人。
你看，企业里的治理结构就是那么回事。
董事会、监事会、管理层，各司其职，像一台精密的钟表，缺了哪一颗齿轮都得歇菜。
要是治理结构不清晰，大家各自为政，那可真是“老鼠过街，人人喊打”，搞得乌烟瘴气，根本没法运转。
说到运行管理机制，嘿，这玩意儿可有意思了。
就好比一台机器的操作手册，写得清清楚楚，大家照着做，工作就顺畅得多。
想象一下，一个公司要是没有完善的管理机制，员工们像无头苍蝇，东撞西碰，真是有趣又可怜。
就像打麻将，要是没人掌控局面，那可就乱了套。
规则不清楚，大家都各自打自己的，怎么可能赢得了呢？所以啊，好的运行管理机制，能让大家朝着一个方向努力，目标明确，效率自然就上来了。
我们说治理结构和管理机制，不光是高大上的名词，其实它们和我们生活息息相关。
比如说你家里的琐事，家长负责大事小情，孩子们则忙着自己的学习和生活。
大家有分工，事情才不会一团糟。
你想想，假如家里谁都不管，锅碗瓢盆全乱成一锅粥，那可真是没法活。
企业也是一样，治理结构清晰，运行机制健全，才能避免“家里火灾”的惨状。
良好的治理结构和运行管理机制还能让大家在工作中感受到归属感，嘿，谁不想在一个和谐的环境中工作呢？当每个人都知道自己的角色和职责，心里就踏实多了。
就像我们开车，知道刹车在哪儿，方向盘该怎么打，才能一路平坦。
管理机制好，大家都能放开手脚，发挥自己的特长，像是乐队里的每一个乐器，各自演奏，却又能和谐共鸣。
再说了，良好的治理结构还能提升公司的形象，谁都想跟个靠谱的团队合作嘛。
就像你在找对象，最怕的就是那种“口说无凭”的人，一句话两句话不见得真诚。
公司若是治理结构混乱，外面的人一看，立马就觉得“这地方没戏”。
论公司治理结构范文
论公司治理结构范文公司治理是指企业为实现长期稳定的发展，保护股东权益、提高经营效率和规范经营行为，通过建立各种机制和制度方式而组织起来的一种管理模式。
公司治理结构是公司治理的组织形式，关系到公司决策的合理性、公司各个利益相关方的权益保护和公司长期稳定发展的能力。
公司治理结构的形成是基于公司所有权、公司经营管理和公司利益相关方之间的权益关系。
根据股权结构，公司治理结构可以分为两类：一类是股份制公司，特点是股权比较集中，少数股东对公司决策起主导作用；另一类是合作制公司，特点是股权分散，不存在一个股东能够独自占据主导地位，管理和决策权比较分散。
根据公司利益相关方的数量和类型，公司治理结构可以分为两类：一类是单种利益相关方公司，特点是公司主要与一种利益相关方（如股东）的关系进行协调；另一类是多种利益相关方公司，特点是公司要同时协调不同利益相关方之间的关系。
在公司治理结构中，董事会是最重要的决策机构。
董事会由董事组成，负责制定和监督公司的战略和管理方针。
董事会的组成应该是能够代表不同利益相关方的成员，既包括内部董事（如高管），也包括外部董事（如独立董事）。
内部董事主要代表公司管理层的利益，外部董事主要代表股东和其他利益相关方的利益。
同时，独立董事的存在可以确保董事会的独立性，减少代表特定利益的内部和外部董事对公司决策的影响。
此外，董事会应该建立健全的决策程序，确保公司决策的合法性和合理性。
除了董事会，其他的公司治理结构还包括股东大会、监事会和高级管理人员。
股东大会是公司治理结构的最高权力机构，是股东行使权利、决策公司重大事项的场所。
监事会是对董事会和高级管理人员进行监督的机构，负责监督公司财务状况、内部控制和决策程序的合法性和合理性。
高级管理人员是公司治理结构的执行机构，负责公司的日常经营管理和执行董事会决策。
除了以上的公司治理结构，还有一些其他的制度和机制可以用于提高公司治理的效果，如外部审计、内部控制、股东权益保护等。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
公司治理结构及运作范本
公司治理结构及运作范本公司治理结构是指公司内部实施治理的体系和机制，包括公司内部的各个层级之间的权力划分、协调和监督机制等。
公司治理的目的是为了确保公司各项决策和行为能够符合法律法规，保护股东权益，促进公司的长期稳定发展。
一、公司治理结构1.董事会：董事会是公司最高决策机构，负责制定和监督公司的发展战略和经营方针，保护股东利益，同时也需履行对公司各项重大事项的投票表决和决策责任。
董事会应包括内部董事和外部董事，以确保董事会的独立性和专业性。
内部董事通常是公司高级管理层成员，外部董事则来自于公司的股东或其他相关利益方。
2.监事会：监事会是对董事会和高级管理层进行监督的机构，负责监督公司的经营活动是否合法合规，保护股东权益，防止滥用职权以及其他违法违纪行为。
监事会由股东选举产生，其中至少应当有1/3的监事为职工代表监事。
3.高级管理层：高级管理层负责公司日常经营管理，根据董事会决策执行公司的发展战略和经营方针。
高级管理层由董事会任命，包括首席执行官、首席财务官和其他高管人员。
二、公司治理运作范本1.公司治理法律法规遵从：公司需要遵守国家和地方的相关法律法规，明确规定公司治理的基本原则和要求，确保公司治理行为的合法性和合规性。
2.信息披露和透明度：公司应及时、准确、全面地披露与公司经营相关的信息，向投资者、股东和社会公众公开公司的财务状况、经营业绩、风险状况等重要信息，确保信息的公正性和透明度。
3.内外部监督机制：公司应建立健全内外部监督机制，包括内部审计、外部审计和独立董事制度等，对公司的经营活动进行有效监督和评估，保护股东权益。
4.董事会独立性和专业性：董事会应确保其成员的独立性和专业性，避免利益冲突，为公司决策提供全面、中立的建议。
5.分权与授权机制：公司应明确和划分各级管理层的权力和职责，实行分权与授权机制，促使公司各层级之间的协作与沟通。
6.高级管理层绩效考核：公司应根据高级管理层的绩效考核结果来确定其薪酬和奖励机制，激励高级管理层为公司的长期稳定发展做出贡献。
某公司治理结构及运作范文
某公司治理结构及运作范文1. 引言本文旨在介绍某公司的治理结构及运作范文。
通过对公司治理结构的分析和运作的描述，希望能够帮助读者对该公司的运营模式有一个清晰的了解。
本文将从公司治理结构的组成、决策机构、高管层和董事会等方面进行介绍。
2. 公司治理结构公司治理结构是指企业组织和管理机构的组成和运作方式。
在某公司，治理结构主要包括公司的董事会、高管层、监事会和股东大会等。
2.1 董事会董事会是公司治理结构的核心机构。
它由多名董事组成，负责制定公司的战略规划和重大决策。
董事会的职责包括监督高管层的运作、审议公司的财务报告和决策等。
董事会由董事长领导，董事长通常由公司的最高领导或担任要职的独立董事担任。
董事会下设若干委员会，如薪酬委员会、提名委员会和审计委员会等，以协助董事会履行职责。
2.2 高管层高管层是负责具体运营和管理公司的决策机构。
它由公司的首席执行官（CEO）和其他高级管理人员组成。
高管层负责制定和执行公司的日常经营计划、制定业务战略和战术，并向董事会汇报经营状况和决策结果。
高管层由董事会任命或提名产生，其角色和职责在公司章程和职权矩阵中进行约定。
高管层的职权通常包括财务管理、人力资源管理、市场营销和销售等。
2.3 监事会监事会是公司治理结构的重要组成部分，负责对董事会和高管层的行为进行监督和检查，保护股东权益。
监事会一般设有独立董事，独立董事的任命和解聘通常需要股东大会的批准。
在某公司，监事会具有审议和监督董事会决策的权力，监事会可以要求董事提供相关的决策和经营情况的解释，并对公司的财务报告进行审查。
2.4 股东大会股东大会是公司治理结构的最高决策机构，由所有的股东共同参与。
股东大会的职责包括审议公司的重大决策、选举董事会成员、决定公司的发展战略和监督董事会和高管层的运作。
在某公司，股东大会通常会定期召开，股东通过行使表决权对公司的事务进行决策。
股东大会的决定通常需经过股东的多数同意，有时也需要特定股东的超过半数同意。
公司治理结构范文
公司治理结构范文一个完善的公司治理结构包括以下几个方面：1.董事会：董事会是公司治理的核心，负责制定公司的战略规划和决策，并监督公司高级管理层的履职。
董事会由执行董事和非执行董事组成，其中执行董事负责公司日常运营，非执行董事则提供独立、客观的监督和建议。
2.高级管理层：高级管理层是公司的执行力量，负责公司的日常运营和管理。
高级管理层应具备丰富的行业经验和管理能力，能够有效地执行董事会的决策，并根据战略目标制定和实施相应的措施。
3.股东大会：股东大会是公司的最高决策机构，由全体股东组成。
股东大会一般每年至少召开一次，对公司的重大事项进行决策，如选举董事、审议财务报表、分配利润等。
股东大会可以使公司的利益相关方参与公司治理，确保决策过程的公平和透明。
4.监事会（监事会）：监事会是独立于董事会和高级管理层的监督机构，其成员由股东大会选举产生。
监事会负责监督公司的财务信息披露和内部控制，以及高级管理层的履职情况。
监事会可以对公司的运营状况提出建议，并监督公司的合规和风险管理活动。
5.内部控制制度：内部控制制度是公司管理和运营的基础，旨在确保公司的资产安全、信息完整性和财务报表的准确性。
内部控制制度包括识别、评估和管理风险的流程，财务报表的编制和审核流程，以及公司内部各个职能部门的职责和权限分配等。
除了上述主要的公司治理机构和制度外，公司治理还应该包括投资者关系管理、信息披露、分红政策、薪酬激励机制等方面的规定和实践。
这些都是为了促进公司的透明度、公平性和长期价值的实现。
一个良好的公司治理结构对公司的长期发展至关重要。
它可以增加投资者的信任，吸引更多的投资和融资机会；它可以确保公司高层管理层的职责和权力的合理分配，避免权力滥用和腐败行为的发生；它还可以促进公司内部各个职能部门之间的协调和合作，提高公司的运营效率和竞争力。
综上所述，公司治理结构是公司内部组织和运作的重要机制，其目的是确保公司能够公正、合规和透明地经营。
公司治理的情况范文
公司治理的情况范文公司治理是指企业内部管理机制和规则的建立和实施，以确保公司能够有效运作并保护股东利益。
一个有效的公司治理体系对于公司的长期发展和可持续性至关重要。
本文将详细介绍公司治理的情况，并探讨其对企业的影响。
首先，公司治理的核心是建立一套完整的决策体系和内部控制机制。
公司应设立董事会、监事会和总经理等组织机构，并建立相应的规章制度。
董事会是公司最高决策机构，负责制定公司发展战略、重大决策以及监督管理层的履职情况。
监事会主要负责监督公司管理层的行为是否符合法律法规和公司章程的规定。
总经理作为公司的执行者，负责日常经营和管理工作。
这一完整的机构设置可以有效地分工合作，保障公司的有序运作。
其次，公司治理还涉及到公司的信息披露和透明度。
公司需要及时、全面地向股东和利益相关者公开公司的财务状况、经营状况和重大决策等信息。
这样可以使股东和其他利益相关者对公司的情况有一个清晰的了解，增加对公司的信任度，从而吸引更多的投资和合作机会。
另外，公司治理还需要建立一套健全的风险控制机制。
企业经营过程中常常面临各种风险，如市场风险、财务风险等。
公司应设立内部控制部门，加强对风险的管理和控制，减少风险对公司的影响。
同时，需要建立健全的激励和约束机制，通过薪酬制度和绩效评估来激发管理层的积极性和责任感。
有效的公司治理还需要注重股东权益的保护。
在公司决策过程中，应确保股东的权益得到有效保护，包括股东参与决策、投票权和退出权利。
此外，应制定一套完整的内部要约制度，对股东权益进行更加详细的规定和保障。
对于企业而言，良好的公司治理有着多方面的好处。
首先，有助于提高公司的竞争力和盈利能力。
通过有效的决策机制和管理机制，公司能够更好地发现和把握商机，提高经营效率，进而提高企业的盈利能力。
此外，有效的公司治理还能增加公司的透明度和诚信度，提高企业的声誉和形象，吸引更多的投资和合作机会。
其次，良好的公司治理有助于减少对公司的不当干预和操纵。
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母子公司治理结构及运作在集团公司管理的执行过程中，有很多问题其实都是大家心知肚明却又无力解决的。
股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一成为了普遍现象；董事不“懂事”，经营决策走过场；监事不“监事”，监事会作用有限，大多受制于董事会或管理层，成为“鸡肋”；独立董事不“独立”，看大股东的眼色行事，成为继监事会后第二个“橡皮图章”；经营管理层能动性不强等等。
可以毫不夸张的说，这些大家有心无力的治理结构缺陷已严重影响和制约了企业集团的健康、持续发展。
这些问题能否妥善解决直接关系到企业的成败。
曾经是新经济典范的世界五百强美国安然公司，经营层串谋编制财务假账炒作股价，个人从而获得巨额红利和期权，事件的曝光让全世界为之震惊，随后为强化公司治理、加强监控而出台的“萨班斯－奥克斯利法案”虽然是针对美国上市公司会计系统的漏洞、管理层的失职、内部控制的缺乏以及外部审计人员的道德风险等而制定，但对国内企业强化母子公司治理结构、加强对子公司的管控、有效防范集团经营风险具有较大的借鉴意义。
第一节子公司的法人治理结构宁波一位公司经理何小姐写来了一封信，她告诉小林：我们公司原本是一家单一的建筑公司，经过规模扩张迅速演变成的集建筑、房地产、物业管理于一身的集团化管理的母子公司。
一直让我们困惑的是，对于这个转变，法人治理结构是否应该相应调整？小林考虑了一下，这样回信：何小姐，你的问题实际上是个如何进行治理管控的疑问，这同时也是一个目前让很多人迷糊的问题。
不用做太多解释，我们都知道公司治理是企业的根源。
只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。
而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
我想，这就要从单体公司和母子公司的法人结构说起好了。
俗话说的好，“磨刀不误砍柴工”，只有先把这个概念搞清楚，我们才能理清母子公司的运作和治理模式。
时下很多人认为，公司法人治理结构无非是股东大会、董事会、监事会和经理层间的设置和权限划分，不管是单体公司还是母子公司，法人治理结构都是一样的。
这种观点不可谓不对，但带有很大的欺骗性，原因在于：二者虽都设有股东大会、董事会、监事会和经理层，也都需要进行权限划分相互制衡，但两者的法人治理结构在具体运作上存在相当大的差异：①、单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是母子公司管控关系、分权集权关系。
如果说在单体公司里，董事会和经营层人员由于企业业务范围窄、个人专业能力强等原因还可以有较大重合、决策和执行合一、监督弱化的话，那么在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用；②、即使是二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。
以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层，超出授权金额的投资由董事会讨论决策；而母子公司通常有两种做法，一是根据投资金额分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权；③、母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由企业于业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。
即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。
④、另外，董事会的议事规则和决策程序以及议事的深度和频度等方面二者更是差异巨大。
介绍完这些基本概念，现在我们回过头来讨论在向集团化公司转变中需要的变革。
母子公司的法人治理结构解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合以及如何实现对子公司的有效管理和控制上，因而为适应母子公司管控的需要，从单一企业演变成集团化母子管理的企业在如下方面可着手进行相应的管理变革：①、董事会、监事会、经理层的职能权限合理分配。
根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。
②、突出董事会的集体决策作用。
在母子公司体制下，单个人的决策能力将因企业业务多元化的发展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项进行董事会集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。
③、强化监事会作用。
在母子公司体制下，由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。
④、根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。
合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、事业部、分公司的管控需要。
⑤、调整议事规则和决策程序。
由于母子公司体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权，把部分不是很重要的决策职能下移，以及设置董事会专业委员会辅助决策外，其议事规则和决策程序也必须进行相应的完善和调整，并着力提高董事会议事的深度和频度。
罗纳－普朗克是法国最大的化学公司，作为国有公司，它通过收购海外资产的方式扩张。
但是高速收购扩张伴随的另一面是管理结构的适应不良，也因此罗纳－普朗克在开始消化其收购的资产时，开始了结构重组。
公司的重组过程中，将原有的多分部结构进行了进一步调整，5个部门被分解为15个战略业务单位（SUB）。
SBU本身与其说是一个次级管理单位，不如说是一个将相关业务集合在一起，以形成共同的战略协调和思考的组合。
针对某一种具体业务或一个特定的市场，这些SUB又被分割为更多个业务单位，“国家代表”则提供侧面的协调。
同时，总部也开始将权限下放，先前的总部职能或是被分散到各主要业务部，总部人员从900名削减到250名，剩下的总部职能人员只限于总部政策的制定和审核，以及分散的业务单位之间职业网络的培训。
最高层的执行委员会也被缩减了，只是偶尔检查产业部的投资决定，议事内容由原来的整个集团的绩效、产业部的基本数据、战略事项、以及人力资源简化到投资监督。
5位“部门顾问”行使着某种监督职能，其中通常包括2-3名执行委员会的成员和总部职能部门的代表，这5个人每年开会3次。
是否提交某事到执行委员会的决定权属于这些顾问和产业部的领导――其中很少有强制性规定。
然而财务职能是集中的，所有部门都要遵守统一的报告制度。
在产业部内部，协同是由松散组成的SBU及产业部的经理干预促成的。
在产业部之间，协同和其他公司战略问题是通过职业网络、内部合约服务中心及向导委员会处理的；后来者的60名成员来自世界各地的最高经理，他们每年聚会3次，参加为期两天的关于公司关键主题的研讨会。
共同的经理培训政策和广泛的部门、业务单位和国家间的调动强化了人事网络的形成。
分权化不是组织的问题，而是行为的问题，分权化不是人为设计的，它存在于管理原则和与之同行的人的选择之中。
值得特别提出的是，在母子公司体制下，传统的公司治理结构受到母子公司管控关系的极大影响和制约，甚至可以说，母子公司管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构为集团的发展目标服务，原因就在于好的治理结构能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的风险。
应该说，公司治理目标是在集团公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。
通行的典范做法是：企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为，以期达到最终目标——“保护股东权益”。
何小姐很快提出了新问题：按照你的说法，在具体管控过程中，董事会治理是母子公司管控的核心，但是让我疑惑的是在整个运作过程中，母公司董事会应该如何发挥决策会议的功能呢？小林的回复：何小姐，很高兴你已经注意到了，董事会治理是实现母子公司有效治理的核心和关键所在。
既然我们已经达成共识，接下来要明确的是董事会的治理又主要体现在如何完善董事会的结构与运作上。
我想，你之所以提出这个问题，是针对时下国内许多企业董事会存在董事不“懂事”，董事会议事决策“一言堂”，董事会成员大多就是企业的经营层出任的种种现象。
同时董事会普遍缺乏一些辅助机构，如审计委员会、报酬委员会及提名委员会等，即便设有这样的机构，它们的辅助作用也很小，不能站在集团的层面上对公司重大问题提供决策意见和行使对经理层的有效监督。
这一切使得董事会形同虚设，甚至逐渐沦为企业管理层的“花瓶”，仅仅起着粉饰太平的作用，给企业的经营发展带来极大的风险。
既然看清了症结所在，接下来就是按症开方了。
一般来讲，在母子公司体制下，为充分发挥母公司董事会决策会议的功能可从如下几个方面着手：首先，董事会设计应遵循如下设计原则：（图4－3：董事会设计原则）其次，集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员。
第三，集团要对派出董事的绩效进行评价，并与薪酬挂钩。
第四，集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力。
第五，应设立董事会专业委员会以提高董事会的决策能力和效率。
第六，建立董事会治理文化机制也许你会觉得董事会治理文化是一个空泛的概念，而各个企业的企业文化又千差万别，不一而足，但是一些基本特征是可以达成共识的，例如忠诚敬业、共同创造；信息共享对称；民主与专断兼顾；深入调研，积极提案；事实详实、数据充分，进行深入论证；对事不对人地对提案进行充分质询与辩论；对集团发展具有强烈的负责任心态等。
最后，董事会需要处理好与股东会、监事会、总裁之间的关系。
突出制衡关系，而不是对立关系。
就事论事的立场，不牵涉私人感情因素。
决策一旦制定，就要遵照执行，鼓励良性反馈，反对阳奉阴违和故意抵触。
在这个基础上，我们可以归纳出那些治理良好的企业在公司治理上的一致性，即权力制衡、横向协调、绩效激励和职能约束。
需要提醒的是，治理结构上有一个重点，公司董事会始终是治理体系的核心，这个问题我们马上就会详细涉及。
何小姐很快提出了新问题：按照你的说法，在具体管控过程中，董事会治理是母子公司管控的核心，但是让我疑惑的是在整个运作过程中，母公司董事会应该如何发挥决策会议的功能呢？小林的回复：何小姐，很高兴你已经注意到了，董事会治理是实现母子公司有效治理的核心和关键所在。