001-发展战略管理程序
管理制度的文件编号
管理制度的文件编号文件编号：MGMT0011. 文件目的本管理制度的目的是为了规范和规定组织内部的各项管理工作，明确各部门的职责和权限，确保组织的高效运作和稳定发展。
2. 适用范围本管理制度适用于本组织所有部门、员工及相关合作伙伴。
3. 遵守原则所有员工和相关合作伙伴应当遵守以下原则：- 忠实于组织，遵守相关规章制度；- 尊重他人，团结协作，互相帮助；- 勤勉工作，努力提高自身能力和绩效；- 诚实守信，言行一致，言出必行。
4. 组织结构本组织的组织结构分为总经理办公室、人力资源部、财务部、市场部、生产部等多个部门，各部门职责和权限如下：- 总经理办公室：负责全面领导和管理组织的整体工作，制定战略规划和发展方向；- 人力资源部：负责招聘、培训、绩效考核等人力资源管理工作；- 财务部：负责财务预算、资金管理、财务报表等财务管理工作；- 市场部：负责市场调研、营销策划、产品推广等市场营销工作；- 生产部：负责产品生产、质量控制、生产计划等生产管理工作。
5. 职责分工各部门的职责分工如下：总经理办公室：- 制定组织的发展战略和规划；- 组织和协调各部门之间的合作；- 审批各部门的重要决策。
人力资源部：- 负责员工的招聘和培训；- 制定和执行绩效考核制度；- 解决员工的问题和纠纷。
财务部：- 制定财务预算和财务计划；- 控制资金的使用和管理；- 编制并报送财务报表。
市场部：- 进行市场调研和分析；- 制定产品营销策略和推广计划；- 组织和协调各项市场活动。
生产部：- 负责产品的生产和质量控制；- 制定生产计划和生产流程；- 解决生产过程中的问题和难题。
6. 经营管理本组织的经营管理遵循以下原则：- 制定明确的战略规划和发展方向；- 加强内部管理，提高管理效率和运营效果；- 注重市场营销，推广产品，提高市场占有率；- 关注员工发展，提高员工绩效和满意度。
7. 绩效考核为了激励员工积极工作，提高工作绩效，本组织将实行绩效考核制度，按照员工的工作表现、业绩和贡献等因素进行评定，对表现优秀的员工进行奖励和晋升，对表现不佳的员工进行予以纠正和培训。
企业战略管理第一章1
战略4：影响和决定企业的基本长期目标与目的， 战略 ：影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所 遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化 配置。 配置。 ----------钱德勒 钱德勒 战略5：战略为组织找出方向，战略为组织提供途径，战略是计划、计谋、 战略 ：战略为组织找出方向，战略为组织提供途径，战略是计划、计谋、 模式、定位、观念等多种用途的混合。 模式、定位、观念等多种用途的混合。 ------纳特和巴可夫 纳特和巴可夫 战略：是实现其某一目标的总体谋略。 战略：是实现其某一目标的总体谋略。 2：企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部（环境）资源和能力状况， ：企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部（环境）资源和能力状况， 为求得企业生存和长期稳定的发展， 为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得其新的竞争优 对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。 势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。
2：成长和高潮阶段：70-80年代 ：成长和高潮阶段： 年代
日本的战略管理思想 迈克尔.波特 竞争战略》 波特《 美：迈克尔 波特《竞争战略》1980年 年 美国波士顿咨询集团公司
3：成熟和深化阶段：90年代 3：成熟和深化阶段：90年代-至今 年代-至今
波特《竞争优势》 国家竞争优势》 波特《竞争优势》1985年、《国家竞争优势》1990年 年 年 竞争战略》合称“战略管理三部曲” 与《竞争战略》合称“战略管理三部曲” 明兹博格《战略历程》 明兹博格《战略历程》1998年 年 百事可乐的主业回归 亚科卡对克莱斯勒公司的战略应用
企业战略管理
Corporation Strategy Management
哈尔滨工程大学经济管理学院 杨 栩
质量体系策划控制程序
无。
4.职责与权限
4.1总经理负责公司质量方针和组织机构的策划，确保配置必要的资源以实现质量目标；
4.2管理者代表负责组织质量管理体系的策划；
4.3品管部负责协助管理者代表进行质量管理体系策划的组织工作，以及对质量目标实施监督检查；
4.4相关部门参与质量管理体系策划，负责组织实施本部门的质量目标。
总经理
品管部
《质量管理体系策划方案》
6.2
6.2.1确定质量管理体系的物理范围和产品范围，并对删减条款进行说明，只能删减产品设计相关条款，删减不应影响企业提供合格的产品，不存在规避责任。
6.2.2当存在某些与产品设计有关条款之外的体系要求不适用于企业现状时，也不能删减，也要策划相关过程控制。
k)明确并实施公司责任方针，至少包括反贿赂方针、员工行为准则以及道德准则提升政策（“举报政策”）;
l)评审产品实现过程和支持过程，以评价并改进过程的有效性和效率,评审活动的结果应该包括在管理评审中；
m)确定过程拥有者，由其负责组织的各过程和相关输出的管理。过程拥有者应了解他们的角色，并且具备胜任其角色的能力。最高管理者应向人员指派职责和权限，以确保顾客要求得到满足。这些指派应形成文件。这包括但不限于：特殊特性的选择，质量目标和相关培训的设置，纠正和预防措施，产品设计和开发，产能分析，物流信息，顾客计分卡以及顾客门户。
7、过程绩效指标/目标……………………………………………………………… 5
8、相关支持性文件…………………………………………………………………… 5
9、质量记录…………………………………………………………………………… 5
10、附件……………………………………………………………………………… 5
001.全面风险管理框架
第九章全面风险管理本章框架第一节全面风险管理框架第一节全面风险管理框架全面风险管理定义和分类全面风险管理概述全面风险管理要素和原则全面风险管理架构风险管理策略、风险偏好和风险限额风险管理政策和程序考点1：全面风险管理概述一、全面风险管理的原则1、匹配性原则：全面风险管理体系应与风险状况和系统重要性等相适应，并根据环境变化予以调整2、全覆盖原则3、独立性原则：应建立相对独立的全面风险管理组织架构4、有效性原则：应将全面风险管理的结果应用于经营管理，有效抵御所承担的总体风险和各类风险二、全面风险管理的主要要素1、风险治理架构2、风险管理策略、风险偏好和风险限额3、风险管理政策和程序4、管理信息系统和数据质量控制机制5、内部控制和审计体系三、全面风险管理的基础和灵魂：全面风险管理理念精选习题【多选题】银行业金融机构全面风险管理体系应当包括但不限于以下要素（ ）。
A．风险治理架构B．风险管理策略、风险偏好和风险限额C．风险管理政策和程序D．管理信息系统和数据质量控制机制E．外部控制和审计体系【答案】ABCD【解析】【解析】银行业金融机构全面风险管理体系应当包括但不限于以下要素：风险治理架构、风险管理策略、风险偏好和风险限额、风险管理政策和程序、管理信息系统和数据质量控制机制、内部控制和审计体系。
【单选题】《银行业金融机构全面风险管理指引》要求，银行业金融机构应当建立相对独立的全面风险管理组织架构，赋予风险管理条线足够的授权、人力资源及其他资源配置，建立科学合理的报告渠道，与业务条线之间形成相互制衡的运行机制，这体现了全面风险管理的（ ）。
A．有效性原则B．全覆盖原则C．透明性原则D．独立性原则【答案】D【解析】独立性原则：银行业金融机构应当建立相对独立的全面风险管理组织架构，赋予风险管理条线足够的授权、人力资【解析】源及其他资源配置，建立科学合理的报告渠道，与业务条线之间形成相互制衡的运行机制。
考点2：全面风险管理架构商业银行风险管理组织结构一般由董事会及其专门委员会、监事会、高级管理层、风险管理部门及其他风险控制部门等组成一、董事会：承担全面风险管理的最终责任1、建立风险文化2、制定风险管理策略3、设定风险偏好和风险限额4、审批风险管理政策和程序5、监督高级管理层开展全面风险管理6、审议全面风险管理报告7、审批全面风险和各类重要风险的信息披露8、聘任风险总监(首席风险官)或其他高级管理人员，牵头负责全面风险管理二、监事会：承担全面风险管理的监督责任三、高级管理层：承担全面风险管理的实施责任1、建立适应全面风险管理的经营管理架构，明确各部门在风险管理中的职责分工，建立部门之间有效制衡、相互协调的运行机制2、制定清晰的执行和问责机制，确保风险偏好、风险管理策略和风险限额得到充分传达和有效实施3、对董事会设定的风险限额进行细化并执行，包括但不限于行业、区域、客户、产品等维度4、制定风险管理政策和程序，定期评估，必要时调整5、评估全面风险和各类重要风险管理状况并向董事会报告6、建立完备的管理信息系统和数据质量控制机制7、对突破风险偏好、风险限额以及违反风险管理政策和程序的情况进行监督，根据董事会的授权进行处理四、银行部门和分支机构分工1、业务条线：风险管理的直接责任2、风险管理条线：制定政策和流程，日常监测和管理风险3、内审部门：业务部门和风险管理部门履责情况的审计责任【注意】应设立或指定部门负责全面风险管理，牵头履行全面风险的日常管理精选习题【多选题】商业银行风险管理组织结构一般由（ ）组成。
001目标管理之SMART原则PPT模板
Part 03 Smart管理的应用与案例4
石匠的故事
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？ 三个石匠有三个不同的回答： 第三个石匠
初级目标
由基层管理者制订；
方案和任务
职工制订，并同每一个成 员的应有成果相联系。
Part 01目标管理概述
目标管理的应用
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采 用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本
等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强 计划管理的先进科学管理方法。中国80年代初开始在企 业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包 等，都是目标管理方法的具体运用。
02
建立目标锁链与目标体系
所有目标方向一致，环环相扣，相互配合， 协调统一 。
01
目录
目标管理概述 samrt 原则 smart 管理的应用与案例 smart 管理的意义
02 03
04
Part 02 SMART原则简介
根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免 “活动陷阱” （Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路， 最终忘了自己的主要目标。
费罗伦丝·查德威克 34岁 职业运动员
Part 03 Smart管理的应用与案例2
费罗伦丝·查德威克
她不加思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己
找借口。如果当时我看见陆地，也许我能坚持下 来。”
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说， 真正令他半途而费的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在
原则4
R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指各项目标之间有关联，相 互支持，符合实际。实现此目标与其他目标、目标
管理学词汇大全
01-001 战略策划所谓的战略就是针对这三个方面所作出的艰难抉择：哪些是我们所应该注重的客户，哪些客户已经被明确地列为非服务对象；我们准备提供的产品以及我们不会提供的产品；我们将要采取的行动以及我们不会采取的行动。
战略就是选择，只有当一家公司选择了一个富有特色的（也就是说与众不同的）战略定位时，它才可能取得成功。
实用的策划方法：∙战略性思考:退出日常决策，寻找大图景。
整体性地思考，对现在的位置一目了然，然后去描述未来的前景设想。
∙前景设想:没有一个共同的前景设想，就不可能拥有持久、有目的的集体行动。
领袖必须是前景设想者。
∙明确使命:前景设想进一步明确化为容易交流、能够被组织成员所接受的使命描述。
∙ＳＷＯＴ分析:SWOT是一种对企业的优势（Strenghth），劣势（Weakness），所处市场环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）进行分析的方法。
我们要的是总体趋势，而非精确的数量和一大堆表格，要相信自己的判断。
∙发挥想象力，激发主意（方案）：动用您的右脑，进行想象，发散思维，搜寻主意。
∙选择战略：权衡比较各种主意，选择出以最少投入、最大产出的战略。
∙实施您的战略：更多的人参与出主意，有利于战略的执行。
特别是中层，要让他们参与策划过程。
执行阶段需要将已经被接受的战略转化为行动计划。
则需要培养公司的核心能力。
01-002 组织使命德鲁克的事业理论：1. 组织对其所处环境的假设；2. 组织对其特殊使命的假设；3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。
定义企业使命：1.我们的事业是什么？谁是我们的顾客？他们在哪里？客户认知价值是什么？2. 我们的事业将是什么？注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化；投入心力于市场的种种变化；满足顾客未被满足的欲望。
环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？3. 我们的事业应该是什么？哪些机会我们可以去开创? 有计划地的放弃一些事业。
战略规划管理制度
战略规划管理制度1总则1.1目的：为加强集团公司战略管理，实现战略规划制订的科学适宜，保证稳步正确实施，制订本制度。
1.2适用范围：本制度适用于整个集团公司范围战略规划制订及实施的管理。
1.3释义：1.3.1企业战略是在市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以赢得市场为主要内容，为求得长期生存和不断发展而做出的具有全局性的总体性的和长期性的谋划。
它是与环境相适应的企业活动的基本方向、方针，是企业经营活动方向性、纲领性、指导性、原则性文件。
1.3.2战略规划是将战略方案转变为可实施的计划，其关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系。
1.3.3企业战略规划的作用在于，它是企业总体战略与战略实施计划的中继，起承上启下作用，是战略实施的关键环节和重要步骤；对战略方案起实际化和验证作用，对计划起具体指导作用；对企业的短期行为起遏止作用，引导企业树立全局和长远观念；对于一些全局性、关键性而在短期计划内不能完成的重要项目起统筹和协调作用；对企业的战略储备如人才储备、技术储备、资源储备进行通盘筹划，使企业能及时捕获发展机会，争得竞争优势。
1.3.4企业战略规划为5年期滚动计划，滚动周期暂定为一年。
1.3.5企业战略规划是企业制订生产经营综合计划的重要依据。
企业年度经营目标的制定、实施是战略规划的具体体现。
2战略规划体系构成战略规划内容2.1战略规划体系战略规划体系包括以下四个层次。
每一个层次都包含战略目标、重要的战略举措、相关工作计划以及与战略目标完成相关的奖惩机制。
（1）整个集团公司和所有业务的战略（公司战略）；（2）集团多元化业务中各个业务领域内的战略（业务战略）；（3）各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略），每一个业务领域通常都有生产战略、市场营销战略、财务战略等；（4）基本经营运作单位的战略－－生产、销售地区以及职能领域内的各个部门战略（经营运作战略）。
HTDJ-QP-JB001集团组织管理及权责划分程序(B)
一、总则1.1 皇庭集团是在中华人民共和国广东省深圳市注册成立的一家以房地产开发为主营业务的民营企业集团。
1.2 集团的名称为“皇庭集团”。
（以下简称“集团”）1.2.1 深圳市皇庭地产集团有限公司；1.2.2 深圳市皇庭房地产开发有限公司；1.2.3 深圳市中行建设工程监理有限公司；1.2.4 深圳市皇庭物业管理有限公司；1.2.5 深圳市皇庭置业有限公司；1.2.6 深圳市皇庭置业顾问有限公司；1.2.7 深圳市恒浩投资发展有限公司；1.2.8 钦州市皇庭房地产开发有限公司；1.2.9惠州市大亚湾皇庭房地产开发有限公司;1.2.10深圳市皇庭酒店管理有限公司。
二、管理体系2.1 集团的组织结构设置及管理体系架构如后附图表所示。
（见附图）2.2 集团实施“两级管理、两级核算”的管理体制。
集团公司及各下属公司两级分别管理及核算。
各下属公司在集团公司的统一领导下，按照“独立核算、自负盈亏”的原则，实施生产经营活动。
三、管理机构和管理事项的决策程序3.1 深圳市皇庭地产集团有限公司（以下简称“集团公司”）是皇庭集团的核心企业，行使集团管理中心的职权，依法依规对集团各下属公司进行管理。
3.2 集团公司及各下属公司管理事项的决策，遵照以下的程序进行。
3.2.1 各下属公司的总经理（或第一负责人，下同）在集团公司授权文件规定的权限范围内对各下属公司的事项进行管理并行使决策权；3.2.2 集团公司各部门负责其职责范围的事项管理，并对各下属公司对口部门进行业务指导和监督；3.2.3 对于超出各下属公司总经理权限范围的事项，各下属公司总经理应按照集团公司的管理授权等规定及时上报集团公司有关职能部门；3.2.4 集团公司有关部门在收到各下属公司上报的资料后，应及时地进行审核，并对其权限范围内的事项行使决策权；如超出其权限范围，则签署审核意见后，上报集团公司分管领导处理；3.2.5 集团公司各分管领导审核集团公司各相关部门上报的资料，并对其权限范围内的事项行使决策权；如超出其权限范围，则签署审核意见后，上报集团公司总裁。
GBT19001-2016公司战略及内外部因素管理控制程序
GBT19001-2016公司战略及内外部因素管理控制程序公司战略及内外部因素管理控制程序CCSD/CX-001-2017依据GB/T19001-2016、GB/T24001-2016 和GB/T28001-2011编制受控状态：发放编号：编制：审核：批准：2017年02月18日发布实施公司战略及内外部因素管理控制程序1 目的确定与公司目标和战略方向相关并影响实现一体化管理体系预期结果的各种内部和外部因素，对其进行有效控制。
对公司一体化管理方针进行管理，确保方针的适宜性，以满足顾客要求；明确战略规划的控制要求，保证战略规划在公司内持续有效地贯彻执行。
2 范围适用于公司一体化管理方针的制定、评审、实施、考核和更改的管理；适用于与公司目标和战略方向相关并影响实现一体化管理体系预期结果的各种内部和外部因素的管理；适用于公司年度战略规划和中长期(3—5年)战略规划的管理。
公司的环境战略的制定以及目标的管理。
3 职责3.1 总经理负责一体化管理方针、战略规划的制定并组织对其适宜性进行评审。
3.2 管理者代表参与一体化管理方针的制定及评审，负责组织识别内外环境状况。
3.3 公司各部门根据战略计划和目标制定本部门的管理方案。
4 工作程序4.1内外部环境因素的管理：4.1.1内外部环境因素识别：4.1.1.1在体系建立之初，由总经理应组织各部门识别与分析与本组织的宗旨和战略方向相关并影响组织质量管理体系预期结果的能力的内外部因素，并将识别的结果汇总填写在《SWOT分析表》中，按照《文件控制程序》发布。
4.1.1.2内部环境因素识别：识别时应考虑组织的价值观、文化、知识和绩效等相关因素。
可包括但不限于以下例子：a）组织的使命及文化。
b）组织总体表现，包括财务因素。
c）资源因素，包括人力资源（含能力、意识）、基础设施、过程运行环境、监视和测量资源、组织的知识。
d）运营因素，例如过程、生产或交付能力、管理体系绩效、顾客评价。
XP-HR-LC001年度人力资源规划流程
年度人力资源规划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图3.工作程序3.1.人力资源盘点和人力资源初步规划3.1.1.人力资源部在每年12月15日前完成公司的人力资源盘点。
3.1.2.各部门经理根据本部门的职能战略，进行现有岗位盘点和未来人才及培训的需求分析预测，并制定《人才需求表》、《培训需求表》交人力资源部。
3.1.3.人力资源部根据企业发展部制定的战略发展规划、公司项目发展情况从整体上预测集团人才需求，将集团人力资源现状及外部供给情况进行对比分析，并结合各部门提交的《人才需求表》、《培训需求表》，进行集团及各部门人才需求、培训需求的分析与预测，在此基础上编写《年度人力资源规划》初稿，基本内容包括：1)公司战略规划简述；2)人力资源总体现状及外部环境分析；3)各部门/子公司人力资源需求预测；4)人力资源需求规划；5)招聘、培训与发展策略。
3.2.人力资源规划评审3.2.1.人力资源部通过邮件或会议等形式，组织各部门负责人讨论《年度人力资源规划》初稿，人力资源部进行汇总并修改完善，提交分管人资行政副总审核，报总裁审批后执行。
3.3.《年度人力资源规划》发布、存档与执行3.3.1.经总裁批准后的《年度人力资源规划》由人力资源部发布、存档与执行。
3.3.2.集团《年度人力资源规划》作为集团人力资源部、子公司人事部门每年制订年度招聘计划和年度培训计划的参考依据。
3.4.《年度人力资源规划》调整3.4.1.因公司发展需要或项目发展需要，企业发展部调整公司战略规划后，人力资源部根据调整的公司战略规划及时更新集团的《年度人力资源规划》，并由分管人资行政副总审核，总裁批准后发布执行。
3.5.评估总结及滚动更新3.5.1.人力资源部每年12月根据本年度的《年度人力资源规划》的执行情况、招聘与培训计划实施情况，进行年度工作评估、总结，并编写年度工作评估及总结报告，评估及总结报告需分管人资行政副总审核、总裁审批，并作为次年人力资源工作重点调整的依据。
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中国二十二冶集团有限公司全面管理体系程序文件发展战略管理程序22nd MCC/CX-001-2015版本实施日期审核批准一2015.3.20 邵建文刘玉山发展战略管理程序1 目的和范围为规范中国二十二冶集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理工作，完善战略管理体系，提高发展战略的科学性、适用性和有效性，确保企业战略目标的实现，根据《中冶集团暨中国中冶发展战略管理制度》，并结合企业实际制定本管理程序。
本程序适用于集团公司及其所属分（子）公司、事业部及区域公司（以下简称“二级公司”）的战略管理活动。
2 相关术语发展战略：是指集团公司根据国家经济发展规划和产业政策，按照国有经济布局和结构的战略性调整方向以及中冶集团“聚焦主业、做优做强、适度多元、稳健发展”的要求，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为推动企业可持续发展所谋划的全局性、长远性、方向性科学发展蓝图，包括总体战略、业务战略和职能战略。
发展规划：是指企业发展战略的具体化方案，包括企业发展战略阐述、战略定位、发展方向、战略目标和相应的实施计划等。
集团公司发展规划体系由集团公司总体发展规划、职能规划构成。
总体发展规划：企业发展的总体谋划方案，主要包括以下内容：企业概况、组织架构、业务构成、经济技术指标等基本情况；企业外部环境的机遇、挑战，企业内部优势、劣势，行业对标与市场竞争力分析；发展规划编制的指导思想、企业发展战略阐述、战略定位、发展愿景等；企业发展规划目标，包括企业3-5年发展目标、年度目标和主要经济技术指标以及业务和产品结构调整、经营风险控制、企业组织结构调整、投融资、企业技术进步、人力资源、企业文化建设和品牌建设等具体目标；业务板块发展思路，二级公司专业与区域市场定位，业务板块和重点业务单位的发展举措；发展战略与规划实施的保障措施。
职能规划：作为企业总体发展规划重要支撑的职能系统的谋划方案。
集团公司职能规划体系包括市场开发、工程项目管理、管理创新与信息化建设、人力资源管理、技术创新与管理、党建、企业文化等主要职能系统的规划。
职能规划的主要内容包括职能业务现状、存在问题、面临的形势、指导思想、工作目标、重点措施、实施计划等内容。
3 职责集团公司董事会：全面负责企业发展战略管理工作，其职责包括：研究企业发展战略，确立企业发展规划基本框架，明确企业发展方向及战略目标；审议企业发展战略与规划及其调整方案；听取关于企业发展战略与规划执行过程中出现的重大问题或者偏差的汇报，提出问题整改或战略调整意见；审定集团公司发展战略管理程序文件；对企业重大战略事项进行决策。
集团公司党政联席会：负责审议应提交集团公司董事会审议的上述战略决策事项。
集团公司发展战略管理领导小组：负责拟订集团公司发展战略管理制度，组织开展集团公司发展战略与规划的研究、编制、评价、调整等工作。
领导小组组长由集团公司董事长担任，集团公司总经理、副董事长担任副组长，其他有关班子成员、有关中层领导及内外部专家为成员。
集团公司经营层：负责发展战略与规划的组织实施工作，其主要职责包括：参与集团公司发展规划的编制，制定发展规划的具体实施方案；组织发展规划目标与措施的分解落实；持续监控战略与规划在各层次、各系统的执行情况，定期总结战略与规划实施情况，并适时提出战略与规划调整建议。
集团公司发展规划部：集团公司发展战略管理的归口部门，履行发展战略管理领导小组办公室职责，负责负责发展战略管理领导小组日常工作以及集团公司发展战略与规划的研究、编制、评价、调整等具体工作。
集团公司其他职能部门：参与企业总体发展规划的编制，并负责相关职能规划的研究与拟订、推进实施工作，保证公司战略与规划在本系统得到有效的贯彻落实。
a)市场部负责市场开发规划的研究、拟订与组织实施；b)项目监管部负责工程项目管理规划的研究、拟订与组织实施；c)财务管理部负责财务、资金与成本管理规划的研究、拟订与组织实施；d)人力资源部负责人力资源规划的研究、拟订与组织实施；e)企业管理与信息化部，负责管理创新与信息化建设规划、内控与全面风险管理规划的研究、拟订与组织实施；f)技术管理部负责技术创新与管理规划的研究、拟订与组织实施；g)党委工作部负责党建（含党风廉政建设）规划和企业文化建设规划的研究、拟订与组织实施。
4 工作程序4.1 发展战略与规划的制定4.1.1 集团公司发展战略与规划制定的原则：a)贯彻落实中冶集团发展战略要求；b)坚持效益与效率优先，提高发展质量；c)聚焦主业发展，处理好规模扩张与风险控制的关系，并不断优化产品结构，积极培育支撑企业长远、可持续发展的新业务；d)综合考虑宏观经济变化、政策环境、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、自身资源能力水平；e)符合企业实际，目标可行、定位清晰、措施明确，可操作性强。
4.1.2 集团公司发展规划的编制与审批流程4.1.2.1 按照董事会确定的发展愿景、战略思路，发展战略管理领导小组确定发展规划编制具体要求和战略研究专项课题，由集团公司发展规划部组织机关职能部门、二级公司有关人员和外部专家开展专题调研；机关职能部门围绕本系统职能战略问题开展调研。
4.1.2.2 在深入调研的基础上，集团公司发展规划部拟订集团公司总体发展规划基本框架，提交党政联席会审议。
4.1.2.3 按照各自职责分工集团公司发展规划部组织有关职能部门和二级公司搜集规划编制所需的基础材料。
4.1.2.4 集团公司发展规划部汇总基础材料，起草集团公司总体发展规划初稿，组织有关部门起草职能规划初稿。
4.1.2.5 集团公司发展规划部组织有关部门和单位将集团公司总体发展规划、职能规划初稿广泛征求意见，形成讨论稿。
4.1.2.6 集团公司发展战略管理领导小组召开会议，对集团公司发展规划讨论稿进行充分研讨和论证。
4.1.2.7 集团公司发展规划部及各有关部门和单位根据专家论证意见修改完善后将发展规划稿提交公司党政联席会审议。
4.1.2.8 集团公司发展规划部及各有关部门和单位按照公司党政联席会审议意见修改后将集团公司发展规划稿提交公司董事会审议。
4.1.2.9 集团公司发展规划部按照公司董事会审议意见完善后，将公司总体发展规划稿报中国中冶股份公司批准后实施。
4.2 发展战略与规划的实施4.2.1 集团公司经营层组织相关职能部门对发展规划进行分解，确定阶段性具体目标、工作任务和实施路径，组织编制年度工作计划和年度企业预算，并将年度目标进行分解，落实到各责任主体。
根据公司发展规划的总体安排，建立科学高效的生产经营决策与管理机制、目标管理与奖惩机制，保障集团公司发展规划的实施。
4.2.2 集团公司职能部门依据各自职责分工，负责总体发展规划、职能规划目标与责任层层分解的具体工作，加强规划执行过程督导落实和考核，提高战略与规划的执行力，保证企业战略目标的实现。
4.2.3 集团公司发展规划部具体负责年度总体目标、工作计划及其实施方案的编制，并通过年度工作报告的形式下发；发展规划部同时负责董事会决策事项和年度重点工作部署执行情况的督导落实。
4.2.4 集团公司企业管理和信息化部负责对年度总体目标进行分解和落实，组织各部门（系统）和二级公司建立健全目标管理体系；负责组织各部门（系统）建立管理目标体系并实施考核。
4.2.5 集团公司办公室负责公司经营层有关具体决策事项落实情况的督察督办，确保公司经营决策的有效落实。
4.2.6 集团公司财务管理部负责组织编制企业年度预算，确保公司年度总体目标在企业年度预算中得到充分体现，同时负责组织二级公司经营目标的制定与下达。
4.2.7 集团公司发展规划部负责组织开展二级公司综合业绩（包括经营业绩与综合管理业绩）考核与兑现，保证二级公司有效贯彻落实集团公司发展战略与规划要求。
4.2.8 集团公司党委工作部负责组织开展企业战略与规划的宣传教育，使集团公司发展战略与规划的要求深入人心，提高员工落实战略与规划的内在动力。
4.2.9 集团公司人力资源部负责组织开展相关培训，确保员工掌握战略与规划要求的知识和技能，同时加强全员业绩考核，促进各级员工提高工作绩效，以岗位目标的完成保证集团公司整体战略目标的实现。
4.2.10 各二级公司负责按照集团公司发展战略与规划要求制定本单位的实施方案，并贯彻执行。
4.3 发展战略与规划的评价集团公司发展战略管理领导小组定期组织对发展战略与规划进行评价。
评价方式分为定期评价、不定期战略质询和信息化手段辅助评价。
4.3.1集团公司发展规划部通过信息化等手段方便快捷地收集与跟踪各系统、各二级公司战略与规划实施相关信息；每年组织各职能部门、二级公司对集团公司总体发展规划目标与实际完成情况进行对比评价；对发展规划完成情况出现较大偏差的二级公司，发展战略管理领导小组不定期对其开展质询。
4.3.2集团公司总体发展规划评价的主要内容包括但不限于：用定性和定量相结合的方法对本期（年度）发展规划及实施情况进行公正客观的总体评价；规划目标与实际完成情况对比分析以及外部对标分析；业务板块发展情况分析；外部环境变化、市场机遇与挑战分析；内部资源与能力分析与评价；规划实施中存在的问题、改进措施；战略与规划合理性评价与调整建议。
4.3.3 按照集团公司发展战略管理领导小组的安排，发展规划部定期协调有关职能部门开展职能规划的评价工作。
市场开发规划评价的主要内容包括：两级公司市场开发目标完成情况分析；二级公司新领域、新产品以及集团公司核定区域市场开发情况分析；市场营销措施有效性评价；市场开发中存在的问题与改进措施；市场机遇与挑战分析；规划合理性评价与调整建议。
工程项目管理规划评价的主要内容包括：工程项目履约情况、存在的问题总结分析；项目管理模式与项目管理举措实施情况总结评价与改进建议；规划合理性评价与调整建议。
财务、资金与成本管理规划评价的主要内容包括：财务指标完成情况分析与外部对标分析；财务、资金与成本管理中存在的问题总结分析；规划措施实施的有效性分析与改进建议；规划合理性评价与调整建议。
人力资源规划评价的主要内容包括：企业人力资源状况分析；人力资源规划目标完成情况；规划措施实施效果评价；人力资源战略与规划与企业总体战略的匹配性分析；人力资源管理中存在的问题与改进建议；规划合理性评价与调整建议。
企业管理创新与信息化建设规划、内控与风险管理规划评价的主要内容包括：一体化管理体系、目标管理、信息化管理、内控与全面风险管理情况总结评价；规划措施实施效果评价；企业管理中存在的问题与改进建议；规划合理性评价与调整建议。
技术创新与管理职能规划评价的主要内容包括：技术研发与推广计划目标的完成情况总结分析；技术创新与市场开发的结合程度评价；技术创新成果的效益测算与分析；技术创新与管理中存在的问题与改进建议；规划合理性评价与调整建议。