浅谈麦当劳的人力资源管理
向麦当劳学习如何进行人力资源管理
向麦当劳学习如何进行人力资源管理向麦当劳学习如何进行人力资源管理麦当劳作为全球最大的特许经营快餐连锁店，自创立以来迅速扩张，已由一间小小的餐厅发展到在全球100多个国家拥有超过3万家连锁店的超大型企业。
除了庞大的规模，麦当劳更加深入人心的是他标准化的管理和服务水平，每一间连锁店都力求达到总部的要求，给不同地区，不同文化背景的人带去一致的美味和服务。
华恒智信在对包括麦当劳在内的一些快餐连锁企业进行研究和分析的基础上，为企业人力资源管理提出一些可以借鉴的观点。
一、麦当劳是如何做的?1、制度化的规范。
麦当劳并非行业的初创者，相反在其成立之初，市场现有的竞争格局已经非常激烈。
在中国，肯德基较早进入北京，广州等市场取得了先机，麦当劳面临巨大的压力和挑战。
在这种情况下，如果没有一套标准、科学、严格的管理制度很难支撑企业在今后的几十年里称霸世界。
例如，麦当劳采用的是特许经营的模式，在加盟商的选择上非常严格，对候选商家用事先订好的规范和标准甄选，坚决杜绝制度外的瑕疵蒙混过关。
2、不拘一格地选才用才。
我们常常可以听到一些没有高学历的人在麦当劳却可以施展才华的故事，这都源于麦当劳不拘泥于形式的录用员工的观念。
麦当劳对很多岗位都没有设定特别的进入门槛，这让一些没有高学历却勤勤恳恳的员工，没有工作经验却激情洋溢的学生有了进入麦当劳、体验麦当劳的机会。
同时，在人才的使用上，麦当劳也有自己独特的'见解，很多重要岗位的管理人员，在初进公司时甚至要从清洁厕所等最基层的工作做起，这可以帮助他们了解麦当劳的操作程序和其他员工团结一致。
3、多层次的培训体系。
麦当劳对不同职位类型的员工采取不同的培训方案，实行系列分级培训，从员工进入麦当劳的第一天就得开始接受培训。
麦当劳员工内部培训体系从低到高分为:幼儿园、小学、中学直到大学的课程，越往高处专业化程度越高。
对于不同级别的培训，有不同的培训内容。
4、顺畅的沟通机制。
高层主管经常深入到基层体察民意，发现问题，沟通意见，解决问题，增强与部属及相关组织的团结，从而共创业绩。
解读麦当劳人力资源管理系统
Perfect Replication AnalyzingMacDonald's HR Management System完美复制解读麦当劳人力资源管理系统麦当劳作为全球连锁餐饮业公认的领袖，在分析其纵横全球的商业模式时，有两点非常值得借鉴：一是关注客户追求的真正价值， “成为顾客最喜爱的用餐方式及场所”的企业价值观；二是麦当劳全球化扩张的营运模式。
麦当劳深知“复制”与“倍增”的重要性，可以将西式快餐的工业化生产、标准化操作、科学化管理，以及战略规划、经营理念等迅速移植到全球连锁化经营的每一家餐厅。
目前，麦当劳在中国内地的850家餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市的108个次级行政区域。
全国各地每新开一家餐厅，麦当劳可以通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能，将标准的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的公司组织架构下的指定位置，在系统中迅速建立一套新的管理体系。
管理人员到任后即可展开后续的业务工作，使得数据的使用和维护变得快捷方便，并有效降低了管理成本。
承载麦当劳高效管理复制能力的，正是其人力资源的发展体系。
无论是“百分百顾客满意”的价值观，或是成功的管理模式，都需要通过企业的员工进行传递，离不开健全的人力资源管理体系的支持。
目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。
这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。
三大环节的相互依存基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。
因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者；其二是人力资源业务策略的推动者；其三是业务伙伴和顾问。
清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。
在具备良好目标的同时，麦当劳的人力资源部门制订了专业的体系设置内容，以能力素质、绩效评价和后备人才开发等环节构成了人力资源管理的基本骨架。
麦当劳的用人管理制度
精品文档精心整理麦当劳的用人制度逐级选拔优秀员工怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。
那么，世界知名的跨国公司是怎么做的呢？今年７月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的４００多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。
经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的１２名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。
据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。
目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。
在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。
上海华联麦当劳公司ＨＲ经理宗浩介绍：“从６０年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。
因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。
最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。
举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。
”比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。
员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。
麦当劳在中国有４００多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？１、一个餐厅的８０％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个Ｎｏ．１（第一名）。
２、第一名的员工代表餐厅去参加Ｐａｔｃｈ（辖区）的比赛，辖区内一般有５－６家餐厅，这５－６位员工当中会产生一个冠军；３、辖区的冠军参加利润中心（５－６个辖区）的比赛，上海市有３个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。
对麦当劳的人力资源管理分析
对麦当劳的人力资源管理分析麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，在人力资源管理方面一直以来都具有一定的独特之处。
本文将分析麦当劳在人力资源管理方面的策略与实践，并探讨其对企业的影响。
一、入职与培训麦当劳对于新员工的入职与培训非常重视。
每个新员工都需要通过麦当劳独特的培训计划，其中包括员工手册、培训视频、现场操作指导等。
这种系统化的培训方法确保了每位员工都能熟悉麦当劳的工作流程与标准，提高了员工的工作效率和服务质量。
二、激励与奖励麦当劳倡导员工的积极表现，并通过一系列的激励与奖励机制来激励员工的工作积极性。
例如，麦当劳设立了“员工月度表扬”、“最佳服务奖”等奖项，鼓励员工在服务中做出突出的表现。
此外，麦当劳还提供灵活的工作时间安排，员工可以自由选择适合自己的工作时间，增加员工的工作满意度。
三、人员管理麦当劳注重对员工的引导与管理。
每个麦当劳店铺都设有人力资源部门，负责员工的招聘、培训、考勤、绩效评估等工作。
人力资源部门与员工之间形成了良好的沟通渠道，员工可以随时向人力资源部门反映问题和意见。
此外，麦当劳还定期进行员工满意度调查，以了解员工对工作环境和福利待遇的满意程度，并根据员工反馈做出相应的改进措施。
四、员工发展麦当劳提供广阔的职业发展机会给员工。
无论是从员工晋升为店长，还是进入麦当劳的管理培训计划，麦当劳都为员工提供了广泛的发展空间。
此外，麦当劳还推行内部招聘制度，优先考虑内部员工的晋升与调岗需求。
这使得员工对于个人职业发展有了更大的期望值，并且激励员工在工作中付出更多的努力。
五、员工关怀麦当劳注重员工的身心健康，并提供相应的关怀。
麦当劳为员工提供全面的医疗保险、意外保险等福利待遇。
此外，麦当劳还定期开展员工关怀活动，如员工聚餐、员工生日会等，增强员工对企业的归属感和凝聚力。
通过分析上述策略与实践，麦当劳的人力资源管理可总结为注重员工的培训与发展、提供激励与奖励、强调员工关怀与参与。
这些管理举措不仅帮助麦当劳吸引和保留了一大批优秀的员工，还有效提高了工作效率和服务质量。
浅谈麦当劳的人力资源管理
浅谈麦当劳的人力资源管理吃过麦当劳快餐的人都明白，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。
这就是麦当劳的连锁标准化管理。
麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包含如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。
一、天才是留不住的麦当劳不用天才，天才是留不住的。
麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不一致渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的。
去麦当劳能够看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的能够把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。
二、鼓励员工永远追求卓著麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包含人力资源部经理。
每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。
包含平常培训或者去美国上汉堡大学。
麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。
餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。
不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。
麦当劳就是要让员工感受有进展。
一个企业在进展中，一定要保护社会地位。
进展员工时，不要总提钱。
没有钱万万不能，钱也非万能。
因此给员工以进展最重要。
培训就是让员工得到尽快进展。
很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，由于麦当劳是连锁经营。
麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。
鼓励员工永远追求卓著，追求第一。
当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。
三、没有试用期麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。
通常企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。
但通常看这个人适合做什么工作，他有什么优点，能够来帮助麦当劳企业。
麦当劳的人力资源管理
麦当劳的人力资源管理麦当劳的人力资源管理在麦当劳中，他们是要招聘怎样的人呢?首先，他们不用天才与花瓶，也没有试用期的存在，我们一起来看看详细的内容介绍吧。
下面是店铺为大家整理的麦当劳的人力资源管理，仅供参考，欢迎大家阅读。
1、不用天才与花瓶麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
2、没有试用期一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。
麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。
麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。
考核，不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。
培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。
10完美复制——解读麦当劳人力资源管理系统
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承载麦当劳的能力素质模型体系,保证了企业的经营理念 在每家餐厅的贯彻执行
核心素质 领导素质 专业素质
能麦 力当 词劳 典
三类能力素质
五大层级能力项评估
每个层级的行为描述
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源管理；
总部员工 X公司员工 Y公司员工
聘 选 拔
训 发 展
效 管 理
酬 设 计
酬 核 算
保 福 利
勤 管 理
承载麦当劳的能力素质模型体系,保证了企业的经营理念在每家餐厅的贯彻执 行；
基础 基础数据导入/导出 权限管理 数据字典 工作流数据导入 K/3ERP其它系统 帮助麦当劳后备人才开发管理体系得以实现 ,满足麦当劳餐厅快速扩张中对人 数据 版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
客户感言
使用HR系统对习惯 模式的冲击很大， 但是只有这样才能 使业务更上一个台 阶。我们看中金蝶 覆盖全国的服务网 络以及优秀、敬业 的实施团队，能够 确保麦当劳餐厅开 到哪里，金蝶服务 就配套到哪里。
麦当劳中国人力资源副总监: 方慧玲
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麦当劳的人力资源管理创新
竞争 环境 管理 困惑 管理 创新 支撑
外部：虽然中国饮食行业市场巨大，但麦当劳在中国除了面临与肯德基的激烈竞争，
同时随着国内快餐企业管理水平逐步提高，麦当劳的相对竞争优势将逐渐消失。 内部：麦当劳有一套完善的管理体系； 应对策略：实现在中国市场业务的快速扩张，管理模式在各个餐厅的完美复制。
麦当劳人力资源管理实务
麦当劳人力资源管理实务麦当劳是全球最大的连锁快餐品牌之一，自创立以来一直致力于提供高质量、高效率的服务。
作为一家成功的快餐商企业，麦当劳属于人力密集型企业，依靠高效的人力资源管理才能够达到高效、高质量的经营目的。
而且，麦当劳为了保持自己竞争力，需要始终注重自己的人力资源管理实务。
麦当劳的人力资源管理实践，包括诸多方面，以下简单概括：1.招聘与选拔由于麦当劳是一家全球化的企业，因此招聘和选拔过程必须符合全球化的标准。
在人员招聘和选拔过程中，麦当劳有严格的业务流程，包括招聘启动、应聘者的筛选、面试与评估、背景调查等流程。
其中，麦当劳恪尽职守地通过候选人的能力、适应性和文化匹配度等来作为是否聘用的判断标准。
2.培训和发展麦当劳的员工培训是一个长期不断的过程。
麦当劳为新进员工提供包括产品和服务知识，健康卫生和安全、顾客服务技巧等方面的不同等级培训，以确保员工能够掌握麦当劳所需的技巧和知识。
除此之外，麦当劳还为员工提供内部晋升机会，使得员工能够有很大的发展空间。
3.员工福利保障麦当劳发展至今，一直致力于为员工提供安全、健康、优质的工作环境。
所以在员工福利保障方面，麦当劳有了一系列完善的福利保障措施。
包括医疗保险、退出金、生日礼物、员工餐、员工日、免费培训、假期、家庭支持接机、组织旅游等，旨在创造一种愉快的工作氛围和职场氛围。
4.员工激励计划麦当劳激励计划的目的是提高员工的生产力和创造力，鼓励员工高效执行任务，为企业的成功做出更大的贡献。
所以，麦当劳旨在激励员工获得更好的成果。
在员工激励计划方面，麦当劳资源创新，探索更优秀的资源管理方法，如麦乐拔奖励系统等，从而不断调整激励策略，保持企业的创新精神和竞争力。
总之，麦当劳以人为本，珍视和管理人才，创造了一个愉快、谦卑、共同体的企业文化，为企业发展打下了坚实的基础。
通过不断提高员工素质，加强人才培训、挖掘和管理等方法，麦当劳不断提高整体效率和员工士气，不断开拓人力资源管理的新领域，从而在快餐业中成为了不折不扣的领导品牌。
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麦当劳人力资源管理分析摘要：在现代任何组织中,“人力资源”是组织各种资源中的重要组成部份。
所以,做好企业人力资源工作乃是各项工作的重中之重。
要做好企业人力资源工作,应该将合适的人放在合适的岗位、物质激励与人性激励结合、完善培训制度、树立科学的绩效管理评价观。
麦当劳从1955年时伊利诺州的一个街坊餐厅，发展到目前在中国甚至全球的地位不得不令我们赞叹，究其原因是由于其独特的人力资源管理模式和人才培养体系,使其在比肯德基晚进入中国的情况下依然取得了骄人的成绩。
本文对麦当劳人力资源管理案例进行分析，希望国内一些连锁企业的管理者在人力资源管理上可以借鉴。
关键词：麦当劳人力资源连锁企业1.麦当劳在中国的发展作为全球最著名的快餐连锁企业,麦当劳公司1990年进入中国,目前已在中国的25个省市和直辖市的108个次级行政区域开设了680家连锁餐厅,员工人数超过5万人,其中99.97%是中国员工，总投资达5亿美元。
如今,麦当劳对于每个人来说,已经是再熟悉不过的字眼了,我们亲切的称之为“麦大叔”。
然而,当我们坐在窗明几净的快餐厅里大快朵颐的时候,却很少想到笑容可掬的麦大叔所背负着的压力与考验。
作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界知名品牌麦当劳,较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和挑战。
捷足先登的肯德基已经抢占了大城市中最佳的开店位置,而且连锁店的数量也将近麦当劳的两倍。
毫无疑问,肯德基占尽了天时地利的优势,使麦当劳在经营和拓展的过程中面临了更多的难题。
面对这些客观差距,麦当劳认为,企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。
要保证企业的成功与品质的统一,优秀的员工是其中的关键。
而要让众多文化背景、年龄不尽相同的员工与企业拥有共同的目标,拥有一套标准化行之有效的人力资源管理模式和成的员工培训体系就成了重中之重。
上世纪80 年代以来, 特许经营企业以其低成本、小风险的优势在我国迅速扩张, 并达到了一定的规模。
但它自身也存在许多问题, 制约了其长远发展, 如遴选员工困难、缺乏系统管理机制、缺乏长远培训计划、法治观念淡薄、人治观念浓厚、激励机制不完善等。
特许经营企业要想实现自身的可持续发展, 需要在人力资源管理中重视准确甄选、配置和培训员工, 坚持以人为本的走动管理, 统一企业文化, 树立核心价值理念。
麦当劳在这方面的表现非常出色。
2.麦当劳的人力资源管理美国麦当劳公司最初既没有发明快餐, 也没有发明特许经营。
1955 年 3 月2 日麦当劳公司成立的时候, 市场上早已有汉堡王(Burger King)、肯德基炸鸡(Kentucky Fried Chicken)、好味鸡(Chicken Delight) 等特许经营快餐连锁, 并且已经各霸一方。
麦当劳能够克服巨大生存压力, 确立自己一席之地,很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度,尤其是在人力资源管理上的成功经验。
做好人力资源配置是人力资源管理的基础。
简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上,真正做到适才适所。
每个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差别,岗位也有不同的要求,到底如何配置才最好?下面我们来介绍麦当劳的人力资源配置。
2.1、麦当劳人力资源管理及人才培养模式2.1.1明确的人力资源管理理念和作风麦当劳是这样为自己贴标签的：我们不仅仅是餐厅，而是以人为本的公司。
每一名加入到麦当劳来的员工都会获得一本员工手册，里面详细地介绍了麦当劳的各种企业文化，经营愿景和各项人力资源管理工作的开展情况。
其中很重要的一点就是麦当劳作风——由麦当劳管理层制定的一系列行为标准，它描述了麦当劳员工如何通过共同工作去达到目标。
麦当劳作风有七项原则，分别是注重整体利益；群策群力；在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益；通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；积极聆听他人意见，主动与每一个人沟通，保持言行一致；百分之百地支持决定。
可以看出，这些原则都与团队合作有关，而这也是成为麦当劳员工的基本要求。
2.1.2人才的录用在麦当劳，员工的选择有其自己的以下原则：2.1.2.1天才是留不住的不用天才,只用最适合的人才。
麦当劳宣称,他们不用天才,因为天才是留不住的。
麦当劳请人,只请“最适合的人才”。
这里所谓的“天才”,是指那些不能够在工作上找到自己适当定位的人。
麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的。
去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。
2.1.2.2务实的选才策略重视情商能力、看轻智商文凭。
麦当劳一贯坚持务实的选才策略，重视情感态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，强调忠诚勤恳踏实等品格。
公司创始人克洛克特别看重情感态度方面的因素，他看中那些对事业具有百折不回的精神，能够在工作中体现“努力、毅力、魄力”的人才。
而对于高智商的人，他并不去刻意搜求，因为他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难踏实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则背道而驰。
强调忠诚勤恳踏实等品格克罗克认为，一次诚实的错误可以原谅，但不忠诚的行为永远无法宽恕，所以，他对那些勤恳踏实的员工特意栽培。
2.1.3鼓励员工永远追求卓越麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。
每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。
麦当劳就是要让员工感觉有发展。
一个企业在发展中，一定要维护社会地位。
发展员工时，不要总提钱。
没有钱万万不能，钱也非万能。
所以给员工以发展最重要。
培训就是让员工得到尽快发展。
很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。
鼓励员工永远追求卓越，追求第一。
当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。
2.1.4没有试用期麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。
一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。
但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳企业。
没有试用期，但有长期的考核目标。
考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。
麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?2.1.5完善的培训制度麦当劳的培训理念是:培训就是让员工得到尽快发展。
麦当劳的管理人员都要从基层员工做起,升到餐厅经理这一层,就该知道怎样去培训自己的团队了,并对自己的团队不断进行打造。
麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核。
如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升,这是麦当劳一项真正实用的原则。
由于麦当劳各个级别的管理者,会在培训自己的继承人上花费相当的智力和时间,麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂,并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
正是因为麦当劳这一独特的管理模式,才充分地促使每个人都必须为培养自己的接班人竭尽全力。
这样的人才培养和更新形成了一个良性循环,也使麦当劳成为一个发现与培养人才的基地,而没有花费一分一毫的额外投资。
这就犹如齿轮的转动,每个人都得保证培养自己的接班人,并为之尽心尽力,因为这关系到自己的声誉和前途。
这是一项非常实用的原则。
麦当劳公司也因此而成为一个发现人才、培养人才的大课堂。
在这里,缺少的绝不会是人才。
这是麦当劳在人力资源管理方面的成功和一大创新,在为麦当劳带来经济效益和长足发展的同时,也为企业的人才培养提供了一种良性循环的有效模式。
众所周知,天时、地利、人和是国家兴旺、事业成功的基础。
但只有把天之大、地之厚的精华融入人的内心,才能真正使天、地、人成为一个完美的整体。
也就是说,在这三者当中,人的力量是尤为重要而强大的。
麦当劳公司在中国市场的成功并非偶然,这得益于一套完善的人才培养体系和合理的人力资源管理模式。
其特点是多种人力资源管理手段紧密结合,相辅相成。
麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”,把“人”当做一种很重要的资产,注重人才事业的志向和未来职业的发展,以更好地体现人才的个人价值。
培养人才,尊重人才,善待人才,为人才搭建晋升的阶梯,留人留心,以才生财,形成了优秀的企业文化。
麦当劳现象”为全世界的企业树立了楷模,创造了一种全新的人力资源管理模式,为培养真正优秀管理者提供了一条行之有效的途径是值得我们深思学习和适时借鉴的。
2.1.6激励约束策略“走动管理”“走动管理”是麦当劳管理思想的核心之一,它源自于麦当劳第一代领导人克罗克,如今作为一种管理理念风靡全球。
这种管理主要是通过主管深入下去,体察民意,发现问题,沟通意见,解决问题,消除隔阂,凝聚人心。
这种基于人本管理理念的走动管理,有利于改善企业高层和下属的关系,增强企业的凝聚力。
麦当劳标准化人力资源管理的成功，不仅仅为企业带来了巨大的经济效益，更重要的是，它使麦当劳的文化和价值观深入员工心中，提高了员工的服务效率，也让顾客更依赖于这种标准化的服务。
3.麦当劳人力资源管理模式给我们的启示多种人力资源管理手段紧密结合是麦当劳的特点。
我们在分析的时候，发现有些方法很难归到某一类别，走动管理融合了激励、教育、督导、沟通，培训则结合人员的选拔、员工职业生涯规划。
我们国内的连锁企业的人力资源管理，应该学习上述麦当劳人力资源管理的经验，结合本企业的实际，找出适合自己企业的人力资源管理模式。
以下是几点建议：3.1准确甄选员工, 配置合适岗位首先, 要准确把握员工能力的差异性, 配置适当的岗位。
不同个体间能力既有水平上的差异, 也有结构上的差异。
能力水平过低固然会不能胜任工作, 影响效率; 能力水平过高同样不可取。
因为企业有成本约束, 选择能力水平过高的员工意味着在劳动力市场上支付较高的价格。
其次, 要测评员工气质类型,适宜分配团队组合。
3.2强化员工培训, 寻求长远发展培训作为人力资源管理所必需的手段和方法,很多企业都非常重视。
但是, 培训效果往往事与愿违, 培训成效在低效率上徘徊。
应当针对各自特点, 制定有差异的员工培训。
(1)构建系统的培训体系。
(2)营造识共享环境, 开发培训资源。
企业教育资源有限,不可能所有人员都有机会参与培训, 如果能通过知识分享的途径, 就能让资源运用达到事半功倍的效果。
(3)构建客观的培训效果评估体系。
培训效果评估是培训流程中的重要环节。