项目交付前综合验收管理制度
验收项目管理制度(4篇)
验收项目管理制度（4篇）验收项目管理制度（通用4篇）验收项目管理制度篇1一、验收前的准备工作物业接管验收是由开发商和承建商向物业管理管理处进行的楼宇物业验收和移交工作。
物业管理处应组织有关人员组成验收小组参与验收工作。
验收小组根据开发商提供的图纸，按设计和施工要求编制验收计划，按国家《建筑安装工程质量检验评定标准》，根据项目设计要点、竣工图、设备清单、所有设施设备出厂合格证书、设备调试运行记录、试验报告等进行验收。
二、验收的.实施验收小组在验收过程中，可先按专业分工及标准、计划、设备清单进行单项验收，然后再进行综合验收；实物的验收，主要应核查设备和主要部件的规格、型号、制造厂，并清点数量、安装位置等。
三、验收后的处理工作验收小组专业人员根据分工写出单项的验收报告，验收小组负责人根据全部单项验收报告，写出物业的综合性验收评定意见书，呈交湖南顺天房地产开发有限管理处。
对不合格的设备、设施，写出书面报告，上报湖南顺天房地产开发有限管理处。
管理处总主任代表物业管理接收单位同物业的交接单位进行正式移交，并办理有关手续。
验收小组要填写物业竣工资料验收记录，填写物业的交接记录。
管理处办理正式物业验收移交手续，会同业主单位签字生效，将全部档案资料移交给管理处存档。
四、验收后不合格的处理工作对在验收中未达到要求的设备，整改落实实施后，验收小组进行检查、验证并在《整改报告》中记录结果。
五、设备验收验收的条件是设计图纸与设备的规格型号、数量符合；主要设备、设施的安装位置与安装质量符合；设备或系统的技术性能应与设计要求相符合。
对移交的竣工图，在《验收交接记录》中记录。
对物业的其它配套系统、设施进行验收，验收结果也记录在《验收交接记录表》验收项目管理制度篇21、设备和设施的选型由机电和运输管理部门负责，选用的设备、设施必须是国家或本公司定点厂生产的性能先进的合格品，任何单位和个人都不得采购或使用不合格的设备、设施和零部件等，否则要追究当事者的责任。
项目交付前综合验收管理制度
项目交付前综合验收管理制度第一章总则第一条为强化龙光地产项目工程质量和成本管理效果，规避材料及施工工艺偷工减料、偷梁换柱的问题发生，确保工程按期、按质交付使用并符合成本控制目标，强化内部验收和监督，提升工程管理水平，维护和提高企业品牌形象，特制订本制度。
第二条本制度适用于控股公司属下所有项目，未通过项目交付前综合验收的项目不得进入工程结算程序。
第三条项目交付前综合验收工作由控股公司工程及采购管理中心牵头组织，控股公司项目交付前综合验收小组参与并负责实施。
第二章验收小组第一条控股公司项目交付前综合验收小组成员由控股公司工程及采购管理中心（工程、采购、有工程处施工建设管理部参与，没有工程处施工建设管理部不需参与）、研发设计中心、成本管理中心、审计法务室、总裁办公室等相关中心职能部门组成（各职能部门职责详见附表一），小组人员可根据需要不定期更换或增减。
第二条在项目交付前一个月内，由控股公司工程及采购管理中心牵头组织，成立项目交付前综合验收小组，并指定组长。
项目交付前综合验收小组在组长的组织下，负责对即将交付或已交付但未办理结算的项目进行综合验收。
每个项目交付前综合验收工作完成后，成立的项目交付前综合验收小组随之解散，待下个项目需交付验收前一个月再次组建。
第三章验收流程第一条项目所在的各城市房产公司工程部负责人，为项目交付前综合验收报验的主责人，其房产公司为主责单位。
第二条项目的过程中验收：1工程及采购管理中心工程管理部根据项目进度，在项目全周期过程中，采用突击检查的方式对结构、砌体、抹灰、防水、外墙淋水、装饰装修等分项工程及材料进行突击抽查（项目部需提供检查所需相关资料），检查结果计入该项目工程档案，对未按合同及图纸施工，偷工减料，材料货不对板的项目，发出整改通知单，如整改后仍不达标的工程，后续竣工验收将视具体情况追究相应责任。
2工程及采购管理中心工程管理部根据施工现场进度情况，对即将大面积开展的各项工序的样板引路工作进行停止点抽检；对大批量进场的甲供、甲定乙购以及乙供等材料进行停止点抽检。
工程验收管理制度及交付
工程验收管理制度及交付一、总则为规范工程项目验收管理，确保工程项目按项目计划及合同要求进行交付，保障工程项目质量和安全，提高工程管理水平，特制定本管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司/单位工程项目的验收管理及交付工作。
三、工程验收管理的基本要求1. 严格按照项目计划和合同要求进行验收；2. 验收应由有关部门或专业人员组成的验收小组审核决定；3. 验收人员应具备相关专业知识和经验，且符合相关资质标准；4. 验收过程应公正、公平，不得操纵结果；5. 验收结论应准确真实，行文清晰明确。
四、工程验收流程1. 提出验收请求甲方提出工程项目验收请求，并提交相关资料；2. 验收准备验收小组依据验收要求和合同要求进行准备工作；3. 实地验收验收小组前往工程现场进行实地验收；4. 验收评审验收小组评审验收结果，并形成验收报告；5. 通报验收结果将验收结论告知甲方，并据此决定是否交付工程项目。
五、工程交付管理1. 工程交付内容工程项目交付内容包括但不限于：工程施工图纸、工程报告、检测报告、材料证明、施工合同等；2. 工程交付标准工程项目应按照验收合同规定的标准进行交付，确保交付内容完整、准确、符合质量要求；3. 工程交付程序工程项目交付程序应受到严格的控制，并将交付工作内容落实到相关文件中；4. 工程交付验收工程项目交付后需进行验收，验收合格后才能确认工程项目的交付。
六、工程验收管理的优化措施1. 加强对验收人员的培训，提高其专业素质和服务意识；2. 建立完善的验收流程和文件归档制度，确保验收工作符合规范；3. 建立常态化的验收业绩考核机制，督促验收人员规范操作；4. 强化对工程项目的跟踪管理，及时发现和解决问题。
七、工程验收管理的责任分工1. 项目经理：负责协调和指导工程项目验收工作；2. 质量部门：负责制定验收标准和流程，并监督验收工作的实施；3. 施工单位：负责按合同要求配合验收工作，并保证工程项目的质量和安全；4. 甲方：负责监督验收工作的进行，并对验收结果负责。
项目验收和交付管理制度
项目验收和交付管理制度一、前言本制度旨在规范和管理企业项目的验收和交付流程，确保项目定时、按质、按量交付，并最大程度地满足委托方的需求。
项目验收和交付是项目管理工作的紧要环节，对于企业的声誉和客户满意度有巨大影响，必需严格执行。
二、适用范围本制度适用于企业内全部项目的验收和交付管理工作。
三、相关定义1.项目验收：指项目实施完成后，验收小组对项目交付的成绩进行评估和鉴定的过程。
2.项目交付：指完成项目开发、测试、整合等各项工作，将成绩交付给委托方的过程。
四、角色与职责1.项目负责人：负责项目验收和交付工作的组织和协调，确保项目定时完成交付。
2.验收小组：由相关专业人员构成，负责对项目成绩进行评估和鉴定。
3.委托方：项目的委托方，对项目成绩进行验收，并提出看法和建议。
五、项目验收流程1.确定验收标准：项目启动之初，项目负责人与委托方共同订立项目验收标准，明确项目交付的要求和目标。
2.进行内部验收：项目实施过程中，项目负责人组织内部验收，确保项目在各个阶段依照质量标准进行，并及时矫正发现的问题。
3.完成项目交付物：项目顺利完成后，项目团队将项目交付物准备齐全，并进行必需的文档整理和归档工作。
4.验收准备：项目负责人与委托方协商确定验收时间和地方，准备项目成绩呈现、演示和相关文档资料。
5.进行验收评估：验收小组进行对项目成绩的评估和鉴定，对项目的各项指标进行评分，并撰写认真的评估报告。
6.反馈看法和建议：委托方对项目成绩进行评估，提出看法和建议，并与项目负责人进行沟通和确认，确保项目的进一步完善和改进。
7.确定最终交付物：依据验收结果和委托方的要求，确定最终交付物，并依照商定方式进行交付。
六、项目交付流程1.确定交付计划：项目负责人与委托方协商订立项目交付计划，明确交付时间和内容。
2.准备交付物：项目团队依照交付计划，准备项目的各项交付物，包含相关文档、产品样品等。
3.进行交付：依照交付计划，项目团队将项目交付物交付给委托方，并确保交付物的完整性和质量。
公司工程项目验收与交付管理制度
公司工程项目验收与交付管理制度1. 前言为了确保公司工程项目的顺利验收和交付，维护公司形象，提高客户满意度，公司订立了本工程项目验收与交付管理制度。
该制度旨在规范工程项目验收与交付的程序和要求，确保工程项目依照质量标准、合同商定和客户要求完成。
2. 适用范围本制度适用于公司内部全部工程项目的验收与交付流程，涵盖项目立项、开展、验收和交付过程。
3. 验收与交付流程3.1 项目立项1.项目经理依据工程项目需求和公司战略计划提出项目立项申请。
2.项目立项申请需包含项目背景、目标和范围、预算和资源需求等内容，并得到上级领导审批通过。
3.完成立项后，公司成立项目组，并明确项目构成员及其职责。
3.2 项目开展1.项目经理依据项目计划，组织项目构成员开展工程项目。
2.在项目开展过程中，项目组要依照质量管理体系的要求，监督工程项目的质量，确保依照规范和合同商定进行。
3.3 工程项目验收1.项目经理负责组织项目验收工作。
2.在工程项目完成后，项目构成员应依照验收标准和合同商定，对工程项目进行自查和整改。
3.验收前，项目构成员应提前做好准备工作，包含准备验收料子、组织内部专家评审等。
4.验收委员会由公司相关部门和客户代表构成，重要负责对工程项目的质量、功能、安全等方面进行评定。
5.验收委员会通过评审后，确定工程项目验收合格，并出具验收报告。
3.4 工程项目交付1.项目经理负责组织工程项目交付工作。
2.工程项目交付包含交付文件和交付物资，项目构成员应依照合同商定将全部交付内容准备完毕。
3.交付文件应包含工程项目的技术文件、设计图纸、操作手册等，确保客户能够正常使用并了解项目。
4.交付物资应进行清点和验收，确保交付物资的完整性和质量。
5.项目经理应与客户代表进行交付现场验收，并签署交付验收记录。
6.工程项目交付完成后，项目经理应将交付记录归档存档。
4. 监督与改进1.公司将建立工程项目验收与交付的监控机制，定期对工程项目的验收与交付流程进行评估和审查。
工程竣工验收及交付管理制度
工程竣工验收及交付管理制度一、目的与适用范围为了规范工程竣工验收及交付的管理流程，确保交付的工程项目质量符合相关法律法规和标准要求，保证企业利益和客户利益的最大化，特订立本管理制度。
本制度适用于全部我司参加的工程项目的竣工验收和交付阶段。
二、管理标准2.1 工程竣工验收（一）验收前的准备工作： 1. 验收组织：依据项目特点，确定验收构成员，包含项目负责人、设计专家、施工专家等相关人员。
2. 资料准备：验收前，项目负责人需准备工程竣工验收申请书，包含工程建设项目概况、施工方案、工程图纸、质量检查报告等相关资料。
3. 验收通知：项目负责人应及时组织发出工程竣工验收通知，明确验收时间、地方等。
（二）工程竣工验收的流程： 1. 实地勘察：验收构成员依据相关标准进行实地勘察，对工程项目的完整性、安全性和质量进行检查。
2. 资料核对：验收构成员核对和审查相关资料，包含施工合同、竣工图纸、料子购置凭证等，确保符合法律法规的要求。
3. 质量检测：验收构成员依据工程需求进行质量检测，包含结构稳定性、料子使用合规性等方面的检验。
4. 复核与评审：验收构成员进行工程验收结果的复核与评审，形成评审报告。
（三）验收结果处理： 1. 合格验收：若工程项目经过全面检查，符合相关法律法规和标准的要求，则予以合格验收。
2. 不合格验收：若工程项目存在不符合要求之处，则进行挽救措施，并重新申请验收。
3. 强制验收：依据相关法律法规，对工程项目进行强制验收，并依法处理相关责任方。
2.2 工程交付（一）交付准备： 1. 交付组织：依据项目特点，确定交付构成员，包含项目负责人、设计专家、施工专家等相关人员。
2. 交付资料准备：项目负责人需准备工程交付申请书，包含工程项目概况、交付清单、设计图纸等相关资料。
3. 交付通知：项目负责人应及时组织发出工程交付通知，明确交付时间、地方等。
（二）工程交付的流程： 1. 资料审核：交付构成员对交付资料进行审核，确保符合法律法规和标准要求。
项目验收与交付管理制度
项目验收与交付管理制度项目验收与交付管理制度是为了确保项目在完成后能够顺利验收并交付给客户，以达到预期的目标和效果。
本文将介绍项目验收与交付的重要性，以及建立健全的管理制度的步骤和要点。
一、项目验收的重要性项目验收是项目生命周期的最后一个关键环节，它对于项目的成功实施和客户满意度起着决定性的作用。
项目验收可以确保项目的交付物符合合同约定的质量要求和目标，同时也为项目最终的收尾工作提供了基础。
通过项目验收，可以提前发现和解决潜在的问题，避免项目交付后出现纠纷和争议。
二、项目验收与交付管理制度的建立步骤1. 制定项目验收与交付管理制度的目标和原则。
明确制度的目标是提高项目质量和客户满意度，制度的原则包括公正、透明、规范和可操作性等。
2. 建立项目验收与交付的组织架构和责任制。
确定项目验收与交付的负责人和相关部门，明确各个职责和权限，保障项目验收与交付的顺利进行。
3. 制定项目验收与交付的流程和方法。
根据项目的实际情况，确定验收和交付的具体流程和方法，包括验收标准、评估指标、验收文档等。
4. 建立项目验收与交付的管理工具和模板。
制定相应的评估表、报告模板等工具，用于统一项目验收和交付的评估和记录。
5. 培训和沟通。
对项目参与人员进行培训，提高他们的项目验收和交付管理意识和能力。
同时，加强内外部沟通，确保项目验收和交付的信息畅通和理解一致。
三、项目验收与交付管理制度的要点1. 验收标准的制定。
明确项目交付物的质量要求和验收标准，包括功能性、可靠性、性能、安全性等方面的要求，确保交付物符合用户的期望和需求。
2. 评估指标的设定。
根据项目的性质和目标，制定相应的评估指标，用于评估项目交付物的优劣程度。
评估指标应该具有客观性和可量化性。
3. 验收文档的编写和保存。
编写规范的验收文档，包括验收报告、验收记录等，确保相关的信息完整、准确、规范，并进行妥善的保存。
4. 异常情况的处理。
当项目交付物存在问题或不符合预期要求时，及时采取相应的措施进行整改和解决，并在后续的交付中进行重新验收。
工程验收与交付管理制度
工程验收与交付管理制度第一章总则第一条为规范工程项目的验收与交付管理流程，保障工程项目的质量和进度，提高工程管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司组织实施的各类工程项目的验收与交付管理。
第三条工程项目的验收与交付应遵循“公开、公平、公正”的原则，确保结果客观准确。
第四条工程项目的验收与交付应当符合相关法律法规和公司内部规定的要求。
第五条公司应当建立完善的工程验收与交付管理制度，明确工程项目验收与交付的主体、程序、要求和责任。
第六条工程项目的验收与交付管理应当与工程项目管理、质量管理、安全管理相衔接，形成完整的管理体系。
第二章工程项目验收管理第七条工程项目验收是指对工程项目完成情况的核实、评审和确认过程。
第八条工程项目验收应由建设单位或者业主单位组织实施，验收过程应当充分体现对工程项目的真实情况和质量水平的评价。
第九条工程项目验收应当按照相关规定的程序和要求进行，必要时应当委托具有资质的第三方机构参与。
第十条工程项目验收应当以工程项目的技术标准、设计要求、质量要求和合同约定为依据，对工程项目的各项指标进行检查和评审。
第十一条工程项目验收应当在相关部门和单位的监督下进行，结果应当公开、透明。
第十二条工程项目验收合格后，应当出具验收报告和验收合格证，并将相关信息及时归档。
第十三条对于验收未通过或者存在质量问题的工程项目，应当制定整改措施，并重新进行验收。
第三章工程项目交付管理第十四条工程项目交付是指建设单位或者业主单位将工程项目移交给使用单位或者出让单位的过程。
第十五条工程项目交付应当按照相关法律法规和合同约定进行，必要时应当委托具有资质的第三方机构监督。
第十六条工程项目交付应当做到真实、准确、完整，确保交付的工程项目符合要求。
第十七条工程项目交付应当按照设计文件和验收报告的要求进行，确保交付的工程项目达到预期的效果。
第十八条工程项目交付后，应当及时组织相关单位进行验收，对交付的工程项目进行全面检查和确认。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目交付前综合验收管理制度
第一章总则
第一条为强化龙光地产项目工程质量和成本管理效果，规避材料及施工工艺偷工减料、偷梁换柱的问题发生，确保工程按期、按质交付使用并符合成本控制目标，强化内部验收和监督，提升工程管理水平，维护和提高企业品牌形象，特制订本制度。
第二条本制度适用于控股公司属下所有项目，未通过项目交付前综合验收的项目不得进入工程结算程序。
第三条项目交付前综合验收工作由控股公司工程及采购管理中心牵头组织，控股公司项目交付前综合验收小组参与并负责实施。
第二章验收小组
第一条控股公司项目交付前综合验收小组成员由控股公司工程及采购管理中心（工程、采购、有工程处施工建设管理部参与，没有工程处施工建设管理部不需参与）、研发设计中心、成本管理中心、审计法务室、总裁办公室等相关中心职能部门组成（各职能部门职责详见附表一），小组人员可根据需要不定期更换或增减。
第二条在项目交付前一个月内，由控股公司工程及采购管理中心牵头组织，成立项目交付前综合验收小组，并指定组长。
项目交付前综合验收小组在组长的组织下，负责对即将交付或已交付但未办理结算的项目进行综合验收。
每个项目交付前综合验收工作完成后，成立的项目交付前综合验收小组随之解散，待下个项目需交付验收前一个月再次组建。
第三章验收流程
第一条项目所在的各城市房产公司工程部负责人，为项目交付前综合验收报验的主责人，其房产公司为主责单位。
第二条项目的过程中验收：
1工程及采购管理中心工程管理部根据项目进度，在项目全周期过程中，采用突击检查的方式对结构、砌体、抹灰、防水、外墙淋水、装饰装修等分项工程及材料进行突击抽查（项目部需提供检查所需相关资料），检查结果计入该项目工程档案，对未按合同及图纸施工，偷工减料，材料货不对板的项目，发出整改通知单，如整改后仍不达标的工程，后续竣工验收将视具体情况追究相应责任。
2工程及采购管理中心工程管理部根据施工现场进度情况，对即将大面积开展的各项工序的样板引路工作进行停止点抽检；对大批量进场的甲供、甲定乙购以及乙供等材料进行停止点抽检。
总部人员不能到场进行抽检的，项目部负责保留相关影像及文字资料，并发送至工程及采购管理中心工程管理部，工程及采购管理中心工程管理部将以上过程检查结果纳入各项目专项工程档案，在项目综合交付验收时，作为综合验收意见的评判依据之一。
第三条交付综合验收：项目交付前一个月通知，报验单位需先发送报验申请至甲方项目部，项目部审批完成后报至房产公司工程部负责人，待其审阅核实并批准后，再由项目部向工程及采购管理中心、研发设计中心、总裁办公室、成本管理中心和审计法务室发起项目交付综合验收申请（纸质的，可以扫描后发邮件至上述各部门），工程及采购管理中心召集相关部门成立交付验收小组，项目部需准备好交付综合验收资料，交付综合验收资料包括但不限于招、投标文件、合同、施工过程资料、材料资料（材料品牌、台账、样板）、竣工图（必须是与项目实际完全相符，有施工、监理、建设三方现场工程师及负责人签字并加盖各方公章的内部竣工图）、交楼标准、施工单位结算书及相关附件、设计变更、签证及对应的台账（含设计变更及签证的审批表）等。
第四条工程及采购管理中心应在接到项目交付前综合验收申请函（也可以是扫描后以电子邮件发送来的）之日起7天内，从控股公司工程及采购管理中心、研发设计中心、成本管理中心、审计法务室、总裁办公室中抽调人员成立该工程的项目交付验收综合小组，并指定组长，被抽调作为验收小组的成员，应提前安排好所在岗位的工作，并按照组长的要求开展验收工作。
第五条项目交付前综合验收小组对验收内容（包括施工范围、变更合理性及验收的重点内容等）进行分析后，在对项目现场进行充分查勘及对工程验收资料充分审阅后，应给出内部综合评估并出具书面意见。
符合验收标准的，给予通过，并根据检查各项指标得出的分数对施工单位进行定级，对于定级结果纳入采购资源库，作为后续使用的重要依据；同时对所检查的问题提出结算应注意的事项。
如不符合相关规范或存在质量问题的，验收小组应提出返工或整改意见；如施工结果已无法整改，需综合定级，必要情况下降级接收，但项目交付前综合验收小组需出具相关缺陷依据及判定的结论，最后总结出是否对该施工单位的结算款按合同进行扣款或是索赔。
第六条项目部及房产公司应针对交付验收存在的问题督促整改并作交验后，将书面报告送验收小组审批。
验收小组对工程的评定意见或对工程整改后的审批意见将作为各施工单位工程结算的依据。
第七条项目交付前综合验收小组完成每次综合验收后，相应的验收过程资料及验收成果一式两份：工程及采购管理中心接受验收项目部资料室各存档一份。
第四章验收内容
第一条验收小组要认真履行自身的职责，依据验收规范，对照招、投（议）标文件施工（竣工）图纸、设计变更及工程指令单等的要求，采用全部或抽查方式进行检查，评定其产品质量和施工工艺是否符合规范及图纸要求。
第二条验收小组要根据招、投（议）标文件、竣工图、施工合同、现场样板间封存的材料样板等，检查工程所用的材料是否符合所在项目的分类分档用料标准、设计和招投（议）标文件要求、合同要求。
工程发包单位必须做好对工程发包时指定的各种建筑、装饰材料样板的封存和保管工作，以便验收时能够对照检验。
第五章附则
第一条本制度自发布之日起试行。
第二条本制度由控股公司工程及采购管理中心负责解释。
附件：
附件一：各相关中心职责
附件二：项目交付前综合验收流程图
附件三：项目交付前综合验收申请表
附件四：项目交付前综合验收意见表
附件一: 各相关中心职责
附件二：项目交付前综合验收流程图
项目交付前综合验收流程图
附件三：项目交付前综合验收申请表
备注：本表由项目部填写完成后，报房产公司工程分管领导填写，然后上报工程及采购管理中心
附件四：项目交付前综合验收意见表
项目交付前综合验收意见表1
1、报验单位报送工程验收资料是否齐全（）
2、验收小组是否对照施工设计图纸（含变更设计）、合同、产品质量和施工要求对现场进行充分检查核对（）
3、验收小组是否出具书面验收或整改（返工）意见（）
见证人员签名：
10 / 11
11 / 11。