项目中的财务管理分析
物业项目部财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的持续发展，物业管理行业日益繁荣。
物业项目部作为物业管理公司的重要组成部分，其财务状况直接关系到公司整体的经营效益和市场竞争力。
本报告旨在对物业项目部在一定时期的财务状况进行分析，揭示其财务管理的优势和不足，为项目部未来的发展提供参考。
二、项目背景（此处简要介绍物业项目部的基本情况，包括项目名称、所在区域、服务范围、服务对象等。
）三、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析通过对资产负债表的分析，我们可以了解物业项目部资产的整体状况。
以下是对资产结构的分析：- 流动资产：包括现金、应收账款、存货等。
分析流动资产占比，可以判断项目部的短期偿债能力。
- 非流动资产：包括固定资产、无形资产等。
分析非流动资产占比，可以了解项目部的长期发展潜力。
（2）负债结构分析负债结构分析主要关注以下方面：- 流动负债：包括短期借款、应付账款等。
分析流动负债占比，可以评估项目部的短期偿债压力。
- 非流动负债：包括长期借款、长期应付款等。
分析非流动负债占比，可以了解项目部的长期负债状况。
2. 利润表分析（1）收入分析收入分析主要关注以下方面：- 主营业务收入：分析主营业务收入的构成和增长情况，可以了解项目部的盈利能力。
- 其他业务收入：分析其他业务收入的占比，可以了解项目部多元化经营的情况。
（2）成本费用分析成本费用分析主要关注以下方面：- 主营业务成本：分析主营业务成本的增长趋势，可以了解项目部的成本控制能力。
- 期间费用：分析期间费用的构成，可以了解项目部的管理效率。
3. 现金流量表分析现金流量表分析主要关注以下方面：- 经营活动现金流量：分析经营活动现金流量净额，可以了解项目部的盈利质量和现金流状况。
- 投资活动现金流量：分析投资活动现金流量净额，可以了解项目部的投资状况。
四、财务状况综合评价1. 盈利能力通过对利润表的分析，我们可以得出以下结论：- 项目部主营业务收入稳定增长，盈利能力较强。
项目运营中的财务管理
项目运营中的财务管理引言财务管理在项目运营中扮演着至关重要的角色。
无论是企业内部的项目运营，还是外包的项目运营，合理的财务管理能够有效地控制成本、提高效益、预测风险，并为项目的可持续发展提供支持。
本文将介绍项目运营中的财务管理的基本原则、重要工具和注意事项。
基本原则成本控制在项目运营中，成本控制是财务管理的首要任务之一。
通过制定合理的预算和严格的成本控制机制，可以确保项目在可接受的成本范围内运行。
为了实现成本控制，项目经理和财务团队应确立严格的预算制定、成本核算和成本监控流程。
收入管理除了成本控制，项目运营中的财务管理还包括收入管理。
收入管理主要涉及销售和营收的预测、计划和监控。
通过准确预测销售收入，可以为项目提供有效的资金支持，保证项目的顺利进行并实现盈利。
风险管理财务管理还应注重风险管理。
项目运营过程中可能面临多种风险，如市场风险、经济风险和法律风险等。
财务管理团队应制定风险评估和风险防范机制，以确保项目在风险面前能够适当应对，并最大限度地降低风险对项目的影响。
重要工具预算管理预算管理是项目运营中最重要的财务管理工具之一。
预算管理涉及预先制定可接受的成本和营收目标，并跟踪实际的成本和营收情况。
通过与实际情况的对比，可以及时调整计划和资源分配，确保项目的可持续发展。
资金管理资金管理涉及项目运营中的资金收付和管理。
有效的资金管理可以提高项目的流动性和盈利能力，降低项目资金链断裂的风险。
资金管理包括日常资金收付的管理、资金流量预测和现金流量分析等。
财务报表分析财务报表分析是了解项目财务状况和经营效益的重要手段。
通过对项目运营中的财务报表进行分析，可以及时发现问题并采取相应措施。
财务报表分析主要包括资产负债表、利润表和现金流量表的分析。
注意事项税务合规项目运营中的财务管理应注重税务合规。
合规包括按时缴纳各类税金，并遵守当地税收法规。
税收合规是企业社会责任的体现，也是确保项目可持续运行的重要保障。
内部控制项目运营中的财务管理应注重内部控制。
工程财务管理要点分析
工程财务管理要点分析工程财务管理是企业的重要组成部分，关乎到企业的输赢成败，特别是对于工程项目来说，财务管理的重要性更是不言而喻。
在工程项目财务管理中，要注意以下几个方面。
一、项目财务策划项目财务策划是工程财务管理的第一步，其作用是确定项目的资金需求，确定投资方案，制定资金回收计划，以及对项目运营期间的预期现金流进行合理的预测和分析。
通过财务规划，企业可以事先发现项目的运营风险并及时做出调整，从而避免在运营过程中遇到资金短缺、现金流短缺等问题，保障项目的顺利开展。
二、风险管理风险是企业运作过程中不可避免的问题，尤其是在工程项目中更为明显。
在项目运作中，应设定风险管理方案，对项目的各个环节进行风险评估，从而制定相应的风险应对方案。
此外，建立有效的内控制度、稳健的财务做账系统、合理的审计制度以及加强内部监督、风险评估等措施，都是有效的风险管理手段。
三、资金管理资金管理是工程财务管理的基础，企业应根据项目需要制定和实施资金管理计划。
资金管理涉及到项目、生产、采购、财务等多个方面，需要从项目前期投入资金计划、资金筹集、资金分配等方面进行全面规划和管理。
要注意风险控制和成本控制，减少不必要的资金浪费，保护企业利益。
四、成本管理成本管理是工程财务管理中非常重要的一个方面，也是项目管理的核心之一。
企业在项目运营期间应根据实际情况定期进行成本核算，对项目产生的各类成本进行记录、分析和控制。
通过成本核算，企业可以发现成本过高的环节，并及时采取措施降低成本，从而提高项目的效益。
五、资产管理资产是企业运营的重要组成部分，资产管理的好坏将直接影响到企业的盈亏状况。
在工程项目中，资产管理同样是至关重要的。
企业应制定严格的资产管理制度，对工程项目中所涉及的各类资产进行分类管理、使用价值评估和更新换代，保证资产能够发挥最大的潜力，增加企业利润。
六、报告及评价对于工程项目来说，定期报告及评价是保证项目顺利运行的必要手段。
企业应定期制作项目汇报、资产拥有状况、财务报表等汇报材料，逐项目汇总分析项目的财务状况和收益情况，并及时评价项目的效益，保证项目顺利开展。
工程项目财务管理要点
工程项目财务管理要点工程项目财务管理的要点，其实就是把钱管好，花得明明白白。
我们知道，项目一启动，资金就像是水，流动得快，掌控得不好，麻烦可大了。
下面聊聊在这个过程中，哪些地方需要特别注意。
一、资金预算1. 制定合理预算说到预算，得先把事情搞清楚。
预算就像是给自己设定的一个框架。
没框架，钱花得像无头苍蝇一样，东一榔头西一棒子，最后可能会捉襟见肘。
制定预算的时候，要充分考虑项目的规模、周期和可能出现的风险。
要有前瞻性，尽量把潜在的支出都算上。
哎，要不然等到临近竣工，才发现钱不够，那真是得不偿失。
2. 严格控制支出说到控制支出，得有点狠劲。
任何项目，费用都得逐一审核，不能随便就签字。
每一笔钱都得问问：“我花这个值不值？”有些地方可以省，能用低成本的材料就别用高档的，能用新技术就别老老实实地抄旧账。
记住，精打细算，不要把钱都花在表面上，内涵才是硬道理。
二、现金流管理1. 监控现金流现金流就是项目的血液，没了它，项目就会瘫痪。
要定期检查现金流情况，确保每一笔进出账都明明白白。
想想看，如果某个月收入少，支出多，那心里得多慌。
要建立一套监控机制，随时关注资金的流动情况，这样才能在关键时刻做出调整。
2. 及时收款项目的资金来源有很多，及时收款是王道。
有时候，合作方拖延付款，这时候就要主动出击。
别等着别人来催你，自己去要账，有理有据，打好关系，保持沟通。
等到钱到账，心里那叫一个美，整个项目也能更加顺利。
3. 预留应急资金生活不易，项目更是千变万化。
预留一部分应急资金，万一碰上突发情况，比如材料涨价、工人罢工，都能应对自如。
这样的资金，就像是口袋里的一块砖，遇到困难时，能让你稳住脚跟。
别等到真出事了，才发现原来没准备。
三、财务报告与分析1. 定期财务报告定期出具财务报告，能帮助团队清楚了解项目的整体情况。
报告要简单易懂，大家都能看得明白。
财务数据就像是项目的“健康档案”，能让人知道一切都还好吗。
通过数据分析，找到潜在的问题，及时调整，才不至于到最后一刻手忙脚乱。
工程财务分析报告范文(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，工程建设项目日益增多，工程财务管理作为项目管理的重要组成部分，对项目的顺利实施和经济效益的发挥具有重要意义。
本报告以XX 工程项目为例，对其财务状况进行分析，旨在为项目投资决策提供参考依据。
二、项目概况1. 项目名称：XX工程项目2. 项目地点：XX省XX市3. 项目业主：XX集团有限公司4. 项目总投资：XX亿元人民币5. 项目建设规模：占地面积XX万平方米，建筑面积XX万平方米6. 项目建设周期：XX年三、财务分析内容1. 投资估算（1）固定资产投资估算根据项目可行性研究报告，项目固定资产投资估算如下：建筑安装工程费：XX亿元设备购置费：XX亿元土地费用：XX亿元其他费用：XX亿元（2）流动资金估算根据项目可行性研究报告，项目流动资金估算如下：原材料及辅助材料：XX亿元在制品：XX亿元产成品：XX亿元其他流动资金：XX亿元2. 资金筹措（1）自有资金：项目业主自筹资金XX亿元（2）银行贷款：项目业主向银行申请贷款XX亿元（3）其他融资：通过发行债券、股权融资等方式筹集资金XX亿元3. 财务报表分析（1）资产负债表分析根据项目财务报表，分析如下：①资产结构分析项目总资产为XX亿元，其中流动资产XX亿元，占总资产比例XX%；固定资产XX 亿元，占总资产比例XX%；无形资产及长期投资XX亿元，占总资产比例XX%。
②负债结构分析项目总负债为XX亿元，其中流动负债XX亿元，占总负债比例XX%；长期负债XX 亿元，占总负债比例XX%。
③所有者权益分析项目所有者权益为XX亿元，占总资产比例XX%。
（2）利润表分析根据项目财务报表，分析如下：①营业收入分析项目营业收入主要由建筑安装工程收入、设备销售收入、其他收入组成。
其中，建筑安装工程收入占XX%，设备销售收入占XX%，其他收入占XX%。
②营业成本分析项目营业成本主要由建筑安装工程成本、设备成本、其他成本组成。
其中，建筑安装工程成本占XX%，设备成本占XX%，其他成本占XX%。
项目资金管理的财务管理和财务分析
项目资金管理的财务管理和财务分析项目资金管理在项目管理中起着至关重要的作用。
财务管理是项目资金管理中的一个重要方面，它涉及了资金的筹集、使用、监控和分析等多个环节。
本文将探讨项目资金管理的财务管理和财务分析，并介绍如何有效地进行资金管理及分析。
一、资金管理的重要性项目资金管理是确保项目顺利进行的关键所在。
准确预测、合理筹集和有效使用资金是项目成功的基础。
良好的资金管理可以保证项目不会因为资金不足而中断或延误，同时也能保证项目资金的使用效益最大化。
因此，财务管理在项目资金管理中占据着重要的地位。
二、资金管理的主要环节1. 资金筹集项目资金的筹集主要包括内部筹集和外部筹集两个方面。
内部筹集是指通过企业自有的资金、利润转为投资资金，例如利用公司的储备金或资本金进行项目投资；外部筹集是指通过银行贷款、发行债券或吸引投资者等方式从外部获取资金。
在资金筹集过程中，需要根据项目的需要和可行性选择合适的筹资方式。
2. 资金使用资金使用是指项目资金在项目实施过程中的支出。
项目经理需制定详细的支出计划，合理安排和分配资金。
同时，需要注意资金使用的效益问题，确保投入产出比达到最优化，避免浪费和不必要的支出。
3. 资金监控资金监控是指对项目资金的跟踪和控制。
项目经理需要建立健全的资金监控体系，及时了解项目资金的动态，确保资金使用的合规性和准确性。
在资金监控过程中，可以利用财务报表、预算控制和成本分析等工具进行资金的监测和管理。
三、财务管理在资金管理中的作用财务管理在项目资金管理中起着重要的作用。
它为项目提供了基于财务数据的决策依据，有助于项目经理合理安排资金使用和控制项目成本。
财务管理主要包括以下几个方面：1. 财务数据分析财务数据对于项目资金管理和预测十分关键。
项目经理可以通过财务数据分析，了解项目的盈亏状况、现金流量、项目回报率等指标，为有效的资金管理提供依据。
此外，财务数据还可以帮助项目经理及时发现并解决项目中的财务风险和问题。
财务角度管理工程项目(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展，工程项目在我国国民经济中的地位越来越重要。
工程项目涉及资金量大、周期长、风险高，因此，如何从财务角度对工程项目进行有效管理，成为工程项目管理的关键问题。
本文将从财务角度出发，探讨工程项目管理的相关内容。
一、工程项目财务管理的概述1. 工程项目财务管理的定义工程项目财务管理是指在工程项目实施过程中，运用财务理论和方法，对工程项目进行资金筹措、资金使用、成本控制、效益分析和风险防范等方面的管理活动。
2. 工程项目财务管理的目标（1）确保工程项目资金的安全、合规、高效使用；（2）提高工程项目经济效益，实现项目预期目标；（3）降低工程项目风险，保障项目顺利进行。
二、工程项目财务管理的原则1. 合法合规原则工程项目财务管理必须遵循国家相关法律法规，确保资金筹措、使用、核算等环节的合法合规。
2. 预算管理原则工程项目财务管理应编制合理的预算，严格控制项目支出，确保项目资金的有效利用。
3. 成本控制原则工程项目财务管理应加强成本控制，降低项目成本，提高项目效益。
4. 风险防范原则工程项目财务管理应加强风险识别、评估和防范，降低项目风险。
5. 效益分析原则工程项目财务管理应关注项目效益，对项目实施过程中的成本、收益进行分析，为项目决策提供依据。
三、工程项目财务管理的具体内容1. 资金筹措管理（1）项目融资：根据项目特点和资金需求，选择合适的融资方式，如银行贷款、发行债券、股权融资等。
（2）内部资金管理：加强内部资金调度，提高资金使用效率。
2. 资金使用管理（1）项目预算编制：根据项目需求，编制合理的预算，明确资金使用范围。
（2）资金支付管理：严格按照预算执行，加强资金支付审批，确保资金安全。
3. 成本控制管理（1）成本核算：建立健全成本核算体系，对项目成本进行详细核算。
（2）成本分析：定期对项目成本进行分析，找出成本控制点，降低项目成本。
4. 效益分析管理（1）项目收益预测：根据项目特点，预测项目收益，为项目决策提供依据。
{财务管理财务分析}项目中的财务管理分析
{财务管理财务分析}项目中的财务管理分析义为将来项目计划阶段所要创建的所有项目管理对象提供了一个框架。
工作细分结构（WorkBreakdownStructure）工作细分结构是以层次结构的形式将完成一个项目所要执行的任务层层细分所形成的项目结构。
它提供了关于项目的概览并且构筑了项目的组织结构和协调合作的基础，同时显示了项目在工作，时间和金钱上的花费，可以应用它来计划时间，成本和分配预算。
工作细分结构中的每一项任务被称为WBS元素（WBSElements）。
和别的项目结构对象一样，系统在WBS元素中维护了很多信息。
比如有关于组织结构关系的信息：公司代码，业务范围，工厂（物流模块），设备或功能地点（工厂维护模块），利润中心等等。
再比如在基础信息中有三个标志：<1>成本计划。
如果要对这个WBS元素计划成本，我们必须指明该WBS元素是一个计划元素。
<2>成本对象。
如果想将实际成本和承诺记录到某个WBS元素，我们必须指明该WBS元素是一个成本对象。
如果这个标志没有打开，该项目中其他能够分配成本和承诺的对象（比如内部定单，网络或采购定单）也将不可以分配给该WBS元素。
<3>开票。
如果想将收入确认到某个WBS元素，我们必须指明该WBS元素是一个开票元素。
还有很多信息被分别组织在项目责任，控制数据，凭证，开票计划，结算规则，在建工程，资本投资计划等等视图中。
网络（Network）和WBS不同，网络描述的是项目执行过程。
网络是一种在项目进度安排，成本和资源安排的计划，分析和控制工作中很有用的技术。
我们可以将网络分配给项目定义，WBS元素或者销售凭证。
构成网络的关键元素是活动（Activity）和活动之间的关系。
活动具有以下特征：它们持续一定的时间；它们有明确的开始和结束；它们执行的过程不被中断（指如果有中断应定义多个分开的活动）；执行他们需要一定的资源；它们引起成本。
活动如图一所示可以分配给WBS元素。
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项目中的财务管理项目管理系统（Project System）是ERP的一个集成解决方案，它的目的是帮助企业执行项目管理中的所有任务，因此它包括了在项目所有阶段的各种功能。
ERP的项目管理涵盖了两类项目：客户项目和成本投资项目。
客户项目是指以销售为目的，根据客户需求执行的项目。
这类项目和销售模块有很强的联系和集成。
在造船，建筑，工程，服务，军工等各种行业有广泛的应用。
成本投资项目是指企业内部各种类型的项目，这些项目的成本在项目完成后或者资本化或者费用化，包括研发项目，投资项目，IT项目，设备维护项目等等。
这类项目在各种行业的应用更为广泛。
项目的结构在正式执行一个项目之前，我们必须明确地定义项目的目标并制定项目所要执行的工作的结构。
明确定义的项目结构为成功的项目计划，执行和控制提供了先决条件。
图一是ERP中主要的项目结构对象，以及它们之间的相互关系。
Definition）项目定义是一个总括的项目描述。
项目定义为将来项目计划阶段所要创建的所有项目管理对象提供了一个框架。
工作细分结构（ Work Breakdown Structure）工作细分结构是以层次结构的形式将完成一个项目所要执行的任务层层细分所形成的项目结构。
它提供了关于项目的概览并且构筑了项目的组织结构和协调合作的基础，同时显示了项目在工作，时间和金钱上的花费，可以应用它来计划时间，成本和分配预算。
工作细分结构中的每一项任务被称为WBS元素（WBS Elements）。
和别的项目结构对象一样，系统在WBS元素中维护了很多信息。
比如有关于组织结构关系的信息：公司代码，业务范围，工厂（物流模块），设备或功能地点（工厂维护模块），利润中心等等。
再比如在基础信息中有三个标志：<1>成本计划。
如果要对这个WBS元素计划成本，我们必须指明该WBS元素是一个计划元素。
<2>成本对象。
如果想将实际成本和承诺记录到某个WBS元素，我们必须指明该WBS元素是一个成本对象。
如果这个标志没有打开，该项目中其他能够分配成本和承诺的对象（比如内部定单，网络或采购定单）也将不可以分配给该WBS元素。
<3>开票。
如果想将收入确认到某个WBS 元素，我们必须指明该WBS元素是一个开票元素。
还有很多信息被分别组织在项目责任，控制数据，凭证，开票计划，结算规则，在建工程，资本投资计划等等视图中。
网络（Network）和WBS不同，网络描述的是项目执行过程。
网络是一种在项目进度安排，成本和资源安排的计划，分析和控制工作中很有用的技术。
我们可以将网络分配给项目定义，WBS元素或者销售凭证。
构成网络的关键元素是活动（Activity）和活动之间的关系。
活动具有以下特征：它们持续一定的时间；它们有明确的开始和结束；它们执行的过程不被中断（指如果有中断应定义多个分开的活动）；执行他们需要一定的资源；它们引起成本。
活动如图一所示可以分配给WBS元素。
图二我们给出了各种类型的活动。
ERP项目系统区分三种主要类型的活动：内部处理活动（Internally processed activities），外部处理活动（Externally processed activities）和一般成本活动（General costs activities）。
我们甚至可以将活动进一步细分成活动元素（Activity Elements），如图二最右侧的活动。
活动元素也可以区分成上述三种类型。
对于内部处理活动，为了计划完成它所牵涉的工作，以及提供成本计算的基础，我们需要明确如下一些问题，比如：执行该活动需完成多少工作；什么产能（如人工或机器）会用来执行这些工作；什么资格（Qualifications）是完成该活动所必须具备的；哪些人员或个别产能是完成该活动所必须提供的等等。
因此我们会在内部处理活动中指明工厂，工作中心等组织机构和工作时间等信息。
对于外部处理活动，我们一般需指明负责的采购组织和采购组。
在释放网络时，系统可以自动创建采购申请，由采购部门负责完成。
或者我们也可以手工触发采购申请创建。
我们也可以将采购信息记录记录到外部处理活动中，采购信息记录里维护了供应商，价格条款等信息。
另外我们可以将物料分配给所有的活动，如图2最左侧的活动。
在项目执行的过程中，生成采购申请或计划定单，分别由采购部门或生产部门完成。
活动和活动之间在系统中可以维护四种关系：结束-开始（Finish - Start (FS) Relationship），开始-开始（Start - Start (SS) Relationship），结束-结束（Finish - Finish (FF) Relationship）和开始-结束（Start - Finish (SF) Relationship）。
里程碑（Milestones）里程碑是项目中有特殊重要性或者会触发某些事先定义功能的一类事件。
一般来说它们显示了项目各阶段或各部门间的衔接点。
在ERP 中里程碑可以分配给活动（Activity）和WBS元素。
里程碑可以实现四种任务：<1>里程碑趋势分析（Milestone Trend Analysis /MTA）。
是一种控制项目进度的简单而有效的工具。
在不同报表日期，里程碑日期被用于比较分析，图形化的MTA使我们可以立刻发现项目趋势和任何的延误。
<2>使用里程碑技术的实现价值分析（Earned Value Analysis）。
里程碑技术是众多计算实现价值技术中的一种。
每一个里程碑代表了活动或WBS元素所完成的这部分工作。
<3>决定开票计划的日期。
将里程碑和开票计划的日期相连。
当项目进度到达某个里程碑时，里程碑的实际日期将被自动复制到开票计划中。
<4>触发预定义的里程碑功能。
我们可以利用里程碑触发一系列事件来处理某些特定的业务流程。
在ERP项目结构的建立中有两种可以增强工作效率的功能：<1>标准项目结构和复制功能。
<2>图形功能。
项目的成本控制ERP通过项目成本的计划和实际比较来达到控制成本的目的。
项目成本控制组件和其它相关模块有紧密的集成。
这些模块包括管理会计，财务会计，生产计划和控制，物料管理。
成本计划项目成本计划在项目的不同阶段有不同的作用：在概念定义和粗略计划阶段，成本计划的作用是计算一个项目最初的成本估算；在审批阶段，成本计划是分配预算的基础；在项目执行阶段，我们使用成本计划来控制实际成本和成本差异。
ERP成本计划有如下几种方式：1．简便成本计划。
简便成本计划的核心是成本模型（Costing Model）。
对于成本结构相似且经常重复出现的任务，我们可以定义成本模型。
在对WBS元素计划成本时，只要提供相关的数量和参数，就可以计算出成本计划。
举例来说，假如我们的项目经常需要埋设管道。
但是不同的项目，埋设管道的直径以及沟渠的长宽深各不相同。
我们可以设计如下成本模型：只要某个项目含有埋设管道的WBS元素，我们就可以使用这个成本模型，提供沟渠的长，宽，深以及管道类型就可以计算出成本计划。
我们可以在两种情况下很好地利用简便成本计划：<1>关注成本控制的项目管理。
如果你使用项目作为成本控制的工具，对于项目成本计划的高效性，直观性和易用性特别看重，那么简便成本计划是很好的工具。
<2>复杂项目的初步成本计划。
如果我们使用项目系统来管理复杂的客户项目或成本投资项目，那么我们需要一个简单但高效的工具来作出初步成本计划，这种初步计划可以成为客户项目报价的基础。
当项目被批准或接受定单后，我们会使用网络来做详细的成本计划。
初步计划将被保留在一个分开的计划版本里作分析比较使用。
2．W BS的手工成本计划。
这种计划方法是指根据项目的WBS结构，手工编制项目成本计划。
具体来说又有三种形式：<1>层次计划（Hierarchy Planning）。
这是最简单的形式，计划是不分成本要素的，也就是说对于WBS元素的成本是总数的形式，而不考虑成本的构成。
计划者沿着WBS的层次结构对整个项目和会计年度编制简单的成本计划。
<2>成本要素计划。
当我们获取关于项目成本更详细的信息时，可以编制成本要素计划。
这种计划涵盖初级成本要素，作业类型投入（从服务成本中心流入的次级成本要素）和统计指标的计划。
<3>单位成本法（Unit Costing）。
如果我们有资源供给的来源，数量和单价等信息，那么单位成本法是WBS手工成本计划中最为详细的一种形式。
单位成本法实际上是一种电子表格，由于系统集成的缘故，这种电子表格可以调用系统存在的主数据和价格数据，比如成本中心模块的作业价格，物料的标准成本等等。
和其他电子表格一样，我们可以利用单位成本法计算总计，小计和其他数学公式。
单位成本法按项目类别对成本分类，不同的项目类别需要成本编制者输入相应的内容，系统会自动查找并计算成本。
比如对于内部加工成本，需要输入成本中心，作业类型和数量。
系统会自动寻找作业价格，计量单位和成本要素，并计算成本。
再比如对于外部加工或外包成本，需要输入采购信息记录，工厂，采购组织数量和成本要素。
系统会自动寻找价格和计量单位，并计算成本。
再比如对于物料成本，需要输入物料号，工厂和数量。
系统会自动寻找物料成本，计量单位和成本要素，并计算成本。
而对于间接费用，系统会根据成本核算单自动按比例并选取基数进行计算。
三种计划方式可以在项目的不同阶段使用，也可以同时使用。
比如对于关键WBS元素用单位成本法，而其他用层次计划法。
3．网络成本计划。
上述两种计划方式，要么是在项目初期使用，要么是对那些只使用项目管理模块一部分功能（主要是作为成本核算对象）的项目使用。
换句话说是对那些还没有维护详细的项目网络结构的项目使用的。
回顾一下上一节和图二关于网络的介绍，一个信息完整的网络中已经包含了成本计算的所有条件。
这一点我们只要和单位成本法所要输入的数据比较一下就清楚了。
因此我们可以在保存网络，或者释放网络时让系统自动计算项目成本，或者手工触发项目成本的计算。
这种计划的好处之一是成本计划和时间进度控制以及资源计划是集成的。
因此如果网络结构或活动的时间发生变化，成本计划也会自动地做相应调整。
我们可以对活动（外部的，服务的或一般成本的）或外购的物料构件直接创建发票接收计划（Invoicing Plans）。
这意味着系统可以根据发票接收计划中的日期计划成本和支付。
成本将根据发票接收计划上的时间准确地计算而不是简单地分配到时间段上。
在创建发票接收计划时我们可以复制一个参考发票接受计划，系统将根据实际的开始日期重新计算成本和时间。
随着项目进程的展开，相对于计划成本，实际成本将开始发生。