谷歌是如何运营的读书笔记
谷歌高管传授的运营秘诀
创意精英们之所以渴望扁平 的企业结构，并不是因为他们想 与上层平起平坐，而是因为他们 希望多干实事，因此需要加深与 决策者之间的沟通。为了满足创 意精英们的这一需求，谷歌创始 人拉里 • 佩奇和谢尔盖 • 布林曾 经尝试过取缔整个管理层，还将
75 科学大观园
这次改革称作“解散组织”。改 革过后，有一次，工程负责人韦 恩 • 罗辛竟一下子收到了 130 份 直接报告。“无管理层”实验结 束后，韦恩终于又有时间和家人 团聚了。
20%VS120% 时间 谷 歌 允 许 员 工 拿 出 20% 的 工作时间来研究自己喜欢的项 目。 谷 歌 街 景 三 轮 车、 语 音 服 务 Google Now、谷歌新闻、谷歌 地图上的交通信息等都是员工利 用 20% 工作时间做出的成果。有 一个必须澄清的概念就是，谷歌 20% 时间制度的重点并非在于自 由。这种工作方式并不意味着谷 歌园区每到周五就会变成夏令营 园地，任由电脑工程师们用创新 的方式肆意而为。也就是说，无 论这 20% 的时间用在何处，一切
其实，创意精英们与正常人 并没有太大的不同，他们也需要 在正规的企业结构下工作。因此， 谷歌依旧保留了正式的企业组织 结构，不过，也有一套“7 的法则” 让企业的组织结构趋于扁平，减 少管理层的监督并赋予员工更多 自由。公司要求每位管理者的桌 上至少要放 7 份直接报告。而在 管理谷歌产品团队的时候，乔纳 森的桌上通常会堆放 15 到 20 份。 桌上堆着这么多直接报告，管理 者哪还有闲工夫对你的工作事事 插手呢 ?
Google 时代的工作方法 读书笔记
Google 时代的工作方法——如何解放你的头脑、发现你想要的、做对你想做的[美] 道格拉斯梅里尔作者为Google公司首席信息官，从小患有诵读困难症，学习吃力，难以集中注意力，后用很多时间去思考怎样才能避开学习障碍为其设置的种种制约，努力开发学习技巧和系统方法以减轻大脑压力，只关注哪些需要学习的信息，并成为一个超级阅读者和信息处理者，一些经验，分享一下。
一、大脑篇1.让信息尽快地离开大脑有必要从大脑当中移除那些无用的信息，从而让你集中精力干重要的事情。
人的大脑包括短期记忆与长期记忆，短期记忆只能记5-9件事情，因此有必要把不需要记忆的信息记到记事本上，如爱因斯坦:电话本上已经有了我的电话号号码，为什么还要记？2.多重任务通常会让你降低效率多重任务面临着分神和思维转换的问题，大脑存放信息空间有限，会很快遗失信息，这样频繁转换思维会使压力越来越大。
当多重任务不可避免时，你正在制订销售计划，老板要求你出席一个紧急预算会议，这时，你需要：1）及时加注解，有助于以后了解背景信息。
可以对日程表上的条目加上背景信息，以出席商务会议为例，注明：与谁见面、会议目的、会议地点、怎样开车等，可以迅速转换思维。
2）把类似的任务放在一起。
在精力充沛时，处理较难（思维转换要求高）问题，在大脑疲乏时，处理简单（思维转化要求低）问题，如回电话，每天安排几次时间查收和回复电子邮件即可。
3.利用故事去记忆类似于记忆电话号码，你不能准确记住电话号码的第n为数字，但可以记住整串电话号码，对数据进行编码，记忆更有效。
找工作时，利用故事记住该公司或公司所在行业的重要信息，也可以将自己在其他工作中所取得的重要成绩的故事讲给面试的人听，因为面试人较多，这样有利于别人记住你。
如需要记忆唱片销售商200强的唱片销量所占百分比，编入到有关音乐烧友及其需求故事中，这个世界怎么变化，变化如何影响人们的购买行为，这些行为跟唱片销售商200强的销量百分比怎样发生相互作用。
How Google Works 重新定义公司——谷歌是如何运营的
How google works Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle《重新定义公司：谷歌是如何运营的》埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格、艾伦·伊格尔著谷歌创始人：拉里·佩奇（Larry Page）、谢尔盖谷歌的“痴心妄想”独立思考，自主思维，不迎合世俗。
创意精英是谷歌取得成功的关键。
谷歌是如何运营的●去和工程师谈谈谷歌非常重视工程师，注意是工程师（更多指软件工程师），不是程序员、不是码农。
他们重视软件工程师的智慧和创意，只有这样才能激发软件工程师更多的热情和能力，发挥主观能动性，创造性地做一些事。
而不是等需求-实现需求-等需求的死循环。
所有人，包括领导、项目经理、需求，都要重视软件工程师的意见，做决策前先找工程师谈一谈。
●芬兰计划在飞速发展的信息时代，企业要重新审视计划的作用。
传统的MBA式的商业计划书已变得一文不值，一个企业第一重要的不是陷入细节的商业计划，不是关注竞争对手，不是制定目标，不是局限于当前的资源和利益，而要着眼于未来。
唯一需要明确的是方向和原则。
●速度定成败正因为科技和社会的飞速发展和进步，社会环境、市场环境瞬息万变，所以事情肯定不会按照你计划的那样发展，这就是为什么商业计划对企业的价值越来越小。
因此，对企业来说，应变速度变得至关重要，而要在快速变化的环境中迅速做出决策，企业就得有自己明确的价值观和商业原则来作为决策依据。
●创意精英谷歌取得今天这样的成就，除了谷歌一贯秉承和坚持的价值观、商业原则之外，第二重要的因素就是对创意精英的重视。
谷歌在人才招聘和培养上非常重视员工的自主思维和独立思考能力。
创意精英的共同特点是：认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同角度切入问题。
文化：相信自己的口号“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”、“让世界更美好”●拥挤出成绩拥挤的工作环境便于创意精英随时交流，进行思维的碰撞。
how google works读后感
how google works读后感篇一 how google works 读后感哎呀妈呀，读了《how google works》这本书，我这小心肝可是被震得一愣一愣的！也许你会问，不就一本书嘛，至于吗？嘿，还真就至于！这书里讲的那些关于谷歌的事儿，可真是让我大开眼界。
我原本以为大公司不都一个样，领导指哪员工打哪呗。
可谷歌不一样啊！它那创新的氛围，就跟咱过年放的烟花似的，噼里啪啦，绚烂得很！也许有人会说，创新这词儿都被说烂了，有啥新鲜的？但谷歌的创新可不是嘴上说说，那是真刀真枪干出来的！书里提到的那些个鼓励员工自由发挥的政策，我觉得简直太棒了！比如说，员工可以花 20%的时间搞自己喜欢的项目。
这啥概念？这就好比上学的时候，老师说你可以有五分之一的时间随便玩，想干啥干啥！我就想，要是咱上学也能这样，那得培养出多少怪才奇才啊！不过呢，我又在想，这种模式是不是也有风险？可能有人会趁机偷懒，或者搞些没啥用的东西。
但反过来一想，不尝试咋知道行不行呢？这就像买彩票，你不买永远中不了奖，买了也许就有惊喜。
读完这本书，我就在琢磨，咱自己的学习和生活是不是也能借鉴借鉴谷歌的这些做法？也许能让我这平淡无奇的日子也来点大爆发！你说呢？篇二 how google works 读后感《how google works》，这本书可真是让我又爱又恨！爱它，是因为它给我展示了一个全新的、超级酷的工作模式。
你能想象吗？在谷歌，员工们不是被死死地框在一个小格子里，而是像脱缰的野马，尽情地撒欢儿，追求自己的想法和创意。
这感觉，就像是在沙漠里突然发现了一片绿洲，让人眼前一亮，心里那个激动啊！比如说，他们鼓励不同部门的人互相交流、碰撞思想，这多好啊！我就想，要是咱身边的公司也能这样，那得迸发出多少神奇的火花呀！也许就能解决好多一直困扰着我们的难题，说不定还能创造出一些改变世界的东西呢！恨它，是因为看完之后我心里那个失落啊！瞅瞅人家谷歌，再瞅瞅自己所处的环境，差距咋就那么大呢？感觉自己就像一只被困在笼子里的小鸟，望着天空却飞不出去。
互联网书摘：谷歌是如何运营的？
互联网书摘：谷歌是如何运营的？2003年7月，埃里克·施密特已就任谷歌首席执行官两年。
一天，他接到了迈克·莫里茨（Mike Moritz）的一封电子邮件。
迈克是谷歌董事兼投资人，也是红杉资本的合伙人。
他在邮件中建议：希望你能考虑在8月中旬的会议上留出三个小时的时间，让管理层向董事会提出谷歌与芬兰的竞争计划。
（这个议题非常重要，我觉得我们不能拖到9月的会议了。
大家都非常清楚，如果选择与芬兰竞争，一年的时间简直就像白驹过隙。
）对于不知情的读者而言，这封电邮或许会让人一头雾水。
谷歌这家由几百名员工组成、位于加州山景城、起步刚刚5年的互联网公司，为何要与芬兰一争高下呢？芬兰拥有500万人口，距离美国5 000多英里，是个拥有和平友善声誉的国度。
收到这封有关芬兰的邮件时，埃里克刚刚对谷歌产生了归属感。
在此之前，他曾经担任过诺勒公司（Novell）的首席执行官，也在太阳计算机系统公司和贝尔实验室任过职。
埃里克从小在弗吉尼亚州北部长大，在普林斯顿大学获得电气工程学学士学位后，又在加州大学伯克利分校取得了计算机科学的硕士和博士学位。
因此，他经常与工程师和计算机科学家共事，自己也是其中的一员。
尽管如此，与埃里克曾经任职的地方相比，谷歌仍算得上是一片截然不同的新天地。
第一天来到谷歌，埃里克就明显感到已经离开自己熟悉的一切了。
以重量级首席执行官的标准来看，谷歌给他安排的办公室算是简朴的了，而且当他来到办公室时，却发现里面竟然已经进驻了几位软件工程师。
他没有把这些工程师从办公室里请出去，而是自己撤到了隔壁一间带一个窗户的房间—这里更像储藏间，而不像办公室。
几周过后，情况更糟了。
一天早晨，埃里克通过走廊走进储藏间，不，应该是他的办公室，发现他的助手帕姆·肖尔一脸愁容。
埃里克很快就找出了其中的原因：原来，他的办公室有了一位新室友。
此人是搜索引擎工程师阿米特·帕特尔。
他对埃里克解释说，他自己的办公室里现在共有5名办公人员，还有一位新人马上就要加入进来。
how google works读后感
how google works读后感篇一《How Google Works 读后感》嘿，朋友们！最近我读了一本超酷的书——《How Google Works》，这一路的阅读体验，那可真是让我大开眼界！也许你会问，不就是一本书嘛，能有多厉害？但我觉得这本书真的不一般！它就像是给我打开了一扇通往科技巨头内部的神秘大门。
书里讲了好多关于谷歌的创新理念和管理模式，让我这个对科技企业充满好奇的家伙过足了瘾。
比如说，谷歌那超级宽松自由的工作环境，可能在有些人看来，这不是乱套了嘛，员工们都自由散漫还怎么干活？但人家谷歌就是靠着这种看似“放纵”的模式，激发了员工们无限的创造力！我不禁在想，也许我们传统的那种严格管理模式，是不是反而限制了大家的想象力呢？还有啊，谷歌对于人才的重视，那真的是到了极致。
他们不惜一切代价去寻找那些顶尖的聪明脑袋。
这让我反问自己，我们在追求成功的道路上，是不是有时候太忽略了人才的力量呢？读这本书的过程中，我时而兴奋，时而沉思。
兴奋的是看到了这么多新奇的想法和成功的案例，沉思的是我们自己的生活和工作，能不能也借鉴一些谷歌的经验呢？总之，这一路读下来，我觉得收获满满。
《How Google Works》这本书，真的值得大家都去读一读！篇二《How Google Works 读后感》哎呀妈呀，《How Google Works》这本书，我算是读完啦，感受那叫一个多呀！你说谷歌，那可真是个神奇的地方。
刚开始读的时候，我就在想，这能有啥特别的？不就是个大公司嘛。
可越读我越发现，自己大错特错！书里说谷歌鼓励员工去冒险，去尝试新的东西。
这让我有点懵，万一失败了咋办？但后来我又琢磨，也许就是这种不怕失败的劲儿，才能让谷歌搞出那么多厉害的玩意儿。
就像我们平时，总是害怕出错，可能就错过了好多机会。
还有那个“20%时间”的政策，员工可以用 20%的工作时间去做自己喜欢的项目。
我就想，这在我们这儿能行得通吗？也许能，也许不能，谁知道呢？但这种大胆的想法，真的让我眼前一亮。
《谷歌是如何运营的》读书笔记
谷歌是如何运营的【文化】谷歌的使命：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。
案例：并不负责广告业务的杰夫团队贡献周末，不仅解决别人的问题，还因此为公司赢利。
1、办公室文化：1）办公状态应鼓励大家多多交流，这样交流和创意的互动就是畅通无阻的；2）办公室可以杂乱拥挤，但是要为员工提供工作所需的一切条件；2、工作文化1）别一味听从高薪人士的意见——要营造任人唯贤的环境，必须强调“质疑”的文化2）领导不要对下属的工作事事插手3）切莫自扫门前雪——胜则举杯同庆，败则拼死相救4）“过劳有道”：赋予员工控制权，让其自主把握工作和生活的平衡点（谷歌鼓励员工享受假期，如果一个人对公司至关重要，以至于他一旦请假，企业就运行不下去，那绝对是有问题的）3、组织文化1）“两个披萨”原则：团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。
——组织应由小规模的团队构成，认为小团队比大团队更有效率2）组织要以最有影响力的人物为中心3）绝不放过有损企业利益的人4）营造说“好”的文化4、快乐文化1）工作充满乐趣：对未来成功的憧憬、同事间的幽默调侃2）着装标准：别光着身子就行5、“跟我来”——领导者们践行平等理念，同舟共济，职责共担6、不作恶：在决策时以道德指针作为衡量标准【战略/计划】1、信赖技术洞见（以技术的方式着眼未来的需求），而非市场调查，以技术洞见作为产品的基础。
——你要关注的是客户所没关注到的，而不是客户所要求的。
2、平台的优势：随着平台的不断扩张和升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。
创建平台最好的方法是寻找一个有发展潜质的领域。
3、业务外包——将非核心的业务外包，方便运营及降低成本——转变产品模式或商业模式需要靠产品和平台制胜。
【人才】1、“羊群效应”：优秀人才组成的团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优秀人才的加入。
2、雇佣有“激情”的人：坚持、刚毅、认真、专注。
谈论自己的爱好时，人们往往会放下戒心，而你则可以利用这个机会观察对方的个性。
重新定义公司读书笔记
02
想法必须提供一种与市 场上现存的解决方案截 然不同的方法
03
将突破性解决方案变 为现实的科技至少具 备可行性，且在不久 的将来可以实现。
四种创新工作制度
OKR体系全称Objectives & Key Results.，即目标与关键成果
OKR体系
交付-迭代 制度
提交、改进、再提交、再改进。
给员工提供20%的时间用以做自己喜欢的事情
内部信息的公开是谷歌最大的特征，从软件的源代码
决议的流通
到高层董事会的各项决议，以谷歌常务董事长埃里克
为例，其保持了十几年将董事会的决议在经律师必要 的“修改”后转达给全体员工的习惯。
04
ORGANISE-组织
创新：制造原始的混沌
创新的三个原则
01
想法必须涉及一个能 够影响数亿人甚至几 十亿人的巨大挑战或 机遇。
促进信息在企业的流动
什么是创意精英？
激情澎湃
创意精英的明显 标志，是创意精
热爱学习
学习新知识，充 实自我，是创新
善于思考
洞察力 感知力
英用心的最佳体
现。
进步之源
创造力
别具一格的人才招聘制度
通过审核简历，对应聘者的身份加以了解， 并将收集到的信息应用到之后的面试中。
阅览简历
面试官委员会 既保证面试的专业性，也有利于选择适合不同团队的应聘者。 面试
面试 4次
面试官委员会的 工作原则 1、产品经理必须参与不少 于四次面试工作。 2、面试者接受面试次数不 超过4次。 3、面试不超过30分钟。
4、打分不能模棱两可。
不模 棱两 可
不超 过四 次
30 分钟
招聘委员会
谷歌的招聘委员会 谷歌公司专门设立招聘委员 会对最终录用作出决定，委 员会的决策以面试官委员会 的面试信息包为依据，同样 采用打分制，同时也有面试 官参与最终录取，保证录取 质量。
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《谷歌是如何运营的》读书笔记谷歌是如何运营的这本书，首次公开谷歌内部的管理与运营方法全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事，以下小编为大家整理的《谷歌是如何运营的》读书笔记，欢迎阅读本文!《谷歌是如何运营的》读书笔记(一)：沟通在《谷歌》一书中，作者讲了这么一个有意思的故事：想象一栋20层高的大楼，你站在中间楼层(比如第10层)的阳台上，谷歌是如何运营的读后感。
每层的人数随着楼层的升高而递减。
大楼的最高层只有一个人，而大楼的底层则是人头攒动。
现在，想象你正站在室外的阳台上，你上层的人对你喊了些什么，还扔下来几份文件。
你接住文件，小心不让文件被风吹散，并把文件拿到屋里阅读。
内容中的确有些可圈可点之处，依照为9楼工作人员确定的分工细则，你小心翼翼地批注了一个你觉得他们需要注意的重点。
之后，你重新回到阳台，向你楼下的团队丢下几张表格和几段文字。
楼下的人如饥似渴地阅读着你的文件，好像这文件就是《圣经-箴言》中供给口渴之人的凉水。
楼下的人看完之后，转而又会将这个"批注"仪式重复一遍，以便为8楼的人"解渴".与此同时，你11楼的上次又在重复刚才的工序了。
至于20楼嘛……哎，天知道他老人家在干什么呢?呵呵，这是不是多少有一些熟悉?管理中的上层收集信息，并审慎地决定该将哪些信息分发给他们底下辛苦工作的人。
另一方面呢，楼下的人在进行汇报的时候对信息进行加工，选择合适的信息放进每周的汇报中;然后楼上的人再重复同样的工作…记得几年前有一次大家看清朝后妃的照片，纳闷怎么颜值都不咋地。
zzy童鞋说，选秀女的时候每级官员看到好看的都自己收了，然后这样一层一层地送上去，最后能有好看的吗?还有一次我问一个同事为什么要离开原来的组，他说是因为他的老板在沟通上很不透明，总是把囤积信息作为权力和控制的手段。
今天读到这个故事的时候，突然想起以前的这些段子，不禁嘿嘿一笑。
可笑过之后，仔细想想，在这个问题上自己也做得不怎么样嘛。
有多少次老板们会在耳边不停地唠叨transparancy、transparancy、transparancy,又有多少时候同事们会抱怨信息不畅通?如果雇佣员工只是为了让他们像奴隶一样工作，那么这种钳制信息传播的方式可能是最有效的。
可是在互联网时代在互联网行业，雇佣员工是让他们进行思考的，员工是信息工作者。
信息能不能够在一个企业内顺畅地流动，很大程度了决定了一个(互联网)企业的效率。
对于企业来说，信息就是生命之源。
一个优秀的信息工作者，不仅要有能力获取信息，处理信息，还需要能够有效地分享信息。
比尔-盖茨在《未来时速》中曾经说过，力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。
当然，在今天的互联网企业中，解决信息流动问题除了需要改变大楼上上下下一干人等的思路、除了在企业的价值观和奖励机制中体现出来之外，还有很多很好的工具可以依赖。
说到这里，皮卡熊卖个关子，且听下回分解吧。
《谷歌是如何运营的》读书笔记(二): 遇见方能预见，悟道方能得道——读《重新定义公司：谷歌是如何运营的》后对集团改进经营管理工作的思考严涣深化国有企业改革，加快投融资平台转型升级，这是武汉地产集团需要书写的时代考卷;如何成为敢为人先、追求卓越的城建先锋，如何缔造城市价值、建设城市未来，这需要代代地产人去拼搏、去筑梦，更需要一个现实载体去践行。
移动互联网、物联网、云计算、大数据作为当今最富创造力的行业，了解该行业代表性企业的组织形式或许能透过一种全新的视角去观察传统国有投融资平台面临的现实困境，并给人启发。
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》就是一本全面揭露谷歌运营之道的官方正剧。
读罢这本堪称"21世纪唯一一本可以挑战工业时代德鲁克管理范式的着作",我的心情久久不能平息。
通读全书的过程，也是我脑海中对管理的固有观念拆除和重构的过程。
谷歌，全球最具前瞻力和影响力的互联网公司之一。
它的商业成功毋庸置疑，其背后那些饶有趣味的故事也如天马行空。
更有价值的是，在故事背后，这本书向我们阐述了谷歌积淀了整整十五年的企业文化、战略形成、人才理念、独特的共识、决策模式和谷歌对创新的理解。
这些匪夷所思且略带激进的管理实践，对于处在变革和转型中的武汉地产集团而言，也绝对是务实和入世的。
一、遇见资源福利，预见生产效率谷歌那些声名远扬的福利服务，一个很重要目的是增加员工之间的互动。
比如向员工免费提供世界上最强大的数据中心和软件平台，是谷歌多年来的管理准则;就餐时，员工到餐厅等待的时间基本控制在4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流(大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了)。
谷歌认为慷慨地向员工提供工作中必须用到的资源，不失为一种根除职场办公资源相互攀比风气的方式。
正如谷歌掌门人埃里克·施密特所言："在奢华的办公设施和宽敞的办公室等无足轻重的资源上，我们能省就省，但对于那些关系重大的资源，我们则不惜倾力投入，这些不仅仅是专属的员工福利，更是提高员工生产力的源泉所在。
"同样，对集团而言，若借助当今大数据统计、云计算服务技术来筹划房地产、基础设施、土地储备、金融服务四大业务板块，通过互联网建立各项专业数据库，实现集团内部员工共享，将能极大拓宽员工的知识面，增加从事不同业务板块员工的思想碰撞，进而在根本上提高员工的创新能力和工作效率，读后感《谷歌是如何运营的读后感》。
二、遇见创意精英，预见人才动力"创意精英",不仅仅是简单的知识工作者，也是商业成功的关键所在。
所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。
创意精英的特征包括专业知识、分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑、新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜爱冒险、自动自发、心态开放、一丝不苟、善于沟通，最重要是商业、专业、创造力以及实践经验。
"开放",可以为企业带来道德光环，从而吸引创意精英的到来，这群人光给面包是不够的，还要有情怀。
只凭"高薪"留不住的人才，"挑战"却可以。
集团土地分中心的行业性质虽属于垄断，但率先尝试土地储备"项目经理制",即有意向担当项目经理候选人采取类似竞标形式竞选项目经理，组建规划、招商供应团队，这种做法与书中提到的"通过避免让创意精英太过安逸，确保最有价值的员工利益不受企业条条框框的制约、鼓励员工尝试新的角色"的方式不谋而合。
"创意精英",与xx总理在今年《政府工作报告》中提到的"工匠精神"应该是有机组合。
是否可以这样假设，如果集团本部汇聚众多创意精英、各个业务板块中层管理作为执行者，而每一位具备工匠精神的员工就是具体落实者;在此基础上，每一个事业部制又都是由若干具备这三种特质的团队构成，细分至每个团队，又都是这三类人员构成。
如此层层分解，一家企业发展的良性循环和蓬勃向上的不竭动力恰能自觉形成。
三、悟"失败之道",得"成功之道"谷歌联合创始人拉里·佩奇在序言《谷歌的"痴心妄想"》中用一句话引出了谷歌的"失败之道":"如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。
失败中往往会隐藏着珍宝".学会把败仗打漂亮、学会从失误中汲取教训尤其重要。
所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为团队的下一次出征做准备。
需时刻谨记，修改创意而不要否决创意。
世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。
因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。
当今国有企业改革、融资平台转型已经刻不容缓，地产集团此时此刻特别需要建立顶层设计的容错机制，应该学习谷歌"不要拿失败团队问罪",而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。
因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。
他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉，因为，至少他们努力了。
集团倡导的绩效考核和收入分配制度的改革几年没有突破，总是担心不平衡、出问题。
但是想想当今武钢境遇的变迁，曾经的共和国长子如今已是厂运不济、风光不再。
但就像本书中所讲，管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。
集团应该鼓励各子公司先行先试，率先打破大锅饭和双轨制，只有这样，才能激发员工真正的积极性，实现正向激励;只有这样，才能经受失败和外界的冲击，让团队和公司变得越来越强大。
四、悟"决策之道",得"领先之道"事实上，在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。
制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。
注意不要迷失在无法理解的细节中，而要信赖那些与你工作的同事和伙伴，相信他们把问题搞明白由于工作的原因，我时常需要找集团领导会签。
我发现领导们大部分时候都忙得不可开交、不免让人心疼。
一个疑问涌上心头：为什么马云先生、谷歌公司掌门人埃里克·施密特，以及掌握万亿级别体量公司的领导者们不仅没那么忙、而且经常"不务正业"呢?其实仔细观察就会发现，这些领导者充分调动了不同层级的积极性，明确了决策程序、权限、职能边界，不必事事躬亲，充分发挥了基层作用，是否集团可以借鉴上述公司通过明确决策程序与权限，也给这些忙绿不堪的领导们松松绑、减减负。
谷歌领先于行业的秘诀并非深不可测，让分歧和共识并存正是关键。
巴顿将军有句名言："如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。
"共识，并不是指一开始大家都是意见完全一致，而是讨论中形成对组织最有利的决策，并围绕决策共同努力。
如果各个成员之间有意见分歧，可能是好事，那说明你的人员在动脑子思考。
对于集团而言，如果能在内部形成一种氛围：抛开职位的差异，鼓励每个人发表自己的观点，允许异议存在，广开言路各抒己见，在开放的环境里开诚布公地逐一讨论，这不仅能在团队间建立牢固的纽带，也能为最终的决策提供更有利。