地产公司交楼工作管理办法
集体交房现场管理制度
集体交房现场管理制度第一章总则第一条为了规范集体交房现场管理，保障交房过程的顺利进行，提高工作效率，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于单位、企事业单位、社会团体等集体共同使用的建筑物交房过程管理。
第三条集体交房现场管理应按照公平、公正、公开的原则进行，确保相关方利益得到保护。
第四条交房现场管理应加强安全意识，做好安全防范工作，确保人员和财产安全。
第二章组织机构第五条集体交房现场管理应设立交房工作组织机构，具体包括交房领导组、交房指挥部和交房工作组。
第六条交房领导组是由负责交房工作的主要领导和相关职能部门负责人组成，负责交房工作的整体协调和决策。
第七条交房指挥部是由交房工作的具体责任人员组成，负责具体的管理和执行工作。
第八条交房工作组是由各相关部门人员组成，负责协调、配合、执行现场交房工作。
第九条各级组织机构应做好信息的及时传达和协调，确保交房工作的顺利进行。
第十条集体交房现场管理机构应当建立健全管理制度，明确各职责和工作流程，确保交房过程的有序进行。
第三章工作内容第十一条集体交房现场管理应包括预备工作、现场管理和后续工作三个阶段。
第十二条预备工作包括确定交房时间、地点、组织结构，制定交房方案，做好各项准备工作。
第十三条现场管理包括到场人员的登记、安全检查、设备确认等工作，保证现场秩序井然。
第十四条后续工作包括办理交接手续、整理资料、处理问题等工作，保证交房工作完美收官。
第十五条交房工作组织机构应根据实际情况，针对性地安排各项工作内容，确保工作顺利进行。
第四章工作流程第十六条集体交房现场管理的工作流程应按照以下步骤进行：确定交房时间和地点→制定交房方案→做好前期准备工作→到场人员登记→现场安全检查→设备确认→办理交接手续→整理资料→处理问题→交房完成。
第十七条集体交房现场管理的工作流程应有序、高效，确保每个环节的顺利进行。
第十八条各相关部门应密切配合，共同协作，确保工作流程的顺畅进行。
第五章工作要求第十九条集体交房现场管理工作要求工作人员要具备良好的职业道德和专业素养，熟悉交房流程，具备相关技能。
地产集团交楼管理制度
地产集团交楼管理制度地产集团的交楼管理制度是指针对开发商在房产交付给购房者之前所进行的各项管理制度。
交楼管理制度主要是为了保证交楼的安全和质量，同时保护开发商和购房者的利益。
以下是地产集团交楼管理制度的讲解：一、交楼前检查在进行交楼前，地产集团的工作人员需进行全面的交楼前检查工作。
主要是对房屋内部、外部和周边环境进行检查和整改。
具体来说，主要包括以下几个方面：1. 房屋内部检查检查每个房间的电路、开关、插座、管道、洁具等设施是否正常工作，是否存在损坏或者漏水问题，如果有问题需要及时整改。
同时，对门窗、地面、墙面等进行检查，确保表面平整，并且没有浮雕、空鼓等问题。
2. 房屋外部检查检查房屋外部的墙面、屋顶、阳台、通道等部位是否存在漏水、翘曲、脱落等问题，如果存在问题需要及时整改，并确保安全。
3. 周边环境检查对小区内楼体、绿化、路面、景观等进行检查，确保周边环境安全、干净、整洁。
如果存在问题需要及时整改。
二、入住前维修保养在进行入住前维修保养时，地产集团的工作人员需要做好以下几个方面的工作：1. 给每个房间重新检查在入住前向销售人员了解购房者的具体要求，并查看装修情况，做好相应的记录以便后期接受维修工作。
2. 安排维修人员主动联系购房者维修人员要主动联系购房者，了解他们的需求和维修要求，及时解决各种问题，做好维修工作。
3. 提高维修效率在维修过程中，维修人员要及时采取有效措施，避免浪费时间和耗费资源，保证维修工作的效率性和质量。
三、交接房卡和锁在进行房屋交接之前，地产集团的工作人员需要进行相应的背景检查。
主要包括以下几个方面：1. 检查买房人的身份证或护照等证件这样可以确认他们是否是合法的业主，避免发现非法买入被欺诈的情况。
2. 确认买房人是否已支付完整的房屋款项当收到购房者支付的全部房款之后，地产集团的工作人员需要进行确认，并检查房款是否符合标准。
在确认支付有误的情况下，工作人员需要及时告知购房者进行补缴，保证资金无误。
交楼工作领导小组制度
交楼工作领导小组制度一、引言为保障交楼工作的高效进行，提高房地产项目交楼工作的质量和效率，特制定本《交楼工作领导小组制度》。
二、制度目的本制度的目的是明确交楼工作领导小组的职责、成员构成及工作机制，确保交楼工作的统一管理和协调推进。
三、职责和任务交楼工作领导小组的职责包括但不限于以下几个方面： 1. 制定和完善交楼工作的相关规章制度，确保交楼工作的规范性和可操作性； 2. 负责制定交楼时间表和计划，并监督各相关部门按时履行交楼工作任务； 3. 组织召开交楼工作领导小组会议，研究解决交楼工作中的重大问题和难点； 4. 配合相关部门对交楼前的设备、工程、市政配套等进行验收，并提出改进建议； 5. 落实交楼工作中的安全责任，确保交楼过程中的安全性和稳定性； 6. 协调解决交楼工作中的纠纷和投诉，并对重大纠纷进行调解和处理； 7. 完善交楼工作的信息管理系统，确保信息的及时、准确和保密性； 8. 定期对交楼工作进行评估和整改，提出改进措施，提高交楼工作质量。
四、成员构成交楼工作领导小组的成员由以下几类人员组成： 1. 主要领导：承担着最终决策权，并负责监督整个交楼工作的进行；2. 相关部门负责人：包括工程部、市政部、设备部、物业管理部等，他们是交楼工作的具体执行责任人； 3. 项目管理人员：负责协调各部门之间的配合和沟通，推动交楼工作的进展；4. 法务人员：负责处理交楼工作中的法律事务，确保交楼合规合法； 5. 宣传部门负责人：负责交楼工作的宣传和市场营销，提高项目形象和知名度。
五、工作机制交楼工作领导小组按照以下机制进行工作： 1. 定期召开交楼工作领导小组会议，讨论交楼工作的相关事宜，解决问题和难点； 2. 领导小组成员根据各自职责和任务进行汇报和交流，确保信息的畅通和沟通的顺畅； 3. 领导小组根据工作进展情况和需求，安排相关人员进行调研、培训和学习，提高交楼工作水平； 4. 领导小组对交楼工作进行监督和评估，及时发现问题并提出解决措施； 5. 领导小组成员要确保工作任务的落实和完成，对工作不到位的成员进行通报批评和追责。
工程完工交付管理制度内容
工程完工交付管理制度内容一、总则为了规范工程完工交付流程，保障工程交付质量，提高交付效率，特制定本管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有工程项目的完工交付阶段管理。
三、管理要求1. 工程完工标准：工程完工标准应符合相关法规要求，同时要求项目各阶段工程符合设计图纸及施工要求，保证工程质量。
2. 完工验收：在工程完工之后，需进行完工验收，验收内容包括工程量、质量、安全等方面，同时要求项目工程经过相关部门鉴定认可后才能进行交付。
3. 完工报告：完工验收合格后，项目管理部门需提供完工报告，报告内容包括工程概况、验收情况、存在问题及改进措施等，作为最终工程交付的依据。
4. 交付手续：交付手续应按照相关要求进行，包括工程完工证明、验收报告、交付单据等，要确保手续齐全、规范。
5. 工程交付：在完成各项手续后，项目负责人将工程交付给业主或相关单位，同时进行相关交接手续。
四、具体流程1. 完工前准备：项目经理应提前做好工程完工前的准备工作，包括安排验收人员、准备验收资料、清理现场等。
2. 完工验收：进行完工验收，由验收人员对工程进行细致检查，发现问题及时提出，确保工程符合要求。
3. 完工报告：验收合格后，项目管理部门提供完工报告并上报相关部门审批。
4. 交付手续：获得审批通过后，项目管理部门准备交付手续，确保手续完备。
5. 工程交付：项目负责人向业主或相关单位正式交付工程，并进行相关交接手续。
五、责任及处罚1. 工程经理：负责工程完工交付的组织协调和落实工作，确保工程质量和交付效率。
2. 验收人员：负责对工程进行验收，及时发现问题并提出改进建议。
3. 项目管理部门：负责监督和检查工程完工过程，提供完工报告并办理相关手续。
4. 业主或相关单位：负责接收工程交付，并按照规定办理相关手续。
对于违反工程完工交付管理制度的行为，将给予相应的处罚，如警告、罚款、责任追究等。
六、附则本管理制度由公司质量管理部门负责解释并监督执行，如有需要，可根据实际情况进行调整。
房地产开发建设管理制度之商品房交付标准范本
编号：QC/RE-KA6389房地产开发建设管理制度之商品房交付标准范本In order to make the rules open, maintain the collective coordination, safeguard the interests, so as to give full play to the power of the group, and realize the legal basis of management.（规章制度示范文本）编订：________________________审批：________________________工作单位：________________________房地产开发建设管理制度之商品房交付标准范本使用指南：本规章制度文件适合在管理中，为使规则公开化，让所有人保持集体的协调，维护集体的利益，从而充分发挥团体的力量，实现管理有法可依，内部运行有规则保障。
文件可用word任意修改，可根据自己的情况编辑。
房地产开发建设管理制度之商品房交付第五章商品房交付使用管理与考核第一节总则第九十一条营销部为交楼管理的责任部门。
第九十二条商品房必须达到以下标准方可交付使用：1、工程部必须确保交付使用的商品房符合本制度第二条规定的工程竣工标准及商品房买卖合同约定的交楼标准；2、营销部必须备齐《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》及《交楼通知书》；3、必须经物业公司分户验收合格。
同时物业公司必须制定物业管理方案，并已开始实施物业管理。
第二节交楼工作的组织管理第九十三条商品房交付使用组织管理工作由地区公司营销部全面负责。
第九十四条各地区公司每批次实际交楼前，必须报经集团交楼验收领导小组现场验收合格后方可交付；未经集团验收擅自交楼的，每次给予地区公司董事长及营销部负责人降一级工资处分。
集团交楼验收领导小组由集团主管营销的副总裁任组长，组员由营销品牌中心、管理中心、物业集团相关负责人组成。
十二、交楼工作流程
交楼工作流程一、与地区公司相关部门对接1、交楼3个月前，物业服务中心制定交楼工作方案，报地区物业公司审核，在地区公司交楼方案确定后，再对物业服务中心交楼工作方案进行调整完善。
2、交楼3个月前，地区公司工程部组织进行分户验收。
地区公司工程部在验收后一个月内完成整改，并组织复验。
复验合格的填写《分户验收接收表》，不合格的不予接收直至整改完成。
3、交楼1个月前，地区公司负责人及营销部牵头组织成立交楼领导小组，召开综合协调会，确定交楼方案。
4、交楼20天前，地区公司组织收楼通知书内容的讨论审定，明确收楼时业主需携带资料的要求。
5、物业服务中心派专人持续对接地区公司工程部，跟进影响交楼工作的工程问题、未按整改计划完成的工程问题、未完善配套设施的工程问题。
6、交楼后3个月内，地区公司工程部将承接查验合格的公共设施设备移交物业服务中心，并移交设计施工资料、维保修文件和安排使用技术交底。
二、清洁开荒准备1、交楼2个月前，地区物业公司完成交楼区域清洁开荒招标。
物业服务中心根据开荒单位及现场情况制定清洁开荒的指导和监督方案，完成交楼区域的清洁开荒工作。
2、交楼前，完成交楼区域精开荒。
物业服务中心在接收钥匙后、实际交楼前，须通知开荒单位进场进行精开荒。
物业服务中心负责监督，需达到五星级标准。
三、人员到岗及培训1、交楼1.5个月前，地区物业公司行政人事部安排交楼项目主要管理人员到岗，其他工作人员须在交楼1个月前到岗。
2、交楼前，物业服务中心完成对交楼工作人员培训、演练。
主要内容包括：统一说辞、应急预案、接待礼仪、住户手册、装修手册内容等相关资料、楼宇设施基本情况及指标、交楼基本事项及表格的填写、交楼工作人员应知应会及现场验楼环境的熟悉、交楼办理流程与解答技巧及模拟操作、验楼流程与沟通协调技巧及模拟实操。
四、维保修工作准备1、交楼1个月前，地区物业公司须组建维保修大队。
成立调度室，负责接受业主报修，并调度维保修大队。
维修人员配置到位，维修工具申购到位，同时完成录音电话、监控系统的配置工作。
房屋交付管理规定
XXX股份有限公司房屋交付管理规定第一章总则为合理安排房屋交付工作，使房屋交付工作有序进行，规范房屋交付操作流程，加强客户的交付体验，提高客户对房屋产品的满意度,特制订本规定。
第二章术语及定义第一条房屋交付房屋交付是指按照买卖合同的约定，将经竣H验收备案的住宅商品房（物业）交付给业主，并验收房屋和提供相关证明文件的过程。
本规定文件中的房屋交付特指集中交付期的房屋交付工作。
第二条查验整改率查验整改率的计算公式为：截止至交付前5日，查验已整改房屋质量问题总数/查验需整改房屋质量问题总数*100%。
即查验后，相关部门对房屋质量问题的整改率。
第三条户均问题数户均问题数的计算公式为：在一定时期内项目房屋交付后业主报修质量问题总数/项目同期交付房屋户数。
即每户房屋客户平均报修问题数量。
第四条一次性交楼率一次性交楼率的计算公式为：集中交付日后一个月内实际交付户数/集中交付日应交付户数*100%。
即实际交付户数占应交付户数的比重。
第五条房屋交付服务满意率房屋交付服务满意率的计算公式为：集中交付期间客户对交付服务满意户数/集中交付期间到场户数*100%。
即实际交付满意户数占实际到场户数的比重。
第六条房屋交付异议指客户在办理交付手续时因规划设计、房屋质量、销售等原因提出异议并且拒绝签署《住宅商品房交付验收记录表》的情况。
第三章工作职责第一节集团客户管理部第七条每年初进行年度房屋交付计划统计。
第八条对区域公司房屋交付工作进行评估与考核。
第九条形成XX地产房屋交付报告（年度卜第二节区域公司客服部第十条统筹区域房屋交付工作。
第十一条负责房屋交付前材料准备等工作的安排落实。
第十二条负责交付通知书的寄发。
第十三条负责房屋交付活动的统筹安排及后续工作跟进。
第三节区域物业公司第十四条组织房屋交付前的开荒。
第十五条协助交付前查验，房屋交付活动的准备，提供人力资源支持。
第十六条负责客户入住手续的办理。
第十七条负责房屋交付后的客户报修对接，数据记录和传递,协助房屋保修管理。
恒大交付管理制度
恒大交付管理制度一、总则为规范恒大地产在项目交付过程中的管理行为，保障交付工作的顺利进行，提升公司服务质量和客户满意度，特制定本交付管理制度。
二、管理目标1. 确保项目交付按照国家相关法律法规和公司规定进行，保证质量和安全。
2. 提升交付工作效率，保障工期的按时完成。
3. 优化交付流程，提升服务水平，提升客户满意度。
三、组织机构1. 设立交付管理部，负责项目交付的统筹协调和管理工作。
2. 定期召开交付管理会议，评估各项目的进展情况，并及时解决存在的问题。
3. 多部门合作，协同配合，实现交付管理工作的有序推进。
四、交付准备阶段1. 项目启动时，由项目经理牵头组建交付团队，明确各成员的职责和任务。
2. 制定交付计划，明确交付的目标、任务和时间表，确保项目的顺利进行。
3. 对项目的交付需求进行分析和排查，及时提出解决方案并落实。
五、交付过程管理1. 在施工过程中，严格按照设计图纸和合同要求进行施工，确保施工质量。
2. 管理施工进度，确保工程进度的顺利推进，及时发现和解决工程进度问题。
3. 加强对材料和设备的管理，确保施工过程的质量和进度。
4. 定期召开交付管理会议，总结经验教训，完善交付管理流程。
5. 严格执行交付验收标准，确保项目交付符合规定标准。
六、交付整改和维护1. 项目完成后，及时对交付过程中存在的问题进行整改，确保交付的完整性和顺利性。
2. 建立健全的维护体系，确保项目的长期使用和价值。
七、监督和考核1. 定期进行交付工作的检查和评估，及时发现问题并加以解决。
2. 对交付管理团队进行考核，激励和奖励表现优秀的员工。
八、附则本制度经公司领导审批后生效，如有需要修改，需经公司领导批准。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
地产公司交楼工作管理办法第一章总则第一条为进一步规范交楼流程，明确各部门职责，提升楼盘交付质量，特制订本办法。
第二章装修工作面移交验收第二条合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部组织工程管理部、装修单位、主体单位、铝合金单位、管理及监察部、物业公司等成立联合验收小组。
第三条联合验收小组分为若干小组，须按装修工作面移交标准逐栋逐层逐户进行验收，验收期间须每天填报《住宅装修工作面验收问题表》（附件一），工程部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位对每户验收意见签字确认。
第四条验收完成后48小时内由主管工程领导（或三线项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期一个月内整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收问题及整改计划送达主体单位高层。
验收小组每周向主管工程领导及三线项目总经理汇报整改进度，并对异常情况提出解决方案。
第五条整改完成后，原验收小组以栋为单位进行复验。
重大问题100%整改完成，一般问题至少80%整改完成才达到合格条件，合格后原则上必须以栋为单位（个别情况，须保证至少每十层）办理装修工作面移交手续。
第六条因主体单位无力整改或整改不力的，由主管工程领导牵头组织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定转扣费用总额的方式，将整改任务委托装修单位或其他单位负责。
若主体单位拒绝协调的，经主管工程领导审批同意，地区公司可直接委托其他单位整改，费用转扣主体单位，委托施工过程中须做好现场拍照、记录等工作；合同管理部全程指导工程部开展维权取证工作，招投标部负责定期书面通知主体单位及其高层。
第七条对验收合格的楼栋，工程部办理移交手续后，可根据工程进度款追加支付办法向地区公司董事长（主持工作一把手）提出给予主体单位追加支付进度款奖励申请，报管理及监察中心总经理审批后执行。
第八条装修工作面移交标准：1、外立面施工完成，脚手架拆除完成。
2、卫生间、阳台（露台）、屋面、外墙、窗边等部位淋（蓄）水试验合格，室内不得出现渗漏水。
3、墙面抹灰强度、平整度、垂直度符合要求，无空鼓、开裂。
4、建筑尺寸、入户门和户内门的位置、洞口尺寸及墙厚符合要求，不得出现大小头。
5、室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合要求。
6、室内开关（插座、灯具、弱电、等电位）底盒、空调洞口等预埋（留）位置符合要求。
7、给水管、地暖管试压合格且做好成品保护，并带压移交。
8、各门、窗填缝密封严实，无漏风现象。
9、各楼栋排水管通畅无堵塞、无损坏。
10、主体结构与样板房保持一致。
第九条工作面移交考核规定：1、未按时间要求办理工作面验收及移交的，每延迟一天，扣罚工程部经理100元、项目经理50元。
工程管理部考核。
2、因质量问题整改严重不及时造成工作面移交滞后的，给予项目经理、工程部经理、工程管理部负责人、项目总经理、主管工程领导扣罚100%综合奖金以上处分。
管理及监察中心考核。
3、装修工作面验收流于形式的，给予相关验收人员降三级工资处分。
管理及监察中心考核。
第三章分户验收与公用部位接管第十条分户验收1、合同交楼90天前，地区公司工程部组织工程管理部、营销部、管理及监察部、物业公司、主体单位、装修单位等成立联合验收小组。
联合验收小组分为若干小组，逐栋逐层逐户进行验收，验收期间每天填报《分户验收检查表》（附件二）。
2、分户验收内容：（1）天花吊顶（含石膏线安装）：表面平整度、接缝质量符合规范要求，无返锈、开裂，线条接缝光滑、顺畅。
（2）墙、地面砖（石材）：平整度、接缝宽度、接缝高低差符合规范要求，确保无空鼓、无明显色差、纹理方向一致，拼缝均匀，收边收口良好。
（3）木地板：平整度、接缝质量符合规范要求，确保观感良好，无明显色差、空鼓、起灰、返潮发霉、划伤。
（4）涂饰:平整度、垂直度、阴阳角方正符合规范要求，确保无色差、砂眼、刷痕、流坠等。
（5）入户门、户内门、铝合金窗：安装是否牢固，确保门、窗的开启灵活、方向正确。
（6）裱糊与软包：观感良好，不允许出现返潮、发霉现象。
（7）银镜、橱柜、浴室柜、淋浴隔断、隐形护栏、卫浴五金安装：标高、固定方式符合设计要求，无破损、漏装情况。
（8）给排水工程（含地暖）：检查给水管、水龙头、花洒、地漏、排水管等安装不堵塞不渗漏。
（9）电气及智能化工程：检查灯具、开关、插座、配电箱、可视化对讲等能否正常使用。
（10）成品保护：墙地砖（石材）、木地板、入户门、户内门、五金洁具等成品保护情况良好，不允许出现破损、污染。
（11）检查渗漏水、大小头、大面积空鼓开裂等影响使用功能的问题。
（12）检查水、电、气、暖等配套工程完成情况。
（13）检查智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾站等配套设施及物业用房完成情况。
（14）检查批量装修与样本房的一致性。
第十一条验收完成后48小时内由主管工程领导（或三线项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期一个月内整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收表问题整改计划送达责任单位高层。
第十二条整改完成后，原验收小组逐户复验，复验合格的原则上以栋为单位接收，由物业公司上报物业管理中心审批同意后，地区公司工程部须7天内将验收合格的房号钥匙移交物业，物业公司承担维保修责任。
维保修费用按装修总造价的0.5%包干，从装修单位质保金中转扣给地区公司。
复验依然存在《物业分户验收重点问题检查标准》（附件三）所述问题的，物业公司不予接管，由工程部督促施工单位继续整改直至合格。
合同交楼前20天，工程部认为房屋（含公用部位）已整改合格，设备设施已达承接查验标准，而物业公司认定未完成或不合格不予接收的，可由工程部提出《移交物业申请表》（附件四），经管理及监察中心总经理审批，由物业公司按批示办理。
属集团判定合格移交物业的，维保修费用按装修总造价的0.5%转扣，不足部分再据实转扣。
第十三条物业公司接管后，楼栋内的成品保护由物业公司负责，维保修大队按精品标准持续对存在问题进行整改；楼栋外侧及公共区域成品保护由责任单位负责。
第十四条地区公司工程部组织招投标确定保洁公司进行初开荒后的保洁。
实际交楼前，精开荒须达到五星级标准。
物业公司、工程部须按照五星级标准进行验收。
第十五条物业服务中心须安排专人定期巡查，做好房屋保养工作，发现问题及时整改。
第十六条设备设施承接查验工作应于合同交楼2个月前启动，未经物业公司承接查验合格的全部公共设备设施不得移交物业公司，未完成承接查验工作原则上不得交楼。
工程资料查验合格后，承接查验小组按《承接查验标准》（附件六），2周内完成物业共用设备设施的配置标准、技术及运行参数、施工质量、外观质量和使用功能的首次查验。
查验期间物业服务中心每天填报《XX系统现场查验问题记录表》（附件七）。
工程部必须在交楼后三个月内，将经地区物业公司承接查验合格的全部公共设施、设备移交物业，提供相关施工单位的设计施工资料、维保修文件，和安排使用技术交底。
长期未移交的项目，由物业管理中心汇总，上报管理及监察中心纳入专项考核。
第四章交楼审批第十七条自物业公司接收第一户开始，由物业公司内部沟通形式通知营销部每天接管的户数、房号等。
第十八条合同交楼15天前，地区公司营销部须提出《交楼申请表》（含公用部位）（附件五）并附交楼所需证照经地区物业公司签署意见，报地区公司董事长审批后，再报物业管理中心总经理审批。
对于质量合格但证照不齐全的再报管理及监察中心总经理审批。
未经集团领导审批同意擅自交楼的，给予地区公司营销部负责人及营销主管领导、董事长降三级及以上工资处分。
管理及监察中心考核。
第十九条交楼审批通过后，地区物业公司制定分批交付计划，交楼10天前由营销部书面通知业主收楼。
第二十条交楼标准各项工程全面完工（水、电、气、暖、智能化、道路、园林环境等），质量须达到精品标准，卫生达五星级标准，完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：1、建设工程规划验收合格证。
2、质量监督意见书。
3、电梯使用许可证。
4、人防验收备案表。
5、消防验收意见书。
6、环保验收意见书。
7、建设工程竣工验收备案表。
8、交楼许可证。
第五章交楼前准备工作第二十一条交楼策划合同交楼30天前，地区公司营销部牵头组织成立地区交楼领导小组，并在成立当天召开综合协调会。
会议由地区公司董事长（或主持工作一把手）主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、应收费用、现场布置、应急预案、甲供材料的备用情况等内容），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业及应向政府移交的物业。
交楼领导小组由地区公司董事长（或主持工作一把手）任组长，地区物业公司负责人任常务副组长，地区公司主管工程领导、主管营销领导任副组长，营销部、售后服务中心、开发部、财务部、工程部、合同管理部、物业公司各派一名负责人为组员。
第二十二条合同交楼30天前，营销部须将交楼楼栋、房产、业主信息通过EMS沟通形式发物业公司，物业公司在交楼15天前完成NC维保修系统楼栋、房产档案建立、业主信息导入等工作。
第二十三条合同交楼30天前，营销部须组织工程部、总工室对《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》进行讨论定稿，集体会审签发。
第二十四条项目首次交楼30天前，地区物业公司将《住户手册》、《装修管理规定》报地区物业公司负责人审批，并于交楼5天前印刷完毕。
物业公司在业主办理完楼宇交接手续后，应将业主所有相关资料入档。
第二十五条合同交楼20天前，营销部编制该期楼宇的交楼《应交款明细表》，交财务部审核。
财务部在2天内审核完毕。
未按要求编制或审核的，扣罚营销部经理、财务部经理各500元。
工程管理部考核。
第二十六条合同交楼20天前，营销部拟好《交楼通知书》(含业主办理《房地产权证》须提交资料的通知)，并会同合同管理部、物业公司讨论审定。
未按本条例要求拟订《交楼通知书》并会同上述部门审核的，扣罚营销部经理500元。
工程管理部考核。
第二十七条合同交楼10天前，营销部《交楼通知书》以挂号形式寄发给买受人，如收到退件，须重新核实地址并在收到退件48小时内以特快专递形式再次通知买受人办理收楼手续。
对于接到《交楼通知书》未前来收楼的，营销部应在一个月内查明原因并以挂号寄出《敦促收楼通知书》。
第二十八条合同交楼10天前，地区物业公司成立交楼慰问小组，地区物业公司负责人任组长。
第二十九条地区物业公司必须在交楼3个月前制定物业管理方案，并在交楼10天前开始实施物业管理。
第三十条地区物业公司分户验收合格的全部物业，由地区公司营销部委托物业公司与业主办理验楼手续。
经营销部明确的应售未售物业，物业公司接收后按《未售物业管理制度》进行管理。
营销部须在交楼10天前，将赠送物业费的批准文件及明细移交物业公司。
第三十一条地区公司总工室必须在该期楼宇竣工验收30天前向物业公司提供一套施工图及设计变更（含电子版）；地区公司工程部在物业公司分户验收合格后3个月内，按照政府有关物业管理的规定将应移交的全套竣工资料（含电子版）及施工合同中涉及维保条款的部分直接移交物业公司。