《战略管理》读后感
读《战略管理工具与案例》有感
摘要：哲学家只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界。在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话”，成“空谈”，无法落实。所以管理的真谛在于行动在于改变世界的行动！管理是一门艺术，总能用最精练的语言概括最精准的意思，他们用艺术的手法剪辑，改变世界！
正文:
感悟一：改变世界，行动！
第一次深入的接触管理学这个概念是在上一学期看李开复自传《世界因你不同》。记得里里面有这么一句话让我印象深刻：并不是对每一个人好，就能赢得尊重，尊重原则，有效执行，才是管理的真谛！这让我联想到自己在担任班委时犯过的错误，是的，管理是一门学问！这两个星期星期匆匆看完了《战略管理》感觉还是挺有感触的，在此，以略显稚嫩的文字谈谈自己的看法。
世界观与方法论是一个永恒的对子，在我认为管理学更学要的是方法论上的操作。“在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话”，成“空谈”，无法落实。”我觉得前言上的这段话是道出了很多人的心声，在中国，很多方面很多领域，都是世界观大于方法论，我们从来不缺少理论支持但是却难以实践操作，这是一个最大的问题，管理本身就是一门实践性很强，目的性很明确的课程，对于《战略管理》中提到的战略管理则以更鲜明的观点论证了这一点。所谓战略，词典给出的解释是，一个计划，方法或一系列为获得一个特殊的目的或结果的机巧或谋略，由此我们可以看出战略本身就是一个实践型的概念：对于德鲁克来战略是“有目的的行动”；对于摩尔来说，它是“对行动的设计”在军事学里面战略总是与起草战争计划等联系在一起，在博弈论当中战略是一个详细的计划，在管理学里，战略是一个统一的综合的和完整的计划，精心设计以确保企业的基本目标得以实现。要使一项战略有足够的可操作性，充分将其方法论开发，还是得提到老生常谈的一句话——可行性分析。从来不怀疑这是世界观与方法论连接起来最坚实的桥梁。以前看其他一些著作从来都是只提到可行性的重要性，在《战略管理》很意外地看到了方法论，虽然以我现在的理论水平，还是很难较好地解读，但是觉得还是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系统理论，把已经确定的目标从周围的环境中分离出来；
(2)根据系统理论，将整个系统分解为不同层次的子系统并按子系统编制出可行性分析大纲；
(3)将已经分解的子系统建立数学模型求解；
(4)把子系统的计算结论进行综合，并求出整个系统的各种可行性方案；
(5)对比分析各种方案，研究方案结果与社会的关系以及对人们的心理影响，并提出应变的措施；
对于战略管理可行性第一，相信对于其他任何事物都是将可行性排在最重要的位置的，毕竟世界观是用来指导方法论的，只有通过方法论才能证明世界观到底正确与否。
感悟二：改变世界，艺术！
管理学是一门艺术，一门活生生的艺术。总能用最精练的语言概括最精准的
意思，蝴蝶效应，青蛙现象，鳄鱼法则，鲇鱼效应，羊群效应，刺猬法则，手表定律，破窗理论，二八定律，木桶理论，马太效应，鸟笼逻辑，责任分散效应，帕金森定律，晕轮效应，霍桑效应，习得性无助实验，证人的记忆，罗森塔尔效应，虚假同感偏差，用各种有趣的比喻概括某些管理学中的现象，达到一种精炼简洁的效果，有让人过目不忘，真的不得不感叹管理学是一位语言大家，一位艺术天才！除此之外，我发现我们的管理学家都是一位位遣词造句的大师，他们时而幽默风趣，时而惜字如金，用充满个性化的语言传达自己的管理学观点,在战略管理中作者也传达了一些有趣的看法：
(1)企业家精神是一种心理特征，包括果断、机智、谨慎、坚定、坚强、敏捷、自力更生并富有进取心，以及对优越性具有强烈的愿望。
(2) 创新是企业家精神的灵魂；冒险是企业家精神的天性；合作是企业家精神的精华；敬业是企业精神的动力；学习是企业家精神的关键；执著是企业家精神的本色；诚信是企业家精神的基石。
(3)为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。创新风险是二进制的，要么成功，要么失败。
(4)企业之间的竞争演化成现在业务链与业务链、价值链与价值链、供应链与供应链，及至整个产业链与产业链之间的竞争，合作势在必行。
(5)企业家不可能也没必要成为一个超人，但企业家应努力成为蜘蛛人，要有非常强的“结网”意识和能力。
(6) 诚信是企业家的立身之本，在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。
(7) 目标不是用来达到的，而是用来超越的。
(8)能够生产者，不是那些最顽强的物种，也不是那些最有智慧的物种，而是那些能够对变化作出正确反应的物种。
除此之外，很多知名的管理学大师堪称语言大师，如著名的鲍雷夫教授就有一个非常有意思的法则——鲍雷夫法则。在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
(1)最重要的八个字是：我承认我犯过错误
(2)最重要的七个字是：你干了一件好事
(3)最重要的六个字是：你的看法如何
(4)最重要的五个字是：咱们一起干
(5)最重要的四个字是：不妨试试
(6)最重要的三个字是：谢谢您
(7)最重要的两个字是：咱们
(8)最重要的一个字是：您
最后还是回到摘要中我提到的马克思的一句话——哲学家只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界！这句话我非常欣赏，这也是我选这本书的原因，我相信管理，是从实践中来到实践中去的，正因这样，实践必然是是检验管理学原理的唯一标准。有很多非常有趣的管理学案例，相应的诞生了很多有意思的管理学原理，但是同一则原理并不是对所有企业都产生非常好的效果，有的甚至还适得其反，在一个企业起到良好的管理效果但是挪用到另一个企业则成了错误的战略定位，对企业发展带来极其不利的影响。管理的最终效果还是需要在实践中得到体现，对于一位好的管理者，也需要根据自身企业的发展特点，采取一定的战略管理，当然这个话题似乎是说的有点过于宽大了，就我们自身，就大
学生而言，对自己的学习生活管理而言有何尝不是这样，ACCA可能很适合一部分同学，但是其他同学可能够就相对而言更适合考CPA，或者是考研，每个人在制定好自己的战略计划之后，就应该采取符合自己情况的管理方案，总之在面对社会大管理之前我们能做的就是管理好自己的，当然对于检验期，我想每个学期都是必要的，不断地在实践中找寻自我管理的方法自我发展的方向！
我们很多人都是在用不同的方式解释世界,包括我的这一篇读后感，而问题在于改变世界！这是几个星期管理学课程学下来，给我最实在最深的感受！
参考文献：《战略管理工具与案例》王璞主编马瑞民肖立中编著机械工程出版社2009年7月第一版第一次印刷
什么是战略 读后感
2011级人力2班吴巧20113055 什么是战略 ——《what is strategy》读后感 在《what is strategy》一书中，迈克波特尔很明确的做出了对战略的定义，即：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。而人们常常很容易混淆取得效益的的两个最基本的因素：运营和战略，对于此，迈克波特尔做出了自己独特的见解。他认为运营不同于战略却有息息相关，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，而战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 要想取得长期的竞争效益，光注重运营效益是不行的，因为运营效益的提高受到两方面的局限，第一，最佳实践会迅速传播开来。企业在运营效益上的竞争推动了生产率边界不断向外扩展，从而有效的提高了每个企业的水准。然而这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。第二，竞争趋同。企业越是以他人为基准，企业间的相似之处便越多，这些运营活动的通用性就越强，战略就会趋同。运营效益代替了战略，其最终的结果必然是零和竞争。 因此，迈克波特尔提出了战略的实质存在于运营活动之中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。他认为竞争战略就是要创造差异性，即建立一套独特的不能为别人所模仿的配套的战略体系，即战略配称。战略配称建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，可以增强企业的竞争优势和持续性。 另外，在战略制定时，有两点不得不提。第一，在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的，迈克波特尔称之为“增长陷阱”。单方面的追求利润是很危险的，到最后会得不偿失。因此在制定战略时因追求有利润的增长。
学习企业战略管理有感
学习企业战略管理有感 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
学习企业战略管理有感 本学期接触了企业战略管理的课程。这门课老师生动的教学方式很吸引我们，课本上的内容老师用了很多实例来给我解释更显得容易懂。大家都很喜欢这门课，这门课也使我们有不少的收获。 关于企业战略管理这本书，我印象最深刻的一个只是点就是波特的五种竞争力模型。因为老师上课讲的很详细，我们还自己做了PPT对通用磨坊用五力模型进行产业竞争性的分析。我是参与PPT制作的其中一人。 五种竞争力分别指的是现有企业间的竞争，新进入者的威胁，供应商的讨价还价，购买商的讨价还价能力。 在分析通用磨坊的主打产品哈根达斯的时候，我突然联想到了生活中的实践，发现不管是大企业还是小店铺都能用类似的方法分析。比如步步高超市几年前在我家所处的小县城出现后，县城的小超市，小零售店都相继倒闭；比如近几年来随着社会经济的发展，人们买车和学车的欲望越来越强烈，家里所处的小县城在我大一的暑假学车时还只有两个驾校可选，现在已经有多种选择了，而我当初学驾照的驾校也面临着倒闭的威胁；比如，县城虽然很小，但是却沿着207国道分布了很多餐馆，而且换老板的速度很快。 而我最有感触的还是想要分析我姑妈开的小五金店。虽然现在只做了初步的分析，但是，我认为回家后还可以继续做调查分析。 首先，我们家的小县城是湖南省第二小的县。目前正在发展中，很多楼房都被推翻重建，去年寒假我走在路上可以看到四处都在建房和修路，对五金的需求变大。有些人也有欲望想要转行做五金。但是，我发现双牌县地方小，五金店却很多，而且分布很均匀，不管你在哪里建设施工，都能在十分钟内买到想要的五金产品。所以在我看来双牌县的五金市场基本处于饱和的状态，没有多余的份额分给新的进入者。 第二，记得在我小时候，家里的水管都是金属制的。姑妈那时候说五金店的水管特别好卖。但是这么多年的变革，金属制的水管的易生锈等的劣势也凸显出来，特别前些年塑料制品盛行，小时候家里的木头板凳等都被塑料制品代替。塑料水管的出现其实分割了五金制品在市场上所占的份额。替代品对姑妈的五金店冲击是有的，但是目前五金最大的客户还是建房修路所需的五金材料，暂时没有找到替代品。
战略规划管理制度
战略管理制度 （D版） 发布日期：2014年12月08日实施日期： 2014年12月08日 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性、有效性及执行力，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司战略专项规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“公司”是指广西北海玉柴马石油高级润滑油有限公司和广西南宁玉柴马石油润滑油有限公司，“子公司”是指重庆长安玉柴润滑油有限公司和广西动力源科技发展有限公司。 3 职责 3.1 公司董事会 3.1.1 负责公司战略规划的审批。 3.1.2负责涉及公司中长期发展的战略专项规划的审批。 3.1.3 负责对战略规划相关重大事项进行裁决。
3.2 战略管理委员会 3.2.1 负责公司战略研究、战略方向、战略目标、战略专项的确定和战略方案选择。 3.2.2 审核公司中长期战略规划。 3.2.3 审核和批准职能部门/子公司战略规划。 3.3.4审核和批准公司战略专项规划。 3.2.5 审核和批准公司战略目标、战略专项分解指标。 3.2.6批准战略目标、战略专项开展实施和资源需求计划。 3.2.7定期监督、评价战略目标、战略专项指标完成情况，形成战略规划实施效果分析评价报告。 3.2.8研讨、协调并解决战略执行过程中遇到的重大事项，并形成下一步行动计划。 3.3 董秘办 3.3.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.3.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.3.3 组织战略管理委员会、职能部门/子公司年度战略会议，对公司机遇与挑战进行识别，并讨论和选择战略方向、目标和措施。 3.3.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.3.5 组织各职能部门/子公司制订职能战略规划。 3.3.6 组织公司战略专项规划的调研、分析和制订，确定公司战略专项的中长期目标和关键指标，形成中长期战略专项规划报告。 3.3.7组织战略管理委员会对公司中长期战略规划、战略专项规划的实施情况、实施效果进行监督、管理和评价。 3.3.8 对战略实行过程中存在的问题及战略管理委员会提出的下一步工作计划进行跟踪监督。 3.3.9 负责年度经营计划和经营专项执行、实施的检查、监督及诊断，并按季度形成分析报告，提交战略管理委员会。 3.4 财务部 3.4.1 结合现有经营计划管理和专项工作管理体系，负责将中长期战略目标和战略专项经营指标分解为年度经营计划。 3.4.2 负责组织各职能部门/子公司进行年度经营计划分解，将公司级年度经营计划指标细化分解为部门/子公司可量化指标。 3.4.3 负责定期(月度/季度/年度)收集各职能部门/子公司年度经营计划指标完成情况。 3.4.4 负责年度经营计划指标执行和实施情况评价。
战略管理
战略管理 请问，索尼公司的国际化经营是否可以归为企业战略问题？（出自第一单元） 答;企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。 问题1：请问影响企业的外部环境因素通常有哪些？ 问题2：结合课程，请指出奢侈品销售所受到的外部环境因素都有哪些？请引证案例中的语句进行说明。 答：影响企业的外部环境因素通常有 外部环境因素 1、宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 2、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。 奢侈品销售所受到的外部环境因素都有 中国市场对于奢侈品消费目前还处于初级阶段，通俗的说就是一些傻大款、暴发户、送礼的为主要购买力。造成这种情况的原因有很多，首当其冲的就是中国的“送礼文化”和“面子文化”。 奢侈品的定义是非生活必需品，商品价值远高于使用价值。商品价值的高低取决于使用材料的稀缺性和设计性，这两个影响商品价值的元素显然不在实用范畴内。而据我所知和亲身经历来讲，很少有顾客能够认识到所谓影响价值的因素，他们看中的只是贵，有面子。 目前中国社会结构为金字塔形，也有称为“土”字型，而国内奢侈品的价格远超国外，关税，物流成本和零售商加价是主要原因。我国人均收入跟欧美发达国家比还有很大的差距，但是奢侈品消费却是“屡创奇迹”，造成这种情况的原因多是上面所述的“送礼文化”和“面子文化”。 请问：迪斯尼采用的是什么企业战略？请具体说明。（出自第五单元）
战略品牌管理读书笔记
战略品牌管理读书笔记 【篇一：战略品牌管理学习心得】 战略品牌管理学习心得 经过半个学期的战略品牌管理课程的学习，最给我留下深刻印象的 是第一节课上老师所说的品牌的定义。品牌，就是区分度。 在我看来，作为消费者的我们，在其他约束条件大致相同的前提下，为什么要选用a品牌而不是b品牌呢？就是因为a品牌的核心利益 与b品牌的核心利益有区分度，a品牌的核心利益更多地体现和满足了消费者的需求表征。如汽车品牌“沃尔沃”的品牌强调的是安全， 这与哪些对安全高度敏感的消费者的利益敏感点相吻合，从而促使 消费者在心目中建立起良好的“沃尔沃”品牌认知。一个品牌与其他 品牌有区分度，就说明这个品牌是成功的。屈臣氏，没有和国内的 连锁药店或者是其他药妆店进行竞争，那是因为屈臣氏的定位和上 述的药店不一样，它是高级白领女士的专卖店，时尚的店面和一站 式的个人护理品商品线是屈臣氏与众不同的原因。在屈臣氏的店里 不会碰到农民工，她得目标客户群就定位在“白骨精”，即白领、骨干、精英身上。这就是屈臣氏和其他药店的区分度所在。再如整个 国内国产手机行业的品牌发展，无不在想尽办法走区分度的路线， 推出具有个性化、更符合中国人使用习惯的手机。 还记得第一次做的小组作业，是要确定一个企业，并给这个企业改 名字。我认为一个好的名字就是一个品牌区分度的最显而易见的表达，也是吸引消费者的一个最直接的因素。我们组改的企业名字叫 做“b 帮”，刚开始想的时候觉得还挺醒目的，但是在老师的指导过后，我们发现了，一个企业的名称，也是很重要的，好的名称，就是一 个企业具备良好区分度的一个好的开始和发展。再 再如口号，也是企业品牌区分度的一个体现所在，著名的品牌海尔，有了其“创新就是生活”的口号，比起其竞争对手飞达的“雄飞世界” 的口号，有着明显的品牌区分度，具有特别的差异性，因而能与消 费者的利益敏感点相吻合。 综上所述，一个企业，没有打造自己的与别的企业具有区分度的“品牌”，就基本没有什么竞争优势可言，更不会有所谓的高额利润的产生。我认为，品牌区分度的大小，品牌竞争力的高低，决定着企业 与企业之间利润的大与小，也决定着产品与产品之间的成功和失败，更决定着企业和企业之间的强大和弱小。
战略规划管理制度
战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、
战略地图读后感
《战略地图》读后感 企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。 本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。 一、总论 企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。 战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与
成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。 二、战略地图的流程 1、运营管理流程。运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。 2、客户管理流程。新经济已经提升了客户关系的重要性。随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，特别是近几年淘宝、天猫、电子商城等不断地发展，网购已成为一种日渐成熟的交易方式，完全由客户发起交易已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者的一方。 客户管理的主要流程有：选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系。内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标管理客户的业务提供了能力。了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。 3、创新流程。保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户
战略规划工作管理办法
体系名称：战略计划 编码：SP-01-01 工业区开发有限公司 战略规划工作管理办法 公司名称： 批准人: 批准依据: 发布文号： 发布日期： 生效日期：版本：2013-01 发布范围：普发
工业区开发有限公司 战略规划工作管理办法 1目的 贯彻落实中海油海西宁德工业区开发有限公司（简称“公司”）战略目标和发展战略，规范公司战略规划管理工作，明确公司战略规划管理的职责分工、管理内容、管理程序等。 2适用范围 本办法适用于公司及所属单位。 3编制依据 3.1 《中国海洋石油总公司战略规划管理制度》，SP-02,2011,总公司。 3.2 国家及政府部门颁布的与本办法相关的法律、法规和政策文件。 3.3 《中国海洋石油总公司战略规划管理工作管理办法》，SP-02-01,2011,总公司。 3.4 《中海油海西宁德工业区开发有限公司战略规划管理制度》，SP-01,2012，公司。 4释义 4.1 总公司 中国海洋石油总公司统一简称为“总公司”。 4.2公司 指中海油海西宁德工业区开发有限公司。 4.3各部门 指中海油海西宁德工业区开发有限公司机关各部门。 4.4 所属单位 指中海油海西宁德工业区开发有限公司设立的全资或控股子公司、分公司、项
目组、项目筹备组。控股公司指公司直接或间接持有超过50%殳权或在董事会（或类似管理机构）享有多数表决权的有限责任公司、股份有限公司、合资企业、合作企业、合伙企业等。 4.5中长期发展规划 指在总体发展战略指导下，为了更好地指引公司可持续发展而编制的中、长期规划目标相结合的发展规划，一般规划期为5年以上。 4.6 五年发展规划 指依据国家五年规划的总体安排，规划期为五年，用于指导公司发展的综合性发展规划，每五年编制一次，如“十二五”规划。 4.7 五年滚动发展规划 指以五年发展规划为基础，分年度实施并逐年修订，指导重大投资项目研究和年度计划安排实施，规划期为编制年的下一年开始，向后延续五年，每年编制一次。 4.8 央企三年滚动战略和发展规划 指依据五年滚动规划和国务院国资委的要求，突出企业三年发展规划，重点 强调主业发展结构，落实规划的调整和执行情况，与企业负责人经营业绩考核相结合，规划期为编制年的下一年开始，向后延续三年，每年编制一次。 4.9 职能专项规划 指为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施 保障战略，包括人力资源规划、科技发展规划、信息化发展规划等。 4.10 专项规划 指在总体战略规划目标指导下某一特定业务所制定的战略规划，是对总体发展规划在特定领域的延伸和细化，是总体战略规划的子战略。 4.11 专题规划 指在总体战略规划目标指导下，以专项规划为依据，就某一专题编制的专业性规划。
战略管理思想演进读后感
战略管理思想演进读后感 战略管理是管理者为制定组织战略而做的工作，是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。战略管理能够影响组织的业绩、协调组织的活动，不仅有利于应对不确定的环境，更与管理者制定的决策密切相关。因此，在当今这个经济飞速发展、全球竞争不断加剧的时代，企业的战略管理的显得尤为重要。 战略管理理论的发展可以大致分为四个阶段：第一阶段是1900-1940末期的早期计划理论时代，第二阶段是1950初期-1960初期的长期规划时代，第三阶段是1960初期-1970初期的战略规划时代，第四阶段是1970初期-现在的战略管理时代（具体可分为70年代的环境适应理论时代、80年代的竞争战略理论时代、90年代的核心竞争力战略时代以及90年代后期的协作联盟战略时代）。 纵观战略管理理论的发展进程，每一次理论的突破和发展都源于特定时期的时代背景和外部环境变化，虽然每一种理论的研究重点和主流思想并不相同，但是大体上都是在相互交融的基础上的创新发展，有规律而无定式。而人们对管理的认识也在经历一个由低到高、由浅到深，从静止、机械、孤立、局部向动态、联系、有机、全面发展的过程。 19世纪末20世纪初期，工业革命的开展使工厂手工业向机器大工业进化，同时亚当·斯密劳动分工和工作专业化的思想影响范围不断扩大，人们对管理的关注上升到了一个新的高度。这个阶段，无论是泰罗从工厂视角提出的“用科学调查和知识代替经验、习惯和个人判断”的科学管理理论和法约尔从组织整体视角提出的计划、组织、指挥、协调和控制的管理职能思想是早期计划计划理论时代的代表思想，它们都强调用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯，这是管理发展上的一个重大进步，但是，这个阶段的管理思想普遍缺乏系统性和全面性，虽然在短期内能更好地促进生产发展，但过于简单、粗糙的理论无法适应变化迅速、竞争激烈的战后经济发展，最终让位于长期规划时代。 进入50年代，随着第三次科技革命的到来，科技水平的不断提高促进了生产了的大发展的繁荣，人们的需求结构逐步发生变化，社会和政府也随之提高了对企业的要求和限制，加之全球性竞争激烈，企业管理人员由此在传承原有思想的前提下，结合时代特点，提出了较早起计划理论更为长远、更为复杂的长期规划，“管理理论丛林”时代由此到来。一方面，人们在管理理论上的研究和考察更为深入，各个学派的管理思想碰撞交汇，极大地推动了管理思想的深化；另一方面，管理思想的汇聚也在一定程度上形成了管理思想史上的混乱局面，给大中企业的管理工作带来不便，环境不稳定性和不可预测性更是给企业的经营发展带来了很大的考验，因此，长期规划规划逐步被重视变化和不可预见性的战略规划所取代。 六十年代以后，复杂、动态、竞争激烈的管理环境使人们认识到战略规划的重要性，管理的重点转向“适应环境变化、制定长远发展战略”上，产业竞争学派、资源与能力学派、制度学派的兴起和传播使得战略管理的思想逐步受到重视。但是，初期的战略规划思想认为企业的能力始终可以适应发展的战略，而没有考虑到企业的实际运营能力和外部竞争的激烈程度。 由此，到了20世纪70年代，战略管理逐步取代了战略规划，更加突出了企业对战略的实施与控制过程，也突出了战略管理过程是一个动态的管理过程，它的研究重点也转变成“主动适应环境突变及机会和威胁、制定和实施战略并重，因地制宜和周期性程序并存。其中，“结构追随战略”的环境适应理论、“获取竞争优势”的竞争战略理论、“强调企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用”的核心竞争力战略时代以及“通过创新和创造来超越竞争”的协作联盟战略理论都是紧跟时代的发展的趋势和产业环境的改变而发展变化的。 综上，战略管理理论的演进是一个长期发展与变化的动态过程，它的每一次重大变革都是适应时代发展和产业环境、充分认识外部竞争环境、站在系统和长远的视角上做出的，而且，在可预见的未来，战略管理理论还将处在一个不断发展、变化的动态过程当中。更重要的是，战略管理理论对于企业的生存、发展和壮大都具有不可替代的作用，它已经成为企业管理最重要的方面之一，企业如何与时俱进，运用企业战略管理理论来组织生产经营活动，也是值得研究和探讨的问题。
战略规划管理制度
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。 第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章战略规划管理机构 第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。 第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括： （1）审批宏华公司战略规划； （2）审批宏华公司战略规划年度调整提案； （3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括： （1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准； （4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决
议，提交子公司董事会审议批准； （5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括： （1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度； （2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整； （3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整； （4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究； （5）监督宏华公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求 第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。 第十条宏华公司战略需要包括以下内容： （1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； （3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系； （4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容： （1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战
战略管理
（1） 战略管理 的特征是：全面性；长期性；方向性；目的性；．统一性；重大性；主动性。 （2）战略管理与战略规划。两者最重要的区别在于，“战略规划关注的是制定恰当的决策，而战略管理侧重的则是战略结果的产生：市场、新产品、新技术。” （3）战略管理与非战略管理。战略关注总体目标的制定与实施，战略管理就是集中组织的所有资源来达成组织战略目标的决策与执行活动。而非战略管理则只涉及总体目标中的部分目标的实现。 （4）战略管理与功能管理。战略管理关注组织长期性整体目标和远景规划的制定与实施；功能管理则注重内部管理，偏向于整合系统内各部门的功能组合，强调职能内容和部门分权，对于组织目标并不重视或者只关心短期的具体的目标，二者形成鲜明的对比。 （1）公共部门战略管理的问题 概括起来，对公共部门战略管理的问题存在着7种主要的批评意见。 a、正式的战略计划过程被描述得比它的实际情况或所能做到的更具逻辑性和分析性。它的设计过于抽象，因此对在任何人类组织中起作用的社会—政治的动态现象未予考虑。
b、正式的战略计划过程过于呆板，因此面对要求作出快速反应的、迅速变化和动荡不定的外部环境时，显得过于迟钝。 c、正式的过程与创造性和革新相违背。虽然战略计划过程自身是改革和创新的，但在有的情况下，可能会有与创造性和改革观念相对抗的倾向。 d、公私部门间巨大的差异使得在将企业战略管理引入公共部门时出现了一系列问题。战略管理在私营部门中取得的成绩足以表明它是有相当效果的一种模式，但是把它完全照搬到公共部门就会产生问题。如目标问题，公共部门发现很难给自己的行动确定清晰的目标。 e、责任问题。如果战略是组织制定的，其内容若损害了政治官员的利益，就会造成追究责任的问题。这种观点主张，当战略是政治过程总体的组成部分时，它是或应该是排斥政治的，不应将责任问题与战略问题挂起钩来。 f、目标设定的困难。公共部门由于自身的公共性，因而往往存在着多重目标，而这些目标之间又经常是相互冲突或矛盾的。组织目标的含糊不清使得公共部门组织在设计战略目标时困难重重。 g、公共部门行政人员短暂任期造成的问题。公共部门行政人员频繁的调动与战略管理的长期性产生矛盾，既影响了战略管理的持续性与连贯性，也影响了决策者对实行战略管理的积极性。
物流战略管理读后感
唐晓雪物流管理一班2011020887 《物流战略管理研究》读后感 张志伟唐立新改革与开放2009年05期 摘要：在新的经济形势下，物流产业搭上我国十大振兴产业的末班车，这是国家从战略高度做出的决策，体现了物流在国民经济中的重要地位，物流战略管理是从企业的整体出发，制定发展战略，实现企业的总体目标，进而增强我国综合国力和国际竞争力，以实现中华民族的伟大复兴。 关键词：物流战略管理SWOT 战略控制 通过这篇文章的阅读，使我从不同的角度了解物流战略管理的各个层次的相关知识，丰富了我的学识，填补了知识的空白，使我受益匪浅，下面是读完这篇文章的一些想法和看法。 读过这篇文章后，首先我明白了什么是物流战略管理，物流战略管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。而且我也明白了物流管理的五大特征，其中包括目的性、长期性、竞争性、系统性、风险性。文章也介绍了物流战略管理所要实现的目标：降低成本、减少资本、提高服务。其次，根据这篇文章的介绍，我略懂了物流战略管理制定的流程，物流战略的制定主要涉及三个战略层面：战略层面、战术层面、操作层面。这三个层面的时间跨度分别是长期!中期和短期的。而且文章着重介绍了物流战略环境SWOT分析，让我从根本上了解了物流战略的几种类型，文章的透彻分析，很容易让人明
白其中的道理。 在文章的中部首先介绍的物流战略实施的内容，使我更加全面的掌握其中的精髓，对总体物流战略的说明、企业分阶段物流目标、企业物流战略的行动计划和项目、企业物流的资源配置、企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口衔接协调企业物流战略需要适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性、应变计划这些知识很好的开拓了我的视野，其次文章中关于物流战略控制过程的介绍也很详细，其中包括物流战略内部绩效评价标准、物流战略外部绩效评价标准、物流综合绩效评价标准。 读过这篇文章后，我对物流战略管理已经有了很深的感触，我国应当重视企业物流管理的现代化建设，其反映快速化、功能集成化、服务系统化、目标广泛化、手段现代化、作业规范化、组织网络化、经营市场化、信息电子化是现代物流的特征。因此，我认为企业发展现代物流，必须要结合国内外物流企业管理经验，加强现代化的建设，要充分利用现代信息网络技术，加快先进适应技术的推广与应用。企业物流战略试图回答做什么、何时做和如何做的问题，涉及三个层面：战略层面、战术层面和操作层面。三个层面之间的主要区别在于计划的时间跨度。战略层面的计划是长期的，时间跨度通常超过一年。战术层面的计划是中期的，一般短于一年。操作层面的计划是短期决策，是每个小时或者每天都要频繁进行的决策。决策的重点在于如何利用物流渠道快速、有效地运送产品。各个规划层次有不同的视角。由于时间跨度长，战略计划所使用的数据常常是不完整、不精确的，一般
公司战略规划管理制度(通用版)
文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西股份有限公司
公司战略规划管理制度 1目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。
企业战略管理读后感
读企业《企业战略管理》有感首先要感谢程部长让我读到这本书，看完这本书我也确实有了不少的体会，所以也想写点东西，但我对管理学的认识可能还是很浅薄的，请领导给予指正，让我更好的去学习去体会管理方面的知识，将来更有效的去完成工作。 企业战略管理是一门重要的管理学科，更是一个成功企业的必修科目。企业战略一词有两个主要来源军事术语和生物术语演变而来，军事方面的《孙子兵法》就是一个很好的战略战术教材，现在我们也常说商场如战场。生物学家达尔文的“物竞天择、适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。可见企业战略管理对现代管理学的影响也是十分重大的。我读完这本书的第一个感觉就是，企业的战略管理真的是一个特别重要的课程。哈佛商学院终身教授——迈克尔波特曾经说过“战略是一个企业成败的要害”。当我看过书中那些案例的时候我也深刻的体会到了这句话的正确性。企业成功与否与制定战略计划有着很大的关系。这里所说的战略计划和企业计划不是同一个事情，他们有着很大区别（再没看书之前我一直认为战略计划和企业计划都是同一个事情）。区别有两点：1.两者对未来的看法不同。在长期计划过程中，企业认为根据历史发展数据，运用外推法，便可预测企业未来。同时，企业的高层管理人员一般都认为，未来的效益应该比过去的效益好。结果，高层管理人员常常像低层管理人员压指标，制定出企业实际上很难完全实现的最佳目标。在战略计划中，企业并不认为未来一定会比过去有所改善，而是一定要经过战略分析以
后再做决策。在这种计划中，企业一般要经过远景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析。2两者的制定过程不同。在长期计划中，企业首先要运用外推法来预测未来计划期内的综合指标，然后确定目标，并将目标分解到行动项目、预算和利润计划之中，最后由企业的相应单位执行。在战略计划过程中，企业首先要进行战略分析，谋求企业的前景与目标保持动态的平衡，形成战略。然后企业根据近期效益目标和战略目标，分别设立作业项目和预算，以及战略项目和预算。作业项目与战略项目分别由不同的单位与控制系统贯彻执行。长期计划使用与稳定的环境或可预期的环境，而战略计划则可应付环境的突变。可见战略计划更具体，需要通过各项分析从而使企业更好的去实现利润最大化。所以说制定战略计划要比企业的长期计划更细致更准确，更有目的性。 我觉得我们公司也有必要去制定战略计划，实行战略管理，治理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不轻易清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。这个故事说明了企业制定战略计划的重要性。毕竟我们现在已经是一家上市公司了，龙源在国内锅炉燃烧领域是首屈一指的大企业，但是要想占领国
集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
战略管理
企业战略管理课题 分析评价自己所在企业（或你所熟悉企业）的战略管理 北京集美家居集团的战略管理年级：2008 专业：工商管理 学号：20081710032 简介：北京集美家居市场集团有限公司:是京城最大的家居企业集团之一，总营业面积已达210万平方米，囊括了家具的制造、经营、家具的市场展销、建材、装饰品展销及家装设计施工、字画艺术品交流和窗帘布艺展销等，形成了“一站式购物”的“泛家居”产业集团。公司旗下，拥有定慧桥集美家具建材城、大红门集美家居大世界、北京北苑店、万家城店、水屯店、集美家居廊坊店、天津店、厦门店、法国店、集美酒店、红酒基地;大兴榆垡集美家具公司、集美建筑工程装饰公司、迅雷建筑材料公司、美晶广告公司、建筑队以及占地30000 余平方米的集美渡假村等企业。超大的规模，优质的服务更是将集美家居大世界打造成了北京城单体最大的家居建材流通基地。 前言：家居产业大环境： 2010年，形成产业规模优势的建材、家居产业开始加速整合。经过10余年发展起来的品牌企业凭借其规模与品牌优势开始展开产业链整合与市场兼并，加速了产业向深度与广度的大整合。在后金融危机的时代，房地产市场调控所带来的楼市波动给建材家居市场带来“阵痛”。家居产业受楼市及自身竞争影响，市场增幅放缓。但总体上看，未来的5到10年，家居行业仍将处于上升通道。 一、回顾和展望集美家居的产业战略管理之路。 集美家居发展战略的创新和转型 生产型战略地产经营型战略品牌化战略多元化战略国际化战略企业文化的“魂战略” 人才强企战略 1、生产型战略：创业第一步 1982年11月，在党的十一届三中全会精神鼓舞下，北京四十中教师赵建国提出辞职下海的申请，1984年5月正式离校办厂。 1984年6月，赵建国兴办建国木器厂。几个知心好友粗茶淡饭拼命苦干，孕育了最初的集美企业文化。教师出身的赵建国有着至臻的爱国重教情结，木器厂的影壁上画着万里长城，上面突显“尊师重教”四个大字。 1984年底，市场供求失衡，家具成了抢手货。集美引进新技术新造
《战略管理》读后感
读《战略管理工具与案例》有感 摘要：哲学家只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界。在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话”，成“空谈”，无法落实。所以管理的真谛在于行动在于改变世界的行动！管理是一门艺术，总能用最精练的语言概括最精准的意思，他们用艺术的手法剪辑，改变世界！ 正文: 感悟一：改变世界，行动！ 第一次深入的接触管理学这个概念是在上一学期看李开复自传《世界因你不同》。记得里里面有这么一句话让我印象深刻：并不是对每一个人好，就能赢得尊重，尊重原则，有效执行，才是管理的真谛！这让我联想到自己在担任班委时犯过的错误，是的，管理是一门学问！这两个星期星期匆匆看完了《战略管理》感觉还是挺有感触的，在此，以略显稚嫩的文字谈谈自己的看法。 世界观与方法论是一个永恒的对子，在我认为管理学更学要的是方法论上的操作。“在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话”，成“空谈”，无法落实。”我觉得前言上的这段话是道出了很多人的心声，在中国，很多方面很多领域，都是世界观大于方法论，我们从来不缺少理论支持但是却难以实践操作，这是一个最大的问题，管理本身就是一门实践性很强，目的性很明确的课程，对于《战略管理》中提到的战略管理则以更鲜明的观点论证了这一点。所谓战略，词典给出的解释是，一个计划，方法或一系列为获得一个特殊的目的或结果的机巧或谋略，由此我们可以看出战略本身就是一个实践型的概念：对于德鲁克来战略是“有目的的行动”；对于摩尔来说，它是“对行动的设计”在军事学里面战略总是与起草战争计划等联系在一起，在博弈论当中战略是一个详细的计划，在管理学里，战略是一个统一的综合的和完整的计划，精心设计以确保企业的基本目标得以实现。要使一项战略有足够的可操作性，充分将其方法论开发，还是得提到老生常谈的一句话——可行性分析。从来不怀疑这是世界观与方法论连接起来最坚实的桥梁。以前看其他一些著作从来都是只提到可行性的重要性，在《战略管理》很意外地看到了方法论，虽然以我现在的理论水平，还是很难较好地解读，但是觉得还是很有必要再推敲推敲： (1)利用系统理论，把已经确定的目标从周围的环境中分离出来； (2)根据系统理论，将整个系统分解为不同层次的子系统并按子系统编制出可行性分析大纲； (3)将已经分解的子系统建立数学模型求解； (4)把子系统的计算结论进行综合，并求出整个系统的各种可行性方案； (5)对比分析各种方案，研究方案结果与社会的关系以及对人们的心理影响，并提出应变的措施； 对于战略管理可行性第一，相信对于其他任何事物都是将可行性排在最重要的位置的，毕竟世界观是用来指导方法论的，只有通过方法论才能证明世界观到底正确与否。 感悟二：改变世界，艺术！ 管理学是一门艺术，一门活生生的艺术。总能用最精练的语言概括最精准的