QA七大工具使用详解解析
求拉长、班、组长以上管理人员要熟练掌握。
第二种手法：因果图
概念： 因果图是指：用树状结构画出事物因果关系 的图。
起源：
日本人石川馨教授1952 年在指导川崎制铁 的葺合工场品质对策时首先提出的，所以有
大部分财富集中在少数人手里，为此他设计 出能够反映这种规律的图，所以也有人称之 为“巴雷特图”或“柏拉图”。 后来由美 国人裘兰博士（Joseph Juran）加以推广 使用
裘兰8020 原则：
8020 原则的品质问题有80%是出至于管理 人员，20%是指：产品出至于作业人员
作用： 由于管理力量也是有限的，不可能一次性解 决所有的品质不良，在现场众多的品质不
实战时盲点注意：
① 排列图不仅是一份事后总结表，而且还提醒你今后的重点是 什么。
② 在现场管理活动中，排列图通常在不良品的等级、种类、数 量、损失金额、原因的分类、分析上用的较多。
③ 重点管理占80%的前几项不良，其它剩余的项目并非全然不 予理会，只是暂不理会。当前几项大不良铲除后，后几位又 升上来，成为必须重点对策的不良。
系。
作用： 用于确认两个变量之间，是否存在某种内在 的必然关系，有助于判明因果关系的真假。
在进行品质不良原因分析时，此图是排除法 中必用的。
操作方法：
① 确定要调查的两个变量，收集相关的最新 数据。
② 设定坐标系，将两个变量分别写入X 轴Y 轴。
例如，为了确认某厂DH 视盘机在连续30 小时运转后，其光盘转动速度是否会发生改 变，那么二个变量分别为时间和速度。
良中，找出关键的前几名，这就是今后管理 工作的重点
操作方法： ①列出在某一段时期内的所发生的不良项目，
及其相对应的数据。
②按数据大小，排列不良项目。见下例：
③设定坐标系，填上坐标值，坐标值要能反映 最大、最小数据。左纵坐标为不良台数，
右纵坐标为不良率累计百分比，横坐标为不 良项目。
④按数据多少，绘出柱状图，并在其X 轴下方 记入项目。见下例：
支干。
4M1E法指 Man（人） Machine(机器)， Material(物) Mothod(方法) Environments (环境 ) 如下例：
例如某厂DH 视盘机2001 年3 月份，工序 内最大不良为抖晃。
③在支干上画出相关次支干，并写出原因，次 支干与支干互为因果关系。
④如此反复，直至所有支干和最终一层原因写 出为止。
②当坐标上两点重叠时，以⊙作记号，三点 重叠时以◎作记号。
③通过图形，可以看出二个变量之间的三种内 在关系。
当50 个数据全部都标注出来时，不会是一 条单一明了的曲线，而是一大堆密密麻麻的
人称之为“石川图”，又由于它的形状像鱼 的骨头，也有人称之为“鱼骨图”、“鱼刺 图”。
作用：
将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果 对应关系，多层次地绘制在同一张图内，使 人一目了然，对于正确决定对策方案具有很 大的帮助。
操作方法： ①列出品质发生不良或变异的项目。
②画出4M1E （人员、设备、材料、作业方法、作业环境）5 条支 干或者只画出相关的
实战时盲点注意：
①尽可能多听取第一线管理人员、技术人员、作业人员的意见，从中筛选出相关 的原因。
②要记入事实因果关系，不可以想当然地捏造出因果关系来。 ③当因果支干关系太多时，则要选取重要的给予优先对策。 ④每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因。 ⑤要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，又得先解决再下一个次支干。 ⑥因果图只告诉你问题的原因在哪，不会告诉你哪一个更重要，哪一个需要优先
第三种手法：散布图
概念：
散布图是指：以点的形式在坐标系上，画出两个对应变量之间 的内在关系的图，也有人称之为“散点图”、“相关图”。两 二对应变量之间的关系主要有正相关、负相关、不相关等三种。
正相关是指：随着某一变量的增大，另一变量也随之而增大。 负相关是指：随着某一变量的增大，另一变量却随之而减小。 不相关是指：不论其一变量怎么变化，另一变量不呈现对应关
处理，哪一个可以缓一缓，因此要结合其他QC 手法，才能发挥最大作用。 ⑦不仅是工厂的品质管理，因果图在其他行业也有很广阔的用途。
除了因果图之外，石川馨教授的9010 概理也在管理界得到许多认同，9010 概理是指：QC 小组虽然风行各种企业的管理活动之中，但是充其量只能解 决10%的品质问题，剩下的90%需要通过管理人员来解决。
QC七大手法简介
排列图 因果图 散布图 直方图 控制图 检查表 分层法
第一种手法：排列图
概念： 排列图是指：将问题的原因或是状况进行分 类，然后把所得的数据由大到小排列后， 所绘出的累计柱状图。
起源：
它是由意大利经济学家巴雷特（Vifredo ）在分析社会财富分配状况时发现，
⑤计算各项目所占比例，累计后将其值记入坐 标系中。
⑥将各比例点连接起来，一直到100%。 DH录像机3月份不良排列图
⑦记入图名、作成者、长、作成时间等相关内 容后，就算完成了。见下例：
通过排列图，可以很直观地看出，头4 位不良，占了总不良 的80%以上，根据“抓大放小、针对关键”的原理，2001 年4 月起的主要管理重点，应为头4 项，而其它3 项则暂不 予理会。
⑤记入图名、作成者、长、作成时间等项目。 如下例：
例如，经过调查某厂DH 视盘机占不良首位的抖晃，主要是由以下几 个方面的原因造成：P 卷轴压入不良、C 齿轮崩缺、测试标准带 精度不足……。
从图中可以看出，每一支干的结果都是由于次支干的原因造成的， 要解决抖晃这个最终问题，就得先从最小的次支干处入手。
③ 将相对应的两个变量，以点的形式标上坐标 系。
④ 必要时将前后二个点连接起来，便于观察。
⑤ 记入图名、作成者、长、作成时间等项目。
从图中可以看出，随着连续运转时间的加大，光盘转动速度 呈现明显的下降态势，即二者的内在关系为负相关。
实战时盲点注意：
①两组变量的对应数据至少要收集30 组以上， 最好有50 个。
QA五大工具和QC七大工具
质量体系工程师是管理方向，关系公司规范运营体系的；质量工程师是从事技术质量和服务质量等的研究、管理、监督、检查、检验、分析、鉴定等工作。
两个是不同概念！QA是英文quality assurance中文含义是质量保证QC是英文QUALITY CONTROL中文意义是品质控制质量体系五大工具APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划SPC统计过程控制（Statistical Process Control）MSA测量系统分析Measurement System AnalysisFMEA潜在失效模式及后果分析Failure Mode and Effects AnalysisPPAP:生产件批准程序(Production part approval process)质量体系五大工具APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
产品质量策划有如下的益处：◆引导资源，使顾客满意；◆促进对所需更改的早期识别；◆避免晚期更改；◆以最低的成本及时提供优质产品。
SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。
SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。
QA五大工具和QC七大工具(终审稿)
Q A五大工具和Q C七大工具公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]质量体系工程师是管理方向，关系公司规范运营体系的；质量工程师是从事技术质量和服务质量等的研究、管理、监督、检查、检验、分析、鉴定等工作。
两个是不同概念！QA是英文quality assurance中文含义是质量保证QC是英文QUALITY CONTROL中文意义是品质控制质量体系五大工具?APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划SPC统计过程控制（Statistical Process Control）MSA测量系统分析Measurement System AnalysisFMEA潜在失效模式及后果分析Failure Mode and Effects Analysis PPAP:生产件批准程序(Production part approval process)质量体系五大工具APQP（Advanced Product Quality Planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。
产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。
产品质量策划有如下的益处：◆引导资源，使顾客满意；◆促进对所需更改的早期识别；◆避免晚期更改；◆以最低的成本及时提供优质产品。
SPC（Statistical Process Control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。
SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。
QA质量七大工具
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一、检查表(Worksheet)
检查表又称调查表 核对表 它是用来进行数据的收集和整理， 检查表又称调查表、核对表，它是用来进行数据的收集和整理， 表又称调查 来进行数据的收集和整理 并在此基础 进行原因的初略分析 基础上 原因的初略分析。 并在此基础上进行原因的初略分析。 常用的调查表有: (1)不合格品项目调查表 不合格品项目调查 常用的调查表有: (1)不合格品项目调查表 调查表有 (2)缺陷位置调查表等 缺陷位置调查 (2)缺陷位置调查表等
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排列图(Pareto)
二、分析原因用排列图 这类排列图与过程因素有关， 这类排列图与过程因素有关，用来发现主要问题 1、操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况 、操作者：班次、组别、年龄、经验、 以及个人本身因素； 以及个人本身因素； 2、机器：机器、设备、工具等； 、机器：机器、设备、工具等； 3、原材料：制造商、工厂、批次、种类； 、原材料：制造商、工厂、批次、种类； 4、作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、 、作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、 作业方法； 作业方法； (海量营销管理 Nhomakorabea训资料下载)
排列图(Pareto)
二、设计记录表，将统计结果填入表中， 设计记录表，将统计结果填入表中， 计算比率及累计比率，不分类的“其它” 计算比率及累计比率，不分类的“其它” 类不论其大小都要放在表末。 类不论其大小都要放在表末。
不合格类型 气孔 夹砂 浇不足 裂纹 硬度低 其它 不合格数 比率（％） 累计不合格 累计比率（％）
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例二：热处理中淬火温度与硬度之间的 例二：热处理中淬火温度与硬度之间的散 中淬火温度与硬度之间 布图(正相关 布图(正相关) 硬度
QA七大手法的种类及作法
●日常点检
●查检的对象、项目 ●查检的方法
●工作场所之 5S 点检 ●做记录时
●查检的日期、时间
●做调查时
●检查者
●查检结果
●传阅顺序
应用 QC 七大手法来解决问题 7 大步骤
顺 基本步骤
序
步骤说明
例举现状问题点，并实施检
讨
所提出的题目，将不良现状 以数据表示，且设定目标与 完成期限。 现状把握 2 与目标设 定
①与目标相比较的话，结果如何？ ②平均值或变异是否有变化？ ③特定项目之不良有否减少？
①决定作业顺序与各作业的标准时间 ②决定点检方法 ③要明确今后的作业分担 ④决定今后的管理方向
QC 七手法 ●（亲和图法） ●柏拉图 ●管制图 ●直方图
●管制图 ●查检表 ●层别 ●直方图 ●散布图
●（甘特图）
●特性要因图 ●查检表 ●图表 ●散布图 ●层别 ●管制图
和，累积比率做成计算表
●零件（半制品）数分析
●作柱形图
●决定管理改善的目标
●填入累积曲线
●效果确认
●取前三项（A、B、C）作分析
●收集数据（n=100 以上）
●品质特性的分析
●找出最大（L）与最小（S）值计算， ●交期分析
其全距（L-S）
●工程能力调查
●决定组距（L-S）/ n ，需汇整为测 ●效果确认
●（系统图法） ●（关连图法） ●特性要因图
●图表 ●管制图 ●柏拉图 ●直方图
●箭头图法 ●管制图 ●查检表
●费用分析
作业者：技能、经验、年龄
机械：机台别、用具别、机型别
●决定有何特性
●减少不良
●以脑力激荡法找出要因
●减少灾害
●将要因分类成 4~5 种（大骨） ●再分成中骨、小骨
质量七大工具介绍QAManagement
头反向时称为对策图）
法
机
人
环
料
特性
8
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法） 运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个要因绘 制于中骨上，小原因一般与中骨成60°。
其他
机
人
灯光太暗
卫生欠佳 配件不足
噪音高
无专人保养
训练不足 设备老化
技术不高
人员流动率高 人员疲劳
日期 项目
口感不好 包装不良 重量轻 少料包 料包破口 其他
周一
6 10 2 12 5 2
周二
5 9 2 15 4 3
周三
5 14 2 9 2 0
周四
7 9 0 12 2 2
周五
5 10 0 14 0 2
周六
8 14 6 15 6 8
周日
7 15 4 17 4 3
请按照柏拉图绘制方法，制出柏拉图，从图中能否发现造成本周客诉的 主要原因是哪些？能否找出主要原因。
10
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法） 出席会议人员应注意的事项： ㈠准时参加会议； ㈡不作人身攻击； ㈢不提出抽象的理论； ㈣不能不听别人的发言。只顾自己发言； ㈤不能有不实在的说辞； ㈥意见不能违背公司的整体目标。 案例练习 ㈠某公司为寻找成品合格率降低的原因， 召集各部门各级人员进行脑力激荡分析。 请从4M1E进行分析。 ㈡废旧的汽车轮胎如何处理。
22
空压机运行检查表
检查项目
标准
压力
5.5～7KG/CM
油温
T≤90°C
油位
油镜中线
储气罐压力 5.5～7KG/CM
七大质量管理工具及其应用方法(九)
七大质量管理工具及其应用方法引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得成功，不仅需要追求高效的生产和服务流程，还需要关注产品和服务的质量。
质量管理工具作为提高质量的宝贵资产，被广泛应用于各种行业。
本文将介绍七大质量管理工具及其应用方法，帮助企业更好地管理和提升产品和服务质量。
一、流程图流程图是最常用的质量管理工具之一。
它能清晰地显示出一个过程中各个步骤的顺序和关联，并帮助人们理解流程的细节。
应用流程图的方法是首先确定所要分析的流程，然后绘制流程图，标记每个步骤和决策点，并识别出瓶颈和问题所在。
最后，根据流程图的分析结果，进行流程优化和改进。
二、直方图直方图是一种用于展示数据分布情况的图表。
它将数据按照不同范围分组，并用柱状图的形式表示各个范围的频次。
通过分析直方图，可以直观地了解数据的分布情况和趋势，进而采取相应的措施。
应用直方图的方法是首先确定所要分析的数据，然后将数据按照不同范围进行分组，绘制直方图，并分析各个范围的频次和分布情况。
三、因果图因果图，也称鱼骨图或石川图，是一种用于找出问题根本原因的工具。
它将问题放在鱼骨图的头部，并将可能的原因分别写在鱼骨的鳍上。
通过分析鱼骨图，可以找到问题的真正原因，并针对性地解决。
应用因果图的方法是首先明确问题，然后绘制鱼骨图，列出可能的原因，并进行分析和解决方案的制定。
四、控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和偏离情况的工具。
它将过程数据可视化地表示为一条中心线和上下限。
通过不断记录和分析数据，可以及时发现并纠正任何过程偏离标准的情况。
应用控制图的方法是首先确定所要监控的过程和相关数据，然后绘制控制图，设定中心线和上下限，并进行数据收集和分析。
五、散点图散点图是一种用于研究变量之间关系的图表。
它将两个变量的取值分别表示在横纵坐标上，通过绘制点的方式将数据可视化地展示出来。
通过分析散点图，可以判断变量之间是否存在相关性，并找到两者之间的关系模式。
应用散点图的方法是首先确定所要研究的两个变量，然后绘制散点图，并进行相关性分析和模式识别。
QA7大手法
NO
1
2
3
4
5
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7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 -13.5 12.0 8.0 -12.5 17.5 6.5 -5.0 -18.0 16.5 2.5 12.0 -7.5 9.0 -13.5 -17.0 -12.5 2.0 -5.0
X 2 10.0 14.0 3.5 -15.0 16.5 3.0 7.5 -10.5 -5.0 -4.5 17.0 3.0 19.0 -15.5 -15.5 -9.0 -6.5 -2.5
QA7大手法
查检表
２
１.定义: 为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统 计整理,以作进一步分析或作为核对,检查之用的一种 表 格或图表。
２.查检表种类:
点检用查检表
记录用查检表
３.功用: 通常是利用查检表来了解现状或收集数据 以作分析之用。
３
４.根据Camtech的实际，举例说明
点检用查检表
４
１ ６
四、直方图常见形态说明
4.双峰型：有二个高峰出现，可能原因有二种分配相混合，例如 二种机台或二种不同原料，测定值因环境不同影响所造成。
１ ７
四、直方图常见形态说明
5.离岛型：在左边或右边形成小岛，原因测定有错误，一定有异 常原因存在，只要去除应可制出合乎规格之制品。
１ ８
四、直方图常见形态说明
１ ３
四、直方图常见形态说明
1.正常型：中间高，两边低有集中趋势；左右对称分配，显示属 常态分配，制程正常运转。
１ ４
四、直方图常见形态说明
2.缺齿型：高低不一，有缺齿情形。属不正常分配，次数分配不 妥当或检查员有假造数据、测量仪器不精密等皆会有此情形。
QA七大工具使用详解解析
裘兰8020 原则：
8020 原则的品质问题有80%是出至于管理 人员，20%是指：产品出至于作业人员
作用： 由于管理力量也是有限的，不可能一次性解 决所有的品质不良，在现场众多的品质不
第六种手法：分层法
概念： 分层法是指：按某一线索，对数据进行
分门别类、统计的方法，也有人称之为“层 别法”。
作用：
寻找出数据的某项特性或共同点，对现 场中的即时判定有帮助。
操作步骤： ① 确定分层线索，即按什么条件进行分层。
A．按作业人员分：熟练与非熟练、性别、工作班次。 B．按材料分：不同供应商、不同生产批次、不同模
号、不同规格。 C．按作业方法分：对策前和对策后、标准作业和非标
准作业。 D． 按设备分：校正前和校正后、不同设备。 E． 按环境分：不同车间、不同季节、不同时间段。
② 确定该分层条件所对应的范围。 ③ 统计符合各分层条件的数据。
例如某厂DH 视盘机按材料不良进行分类，所得数据统计如下：
作用：
弄清众多数据的分布状态，了解总体数 据的中心和变异，并以此推测事物今后的发 展趋势。直方图不仅可用于品质分布状况的 分析，还可以用来计算工序能力是否足够， 工序不合格品率有多少等方面。
操作步骤：
①确定需要品质分析的项目，随机收集50 个以上同一类 型数据。
例如，为了了解某厂DH 视盘机光盘转带的分布情况， 经过测定，获得以下数据：
系。
作用： 用于确认两个变量之间，是否存在某种内在 的必然关系，有助于判明因果关系的真假。
QA7大手法PPT课件
直方图法应用案例
总结词
通过直方图展示数据的分布情况，帮助识别 异常值、偏差和趋势。
详细描述
某电子制造企业在生产线上采用直方图法监 控产品尺寸。通过收集数据并绘制直方图， 发现某一批次产品尺寸存在异常分布，及时 调整生产参数，避免了批量不合格品的产生
。
柏拉图法应用案例
总结词
通过排列关键因素，找出少数关键问题点的方法。
行改进。
流程图法
总结词
通过流程图展示工作流程和步骤，帮助 我们了解流程的运作情况和问题所在。
VS
详细描述
流程图法是一种工作流程展示方法，它通 过绘制流程图来展示工作流程和步骤。在 流程图中，各个步骤按照流程顺序连接， 箭头指向表示流程方向。通过流程图，我 们可以了解工作流程的运作情况和问题所 在，进而采取相应的措施进行改进。
散布图法应用案例
总结词
通过散布图展示两个变量之间的关系，帮助识别变量 之间的关联和影响。
详细描述
某机械企业在产品研发过程中采用散布图法分析零件尺 寸与性能之间的关系。通过绘制散布图，发现某些尺寸 与产品性能之间存在显著关联，根据这一发现优化了产 品设计。
控制图法应用案例
总结词
通过控制图监控生产过程，及时发现异常波动，确保产品质量稳定。
详细描述
某医院采用柏拉图法分析患者投诉的原因。通过统计 和排列投诉数据，发现少数几个问题点是导致投诉的 主要原因，医院针对这些问题采取改进措施，有效减 少了投诉数量。
因果图法应用案例
总结词
通过绘制因果图，分析问题产生的原因，找出解决问题 的关键因素。
详细描述
某食品企业在生产线上采用因果图法分析食品不合格的 原因。通过绘制因果图，识别出原材料质量、生产工艺 和设备维护等关键因素，采取相应措施提高了产品质量 。
七大质量管理工具及其应用方法(一)
质量是企业发展的关键，有效的质量管理工具对于提高产品和服务的质量至关重要。
本文将介绍七大质量管理工具及其应用方法，帮助企业实现持续改进和客户满意度。
1. 因果图：因果图是一种可视化工具，用于识别问题的根本原因。
通过将问题写在中心，然后绘制与之相关的各种因素，从而帮助团队更准确地找出问题的源头。
应用方法是，首先明确问题，然后进行头脑风暴，将可能的因素添加到因果图中，并逐一分析它们之间的关联性。
2. 流程图：流程图是描述一系列活动、决策和事件的图形化工具。
使用流程图可以清晰地展示工作流程，识别潜在的瓶颈和改进机会。
应用方法是，首先确定要绘制的流程，然后按照流程的先后顺序，绘制相应的活动和决策，并标注其关系。
3. 控制图：控制图是用于监控和改进过程稳定性的工具。
它通过将过程数据与上下限进行比较，识别偏离预期的变化并采取相应措施。
应用方法是，首先收集足够数量的过程数据，然后计算均值和标准差，并绘制控制图以观察过程的稳定性。
4. 散点图：散点图用于展示两个变量之间的关系。
通过观察数据点的分布和趋势，可以确定两个变量之间是否存在相关性，并进一步分析其影响因素。
应用方法是，首先收集两个变量的数据，然后绘制散点图，并观察数据点的分布及趋势。
5. 直方图：直方图是一种用柱形表示数据分布的图表。
通过观察柱形的高度和形状，可以了解数据的集中度和偏离情况，进而判断数据的质量和稳定性。
应用方法是，首先收集数据，然后确定分组间隔，并绘制相应的直方图。
6. 矩阵图：矩阵图是一种可视化工具，用于比较和分析多个因素对于特定目标的重要性和影响程度。
通过对比因素之间的相对权重和绩效，可以为决策提供依据。
应用方法是，首先确定评估的目标和因素，然后使用适当的评估方法计算各因素的权重，并绘制相应的矩阵图。
7. Pareto 图：Pareto 图是一种按照重要性排序的柱状图，用于识别导致问题的主要原因。
通过观察柱形的相对高度，可以确定关键因素，并优先解决这些问题。