万科能力模型
万科A-营运能力分析
万科A-营运能力分析企业营运能力指企业营运资产的效率与效益。
企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度.企业营运资产的效益通常是指企业的产出额与资产占用额之间的比率。
营运能力分析是通过对反应企业资产营运效率与效益的指标计算与分析，评价企业的营运能力,为企业提高经济效益指明方向.可以评价企业资产营运效率、发现企业在资产营运中的存在问题、是企业盈利能力分析和偿债能力分析的基础和补充。
一、总资产周转率2008年的总资产周转率=销售收入/平均资产总额=40991779214。
96/109665523814.69=0。
37372009年的总资产周转率=销售收入/平均资产总额=48881013143.49/128422567275。
24=0.38062010年的总资产周转率=销售收入/平均资产总额=50713851442.63/176623053285。
61=0.2871该指标越高说明企业资产营运效率越高,万科2009年总资产周转率比2008年略有上升,说明总资产周转速度有所提升，说明企业的销售能力增强，利润增加。
2010年的总资产周转率下降，说明企业的生产效率下降,影响企业的盈利能力。
二、流动资产营运能力分析1、存货周转率2008年的存货周转率= 存货成本/ 存货平均余额= 25005274464.91 / 76235670732 =0。
32822009年的存货周转率= 存货成本/ 存货平均余额=34514717705。
00 / 87991995415.235 =0.39222010年存货周转率= 存货成本/ 存货平均余额= 30073495231。
18 /111709376175。
72 =0。
2692存货周转率越高，存货变现速度越快，销售能力越强。
万科2009年存货周转率比2008年有所提高，提高了企业资产的变现能力，为其短期偿债能力提供了保障。
2010年降低，说明2010年的销售状况不好,存货积压，资金占用水平高.2、应收账款周转率2008年应收账款周转率=营业收入/平均应收账款=4099177924。
万科销售接待(G3类客户)能力模型1.0版
考核、抽查、优 胜劣汰
有效的问题制 定、现场客户 信息登记表
明源系统
培训
考核、检查
培训
抽查
样板间解说统 一口径、样板 间手册
外包方代 设计、工程、 理、培训 物业返修人员 、考察学 的培训 习、借鉴
考核上岗，抽查
销售手册、“ 黄金三问”法 则
水吧服务人员 的主动服务、 培训、实 案场管理者的 战演练、 及时支持、相 考察学习 关部门的问题 解答及反馈
区域模型、 销售沙盘模 型、公示文 件展示区域 、销售工具
较好的沟通能力、 能够描述客户的基 本特征、说服客户 愿意留下客户信息
明源来访客 户登记系统
形象良好、吃苦耐 劳、有驾照、具备 行车安全意识、有 主动服务意识、具 备一定敏感性和灵 活性
电瓶车、语 音录音、销 售员销售路 线讲解
8
9
口齿伶俐、形象端 户型基本信息详细介绍 （户型类型、总面积大小、每间房间大小、 庄、专业素养、市 朝向、户型特色、赠送面积、可改动面积、 场敏锐度、职业素 价格区间、交房标准、样板间与实际交房的 质和形象、能察觉 体会判断客户真实 区别……） 需求，动机和情感 精装修标准详细介绍 （精装修标准、地板、橱柜、卫具选用品牌 。能多种途径收集 、不同装修档次之间的差异、装修风格、环 客户信息，描述客 户特征、挖掘客户 保指标……） 潜在需求，引导客 介绍样板房的“特色心思”点 参观样板房 家具电器可触摸、可实际感受 户消费行为，提炼 样板间的最大价值 在客户有要求下，销售人员陪同讲解 信息，并有效传达 销售通道的完美品质 给客户，主动引导 销售通道内的工作人员亲切问候、指引样板间位置 客户讲解，进而让 有多种装修风格可做选择 客户体会到样板间 样板间家居摆设与小区环境匹配融合 展示户型的卖点， 提供房屋装修、家具摆设建议 提供同品牌不同类型的橱柜、卫具、瓷砖等 保证物品的不丢失 选择建议 及样板间的干净整 提供软尺、纸笔等工具现场测量 洁、及时收集客户 生活场景真人秀 的反馈信息 生活DV现场播放 家具可以随意体验 带领客户实地感受成熟社区 可拍照 样板房保持清洁干净无损害 样板房物品保持完整无丢失 回馈客户样板房体验感受 销售人员态度温和 诚实回答问题、态度耐心细致 告知普遍价格折扣优惠政策 介绍付款方式、合作银行、贷款要求、计算 统一制服、良好的 沟通能力、客户理 多种还款方式…… 解能力、价值实现 提供茶水饮料 能力、市场敏锐度 理解客户意向产品类型 、谈判及逼定能力 推荐房源符合客户意愿 、专业能力、配合 多种产品推荐 能力、顾问能力、 详细介绍推荐户型特点及社区特点 帮助客户选择客户 （户型、面积、朝向、楼层、单元、价格、 需求的产品、宣传 折扣点、小区配套、车库……） 项目的隐性卖点， 风险因素、不利因素主动提示 为客户构造美好的 帮助客户客观评价竞争楼盘 居住梦想、良好的 帮助客户分析并最终决策 学习能力、及时反 主动提供精美茶点、餐点 沟通洽谈 馈无法回答的问题 提供万科多个不同楼盘产品的推荐 寻求答案并回复客 额外价格折扣优惠信息 户、能察觉体会判 帮助客户解决实际问题（贷款） 断客户真实需求， 强行逼定 动机和情感。能多 统一销售口径，不得虚假承诺 不能强行逼定 种途径收集客户信 保证所有业务员的对外价格折扣信息统一 息，描述客户特征 不得诋毁竞争楼盘（内部、外部） 、挖掘客户潜在需 对于不能解答的问题及时反馈给销售经理 求，主动引导客户 及时反馈客户成交与未成交因素 消费行为，提炼项 不能引起客户投诉 目的最大价值信 销售人员具备基本职业素养 息，并有效传达给
万科职业与管理者资质模型
☆☆
C. D. E. 寻找和对方利益的共同点，使其认识到与自己建立关系的重要性。 准确理解对方的想法。 利用旧关系资源，形成或加强新的关系。
心
☆ ☆ ☆
F. G.
H.
当和对方的关系可能受损时，主动采取各种措施进行弥补。 给予对方情感上的支持（例如：替人解决生活或工作上的问题，在对方困难 的时候鼓励对方）。 出于公司利益，建立前瞻性的关系。
☆ ☆ ☆
H. 根据战略执行情况灵活地调整策略，以保证企业的持续发展。 I. 对企业发展中的困难（包括外部因素造成的困难和内部的发展瓶颈等）有充分 估计。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型：市场敏锐
市场敏锐 Market Astuteness
对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场 需求、客户价值和变化趋势把握准确。
☆☆
C. 妥善处理与公司之间的雇佣关系。（例如离职、换岗时做好工作交接；在与 公司关系紧张时，仍然以礼貌、谦让的方式处理事情；在离开公司之后，仍 然不做对公司有害的事。） D. 对于介于符合与违反《职员职务行为准则》之间的灰色行为，内心感到冲突 和不安。
☆ ☆ ☆
E. F. 以万科品牌（包括愿景、使命）为准则指导自己的一举一动（做符合万科品 牌形象的事，不做与万科品牌形象相悖的事）。 在工作中时刻遵守社会行为准则，将“赢得社会尊重”作为自己的重要责任。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
☆☆
D. 使团队成员间信息畅通，以便互相配合。 E. 重视时间节点，当工作进程拖延时会感到焦虑。 F. 根据总体目标设定阶段性的工作标准，并通过周密安排，保证各阶段工 作符合标准。 G. 按照工作目标，权衡成本、质量和时间三者的关系。
万科人才资质模型
万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。
该模型包括资质模型和测评工具两部分内容。
资质模型――为万科需要什么样的人提供了标准；测评工具――用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。
该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。
但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。
最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括7个方面：一、通用模型（包括9条标准：职业操守客户意识结果导向开放合作学习成长理想激情前瞻思维持续创新追求卓越二、领导模型（包括7条标准：战略思维市场敏锐关系能力有效决策组织执行用心尊重教练指导三、项目发展；四、工程管理；五、规划设计六、市场营销七、客户关系每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。
该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性，并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。
在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。
以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。
【绩效考核】万科集团7套员工资质模型大全
万科通用资质模型：追求卓越
追求卓越 Achievement Orientation
不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。
☆
CG：为自己设置有挑战性的工作目标
☆☆
FP：对未完成的工作有痛苦的感觉。 US：对品质以高标准要求，不容易满足。 CA：把自己的工作质量与别人对比，在意自己是否比别人做得更 好；把自己公司的产品服务、品牌形象等与竞争对手比，在意自己 公司是否比别人做得更好。
Difficulty 难度 ※
※※ ※ ※※※ ※※
※※※
权重
0.0667 0.667 0.133 0.133 0.2 0.2
递进 关系
AC BD
可测 评性
结构 化可 计分 行为 访谈
可培 训性
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
※※※ 0.2
态度/价值观/动 机/内驱力
※※※
G. 为锻炼自己，在工作中主动承担更大 ※※
的责任。
权重
0.0667 0.133 0.133 0.133 0.2 0.2 0.133
递进 关系
AE AF
可测 可培 评性 训性
结构 化可 计分 行为 访谈
资质成分
知识技能
行为模式/思维模 式/情感模式/个 性/风格
态度/价值观/动 机/内驱力
☆☆☆
SW：了解自己的强、弱项，并寻求发挥强项、弥补弱项的方法。 PT：在工作中追求能力的全面发展。
Climbing
万科通用资质模型：学习成长
学习成长 Development
资质来源：战略演绎、行为信息分析
资质调查结果：第Ⅰ象限：重要且具备
万科集团的五力模型SWOT模型分析
二手房市场的活跃 具有良好地理位置、较低房价、成熟社区配套服务等特点的二 手房势必成为住宅市场的有力补充，伴随着时间的推移，二手房 也必将成为住宅市场的交易主流。 消费观念的转变 居民的消费观正不断转变，市场中房产消费力量正呈现被其 它消费行为分流的趋势, 新消费时代的带来，房产已不再成为 人们消费的唯一聚焦点。 自建家园 这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕 竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了 很多。
1984
1989 1991 2010
万科企业股份有限公司成立 进入房地产行业 深圳证券交易所第二家上市公司 全国第一个年销售额超千亿的房地产公司
2013
万科的成长
万科与五力模型
五力模型
现有企业间的竞争 入侵者的研究 替代品生产商研究
买方的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力
现有企业间的竞争研究
入侵者的研究
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数 也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。 --海外竞争加强 --产品差异化 --资本要求 --政府政策
替代品生产商研究
对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品 需求的增加，则这两种物品被称为替代品 。
战略管理中的替代品是指具有相同或相似功能的产品。
威胁分析
--房地产业是资金密集型行业，房地产开发离不开金融机构的支持。但是近几年 房产市场出现过热势头，预期宏观经济政策将有不利调整。
--绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来 增长构成有力威胁。
--目前城市房屋的空Βιβλιοθήκη 化率过高，不利于房地产业的健康发展。
让我们看一份WORD吧~
万科领导力素质模型(ppt)
Coach
☆ ☆ ☆
G. H. 鼓励下属承担有挑战性的工作，允许下属失误。 在下属制定职业发展规划时，提供个性化指导。
What’s measured Gets managed
☆☆
B. 从信息中总结出市场规律。 C. 从负面信号（如宏观调控、政策限制、信贷紧缩等）中获得对工作的启示。 D. 依据不同假设推测市场发展趋势的多种可能性。
温度计
☆☆☆
E. F. 在预测市场或社会发展趋势的基础上发现商业机会（投资机会或改进工作的 机会）。 从表面与市场无关的信息中获得对市场的启示。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：关系能力
关系能力 Relationship Building
出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、 出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建 立个人关系。 立个人关系。
零件
☆☆☆
H. 以目标带来的回报鼓励团队成员，从而让大家为实现目标持续付出努力。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：用心尊重
用心尊重 Understanding and Respecting
关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。 关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。
促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现Байду номын сангаас标。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
万科价格模型介绍(ppt 36页)
一、万科价格模型的原理 3、价格生成子模型 （2）维度矩阵的示例
维度矩阵是整个价格体系的核心； 其数学依据是“优选法” ； 优选的结果是发现：哪些产品好、哪些产品更 好，哪些产品相对较差； 通过对整个项目的产品的强制排序、甚至对某 个市场上的全部产品进行强制排序，发现产品 的优劣，发现产品的真实价值，并通过价格模 型将其体现在最终的定价中。
二、万科价格模型（住宅版）——以蓝山为例 2、住宅价格模型的操作实例
（3）实地考察（爬楼） （4）分析影响售价的主要维度并 确定各维度的权重 一般维度包括景观、朝向、安静度、 户型等，景观主要考虑园林景观，而小 区外的特殊景观可在层差上体现 用百分比确定各维度的权重 （5）根据该批推货的目标均价和 价格拉差，确定纬度的分值范围 维度的分值范围以零为中值，两边的绝 对值相等，如-0.2~0.2 例：目标均价6000元/m2，价格拉差约 1200元/m2，则纬度的分值范围可设为0.1~0.1 （6）实地考察，将各维度分成若 干等级，并确定各等级相应的分 值，结合平面图确定各栋的纬度 分值，制作维度平面图
模型制定
否 价格生成完成
一、万科价格模型的原理
2、定价原理 设基价为P0，维度一为X1，维度二为X2……； 维度一的权重为x1％，维度二的权重为x2％……； 设层差矩阵为C； 则房源n的价格
一、万科价格模型的原理 3、价格生成子模型 （1）维度矩阵的原理
价格生成的第一步是对房源n的维度的确定；维度确定的基本原理是： 1）影响房源n价格的主要因素的罗列；例如：景观、日照、园林、是否 靠山、是否靠湖、是否靠马路、人流情况…… 2）各主要因素的分类；影响价格的因素通常可分为3～5大类，例如， 对于住宅，通常的分类为：景观、朝向、安静度； 3）各维度权重的确定；根据产品的特点和市场情况，对各维度的重要 性作出判断，例如，对于蓝山而言，景观、朝向、安静度三者的权重依次为50％、35％、15％； 因为城市花园是城市项目，而蓝山是郊区项目，在大环境相对“安静”的地 方，客户更在乎所购买产品是否安静； 4）根据设计部提供的产品细节、根据实际爬楼的情况，对维度和维度 的权重进行调整，并根据逐套房源的研究分析情况，确定各维度的分值；并 确定层差；
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万科职业经理素质模型（文摘）
一、工作观念
１、勇于承担工作责任，有进取意识。
２、集团利益至上，具有全局观念。
３、以积极的态度对待困难和遗留问题。
４、接纳差异，用人所长的领导心胸。
５、善待客户，一切从市埸出发。
６、尊重规范，不断改进。
７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。
８、不回避矛盾，大胆管理。
９、思维严谨，计划性强。
１０、敏感把握，控制到位。
二、管理技能
１、善于激励，有号召力。
２、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
３、有效授权，控制得当。
４、善于培养指导下属，鼓励别人学习。
５、科学决策能力。
６、压力管理能力。
７、组织管理能力。
８、时间和会议管理能力。
三、专业技能
１、精通本行业的专业技能。
２、知道如何应用专业知识。
３、有系统的理解能力。
４、专业创造力。
“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导
领导力资质模型：
战略思维
市场敏感
关系能力
有效决策
组织执行
用心尊重
教练指导。