民营企业为什么不能做大做强
实力型民营企业做大做强的“瓶颈”何在——以武汉凯迪电力股份公司为例进行的分析
■■■■■ 管理视角 ・Ａ Ａ Ｅ Ｅ Ｔ Ｍ Ｎ ＧＭ Ｎ
实力型民营芷业做大做强帕“ ， 瓶颈， 何在
以武汉凯迪电力股份公司为例进行的分析
文／ 辜孝 勇
凯迪 电力股份有 限公 司是武汉 市东湖高新技术开发 区内一 家带有 民营背景 的科 技型环保上市企业 ， 自 １９ ９ ３年成立以来 ，
电力工 程等 ， 相关性并 不强 ， 这种策略 的好 处是 “ 不把所有 的鸡 蛋放在 同一 个篮子里 ”， 风险较为分散 ， 但它 同时也分散 了企 业 的资源 ， 企业实力没 有足够雄厚 之前 ， 在 这样做 决非明智 。 即使 企业有 了足够 的实力 ，采用多元化策略取得成功 的例子也 不多 见。 偏离传 统路径 ， 采用 多元 化策 略 ， 最起码 说 明凯迪 还没 有明
保企业 ， 打造 中国环保第一 品牌 ， 并着 手规划 和实施 。 分析 近年
凯迪电力打造百亿元企业 的各项举措 ， 以看到 ， 可 企业家才能与 素养 、 目标市场选择 、 企业实力积 累等三方 面的制约因素已经较 为明显地影响 了凯迪 电力 的发展 ， 干扰 了凯迪宏伟蓝 图的实 现。
交易究竟价值何在？ 凯迪管理层决策 是否有些不够冷静？ 二、 目标 市场选择
直保持着高速 发展态势 。 截至 ２ ０ ０ ５年底 ， 企业 主营业务 收入
中名列前茅 。 早在 ２０ ０ ３年 ， 凯迪 电力 即提 出要形成水 务 、 脱硫 、
达 １． ８９亿元 ， 利润 １ ２ 净 ． ６亿元 ， ０ 综合实力在武汉市 的民营企业 环保发 电、 电厂工 程建设 、 粉尘治理 五大业务 板块 ， 建设 百亿环
一
的股份 ，成为东湖高新第一 大股东 ，平均 收购 价格 为 ２９ ． ５元 ／ 股。 按东 湖高新 ２０ ０ ４年年报数字换算 ， 收购价的市净率 （ 价格 ／ 净资产 ） １１ 倍 ， 为 ．６ 市盈率 （ 价格 ／ 净收益 ） ｌ 倍 ， 为 ７ 并不便宜 。 况且东湖高新原来的主要业务是科技工业园开发建设 、高新技 术产业项 目投资 ， 与凯迪 的业务 并无 多大相关 之处 ， 经营状况也 很平 常。 花费 巨额 资金 ， 换来 的只是 资产规模 的膨 胀 ， 不知这笔
中国民营企业的十大死亡地带
中国民营企业的十大死亡地带中国有五千年的文明史，这五千年的文明史充满着灿烂和辉煌，但也制造了太多的迷宫和空白。
作为一名土生土长的中国人，纵使有孙悟空的七十二变化、一个筋斗十万八千里的本领，也逃不出传统文明的手掌心。
中国民营企业的高死亡率，与此传统文化中孕生出来各种怪现象有着密不可分渊源和联系。
死亡地带之一：称王称霸的秦始皇情结中国传统的等级文化和宗法体制虽然极大地方便了历代统治者治理国家、管理社会，但也产生了另一个副产品，即人人都想做皇帝。
以“三纲五常”为核心的等级文化和宗法体制，追求的是人对人的绝对控制，包括行为上的划一、精神上的依附、意志上的服从。
在这个体制中越下层的人，越没有自由，越没有自由的人越向往自由。
要彻底摆脱这种困境，唯一的办法就是要做皇帝，只有做了皇帝才可能完全超脱、独得自由。
那么，皇帝又是怎么做的，我们先看看秦朝的历史和中国第一始皇帝是所作所为：从公元前770年到前476年，历史上称为春秋时代。
在这二百九十多年间，社会风雷激荡，可以说是烽烟四起，战火连天。
形成春秋五霸，即齐桓公、宋襄公、晋文公、秦穆公和楚庄王。
秦国原是居住在秦亭（今甘肃张家川）周围的一个嬴姓部落。
秦襄公因护送平王东迁（见周幽王）有功，封为诸侯，赐给歧以西地，正式建国，后定都於雍（今陕西凤翔南）。
经文、宁、武、德、宣诸公，秦的疆土不断东移，到穆公继位时，已占有大半个关中。
秦穆公名任好，嬴姓，秦国历史上一位有作为的君主。
他在位期间，内修国政，外图霸业，统一了今甘肃、宁夏等地，开始了秦国的崛起。
公元前384年，秦献公即位，下令废除人殉的恶习。
次年又迁都栋立，决心彻底改革，便下令招贤。
商鞅自魏国入秦，秦孝公任他为左庶长，开始变法。
商鞅变法是以废除井田制、实行土地私有制为重点。
废井田、开阡陌，重农抑商、奖励耕织，统一度量衡、励军功，实行二十等爵制，除世卿世禄制，鼓励宗室贵族建立军功等。
秦国并由此走上了强大之路。
秦始皇统一六国（前221年），是自商鞅变法（公元前359年）后一百四十多年来长期积累和发展的过程。
为什么中国的民营企业做不大
为什么中国的民营企业做不大？——杨珊珊1046103 食品经济管理1班改革开放二十多年来，民营企业对中国经济快速发展做出了重大贡献，民营企业在经济活动中扮演着越来越重要的角色。
但目前我国民营企业的成长状况并不尽人如意，民营企业在总体发展中减速，二次创业步履艰难，甚至很多企业在快速成长之后陷入经营困境或者倒闭，那为何中国那么多的民营企业做不大，做不长呢？一、民营企业存在的问题1、企业架构的缺失民营企业从发展的轨迹来看，往往起步于家庭工业,脱胎于个体私营经济，典型的“任人唯亲”、“家庭统治”。
企业的管理永远是按老板个人的魅力来进行管理。
有些企业的老板缺乏个人魅力，管理效果只能达到10%、20%。
有些企业的老板个人魅力很强，在创业阶段可以达到了80%甚至是更高的管理效果。
很多中国的企业家因此非常迷信个人魅力，但实际上个人魅力可以管理企业的最大上限也就是200~300名员工。
当公司变大的时候，个人魅力不能笼罩公司所有的员工，公司一下子便走了下坡路。
所以必须通过架构式的管理，企业才能有可扩展性。
2、从宏观环境来看说到宏观因素的经济因素，我想把民企与国企做下比较，就比较容易看出民企为何举步艰难。
从生产性资源投入成本来看，国企和民企两相比较，存在很大的差别。
例如，国有企业免费或低价使用国土资源，而民企使用土地资源或者水电资源，其价格是非常高的，这也使得民企的成本增加许多。
而另一方面国家的许多重要矿产资源基本上都是国企占有，过去都是完全免费，近年才开始低税率征税，甚至低到近乎免费使用。
中国著名的三大石油公司即是如此，近年来上缴的“特别收益金”明显低于国外主要产油国。
许多矿产资源的市场销售价格基本上是与国际市场接轨的，实际上是“大饼卷手指头——自己吃自己”。
可是，民营企业的使用资源的难度比国企大的多，很难与国企竞争，基本龙头行业都被国企所占据，所以，在市场竞争中，民企就已经输在起跑线上，又如何与国企甚至外企竞争呢？3、民企的眼高手低许多民企在经营遇到状况时，看到市场某种商品销售前景特别很，于是立即转型，可这成功率非常低，经常面临倒闭。
民营企业易犯的十大错误
第一讲错误1：让别人做自己的上帝(上)一、故事创业者大都是在理想的激励之下开始自己的人生的，但是在人生过程中会面临许多挑战。
创业是一种人生，不是一个方法，做老板也是一种人生。
在现实生活中，有的人选择自己给自己做主，有的人则人云亦云，在前进中迷失了自己的方向，还有的人中途落马，半途夭折。
1.马云：自己给自己做主传统的产业人有很多类似的地方，都是先懂江湖，再懂商务，最后懂电子。
而新的经济人是先懂电子，再懂商务，最后懂江湖。
马云可以算是一个新经纪人。
他虽然是做IT的，但是他跟传统的产业人很相似，他不上网，但是他做出来的电子商务现在独步全国，他创办的阿里巴巴这个大家族有五个业务群，其中有一个上市。
马云是最典型的自己给自己做主，自己做自己的上帝的人。
其实，所有创业成功的人都不是按照别人的眼色去行事的，而是按照自己的想法办事。
2.杨国强们的发财梦2006年，碧桂园上市之后，它的老板成为中国的首富，碧桂园就是自己做自己的决策，这成为许多后来者决策的依据和榜样。
2007年以来，房地产行业就有很多人做着发财梦，很多人雄心勃勃地想成为新的首富，有的人开始借钱买地，并信誓旦旦地去排队上市。
杨国强就曾经是这样的，他买了很多地，结果市场发生了变化，房子卖不出去，他沦为债奴，最后只好切割资产去卖。
这样的故事很多，在香港资本市场上排队上市的企业有将近50家，他们都是杨国强故事的翻版。
有的人一心要超过杨国强，有的地方政府也鼓励当地企业家超过杨国强，做到中国首富。
地方政府的鼓励助长了这些企业的扩张。
实际上，有的企业应该还是中等规模，甚至偏小，但是他们认为自己在当地有关系，又拿了很多地，便想把一下子吃成一头大象。
在这些人当中，只有一个人是清醒的，那就是建业房地产的老总，他认为自己要做自己的主人，他上市的目的不是为了超过杨国强，而是为了真正做好公司的治理结构，卖多少钱他并不在意，只要能够进入那个轨道就行了。
建业房地产果真上市了，当时它卖得很便宜，两块七一股。
民营企业为何越做越累
中的作用 ，并对 民资介入 的领 域起到 了导 向
作用。担 忧 的 是 “ ３ 新 ６条” 和 “ ３ 老 ６条 ”
一 一
样 ，落实不到位 ，依然存在 “ 玻璃 门” 弹 、“
簧门” 现象 。比如 ， 广嗄的舟 山能源码头项 目，
各级行政 管理和执法 部门要 自觉做到保护 国 有经 济与 保护 民营经济一视 同仁 ，公正对待 。
对 于侵 害民 营企 业合 法权益 的部 门和 个 人， 要依法追 究其责任 。 目
因此 ，我 建议浙江省 政府 能在 职权 范围 内， 针对 “ ３ 新 ６条” 的榴关政策细化落实到位 ，
经济 怎样实现 科学健康 发展 ，怎样更 好地转 升级 ，是民营企业家思考的问题 。 作为 民营企业家 ，说匈心 里话 ，我 们真 的很累。因为民营企业始终 在夹缝 中求生存，
有出 台桐 关支持 的政策措施 ； 就是有相 关支 持的政 策措施 ，银行落 实到位也比较困难。
因此 ，在 民营企业 “ 走出去 ”方 面，社 会各方面 也要进～ 步营造企业 向外发展 的融 资环境 ； 确保民营 企业在 “ 走出去”的过程 中， 在财 税 、融资 、外汇 、保险等 各项 政策 方面 此外 ，要保证 民营企 业健 康发展 ，必 须 要营造 公平的竞 争环境 。要进 一步发挥 工商
争取走茌全 国的前列 。同时建议浙 江省政府
向中央建议 加快 制定 出台相关配套 制度和实 施细则 ，以确保 “ ３ 新 ６条”真正落实到位。 广 下属建没集团到迪拜承建 ４ ０多亿 元
（ 作者为广厦控股董事局主席 ，本刊根据
其会议发言整理 ）
中国企业若要做大做强只能造成悲剧
中国企业若要做大做强只能造成悲剧郎咸平任搜狐网首席经济顾问时谈到了中国企业做大做强的问题：中国企业不是不能做大做强，而是中国企业只要做大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。
企业做大的原则是在做大的过程中必须“精益求精，控制成本”否则很难做强。
我最近在广东省各地包括广州，深圳，中山等地巡回演讲，每次几乎都有一两千位民营企业家急切地想聆听我最新的观点。
我本人理解民营企业家的惶恐与紧张，想把企业做大做强的心理；但是我认为“中国企业如要做大做强，只会造成悲剧！”为了强调我的观点，我准备向读者提出几个相关案例。
这几个案例分别为北京控股，华润，上海实业控股和青岛啤酒。
以青岛啤酒为例，由1993年到2001年在当时总经理彭作义做大做强的思维下展开了一连串的收购，因此带给青啤的结局是股价和盈利不断的下跌。
净资产收益率由1993年的12%跌到2001年的3%，而H股的股价也由93年刚上市的8元跌到2001年的1元左右。
但是类似于青啤的做大做强思维也存在于北京控股和华润。
北控由1998年开始到2002年大事扩张的结果，其总资产由120亿元提升到了180亿元左右，但总资产回报率却由4%跌到2.3%。
另外以华润而言，该公司最近三年三家上市公司的总资产由340亿元暴涨至400亿元左右，但是总资产收益率也由7%不到跌倒了5%左右。
我认为企业做大做强的理念所带来的虽然是表面资产的增加，但代价却是资产素质和股价的不断下跌。
我不认同这种经营手法。
我在北控和华润的案例中将详细地介绍这两家公司做大做强的经营理念与实际操作手法。
我认为这两家公司的最大问题是在大幅扩张的同时，成本控制失控。
举例而言，我把北控和华润的啤酒和零售行业的会计数据图列出来，我发现两者的营业总收入直线上升，而净利润却是非常平稳的下滑。
那么，营业额的上升和净利润的下滑究竟是什么原因呢？就是成本的提高。
到底什么经营策略是我心目中所认同的策略呢？我想以青岛啤酒2001年到2003年的重组为例做说明。
民营企业如何做大做强
特 别 报 道
维普资讯
ＳＣＩＥＮＣＥ ＮＥＷＧＲＯＵＮＤ
２００２年１ ２月Ｊ Ｉ
ห้องสมุดไป่ตู้
念 ，这 也 是 绝 大 多 数 民 营 企 业 无 法 做 大 做 强 的 原 因 。在 中 国 的 民 营 企 业 中 ，相 当
众 所 周 知 ，中 国 经 济 改 革 不 是 从 民 营 化 开 始 的 ，民 营 企 业 从 １９８０年 起 步 ，经 过 ２０多年 的 风 雨 历 程 。在 传 统 体 制 的 夹缝 中 顽 强 生 长 ，日益 壮 大 。 到 今 天 ， 中 国经 济 已形 戍 国 有 、 三 资 、 民 营 经 济 三 分 天 下 的 格 局 一
从 一 无 所 有 到 现 在 ２００多 万 户 民 营 企 业 ，从 不 到 万 元 起 家到 现 在 拥 有 一 批 资 产 达 近 百 亿 元 的 企 业 集 团 。民 营 企 业 在 市 场 准 入 、融 资 、政 府 服 务 等 方 面不 断 遭 遇 着 同 其 它 经 济 成 份 不 同 的 “国 民待 遇 中 ”进 发 谱 写 ２０多 年 来 ， 经 济 发展 最 具 活 力 的 “生 命 交响 ”。
特 别 报 道
维普资讯
ＳＣＩＥＮＣＥ ＮＥＷＧＲＯＵＮＤ
２ ０ ０ ２年１ ２ Ｉ ｌ
２０多年 前 ，没 有 人 能 够 想 到 ，中 国会 在 世 界 经 济舞 台 上 创 造 了一 段 关 于 经 济 的 神 话 。 同样 ，也 没 有 人 想 到 ，民 营 经 济 会 在 中 国 的 国 民 经 济 中 占 据 如 此 显 赫 的 重 要 地 位 。
中国民营企业7宗罪
中国民营企业7宗罪——为什么中国民营企业老板太累根据一些统计数据表明，中国民营企业普遍存在以下7个问题，笔者比喻为7宗罪：1宗罪：老板太累；2宗罪：利润太低；3宗罪：公司太乱；4宗罪：人才太少；5宗罪：扩张太难；6宗罪：融资不易；7宗罪：复制太慢……回过头来，我们发现很多老板还活在靠公关赚钱，靠送礼赚钱，靠行贿赚钱，靠承包赚钱……这些都是80年代的做法，现在已经2010年了，还靠这些想法赚钱，能不累吗？“44%的民营企业家反映自己经常忙于跟政府职能部门跑关系忙公关而耗费精力；高达60%的企业家曾因为有关职能部门效率低、办事拖拉、程序繁杂而丧失发展新项目机遇……”广东省情调研中心发布的《广东民营经济发展态势及问题分析报告》显示，民营经济发展不平衡、企业规模小、缺乏品牌意识、融资难、管理体制落后等原因制约着民营企业的发展。
1宗罪：老板为何太累？根据大部分企业调研了解，中国民营企业老板有四大症状：忙、乱、累、烦忙：作为老板，基本上是“非常6+1”“白+黑”，没有白天、也没有晚上，一天24小时都在工作；也没有星期六、星期天，活像一个救火队员，随时都可能接到指令(手机)。
乱：工作没有头绪，一会搞经营管理、一会做营销、一会搞成本控制、一会又做人事，结果什么都没有搞彻底，到头来无一例外都半途而废。
累：呆在办公室里，哪怕什么都不干，老板也会感觉到身心疲惫，一个字“累”。
烦：作为老板，三分之一的时间，用于摆平企业内部的动乱和反叛；三分之一的时间对付企业外部的骚扰和捣乱；三分之一的时间用来做业务或管理经营，因此，你很烦，也很累!思考一下：为何会产生以上四大症状？因为，很多老板更多的是没有搞清楚自己的角色定位。
举例说明：在企业中，老板为什么会感觉到忙、乱、累、烦，就是因为，你做了自己不应该做得事，操了自己不应该操的心，结果连自己的本职(指挥)工作都没做好，继而影响到了企业的整体运作。
本来老板应该是一个做人大于做事的职位，结果老板倒成了企业中一个唯一真正做事的人，不管你愿意不愿意听，这就是真相。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
民营企业为什么不能做大做强
根据查阅社科院的资料，中国民营企业民营经济已经成为农业、建筑业和商业饮食业、房地产业等行业的发展主体，并已成为工业和交通运输业加快发展的重要推动力量。
中国民营企业在中国经济体制中总体是在保持快速增长，但是“长不大，做不强。
”即企业总量很多，但是上规模的企业不多；企业中科技含量高的不多。
总体状况来说，企业的竞争力低极容易被同行业排挤，寿命不长，据相关资料分析，民营企业每年的淘汰率在10%左右。
由上民营企业的总体状况出发，我认为民营企业现处于此种尴尬境界的原因如下：
一.民营企业的管理结构始终没有改变
主要原因是观念的瓶颈，应当说中国的民营企业大多数已经从第一次创业向第二次创业开始过度。
第一次创业基本上完成了。
到了第二次创业之后，发现我们很多民营企业家他的观念仍然停留在第一次创业的阶段，仍然在想着“小富即安”。
民营企业在成立之初大多仅是凭借创立者的个人魅力进行管理。
在企业做到一定程度之后，还是按照原有的模式进行经营显然是不行的，据研究表示个人魅力可以管理企业的最大上限也就是200~300名员工，所以规模达到一定程度之后，个人魅力就没有办法笼罩整个公司，所以公司经营也就达到一个瓶颈。
所以必须通过架构式的管理，企业才能有可扩展性。
产品结构急需要调整。
民营企业起家的时候都从事一些比较容易生产的，劳动力密集型的产品，投资回收期比较短，风险小，是一些传统产业，技术含量比较低的。
现在转到第二次创业的时候各位企业家应当注意，产品结构要调整。
除了以上之外，在其他方面民营企业家也应该进行观念，思维上的一些探索和改变。
第一只看到企业内部资源的整合，而没有重视企业外部资源的整合。
第二个，只重视有形资产而不重视无形资产。
第三个，只重视现在的市场而没有重视潜在的市场，实际上市场是需要开发的，潜在的市场确实很大，但是现在并没有注意到。
第四，只重视显性知识而不重视隐性知识。
什么是显性知识呢？看书就掌握了，什么是隐性知识呢？看了书也不掌握，比如游泳。
一个企业家的经验很重要的就是隐性知识，所以我们企业家不能光重视显性知识，还要重视隐性知识，这个观念现在还没有建立起来。
第五，只重视物质资本而不重视人力资本。
二．产业链的局限
深刻讨论这一点，我认为民营企业不能长久的，持续发展不下去，不能够在世界经济中占有一席之位，因为外国跨国公司根本不理会中国民营企业，因为中国民营企业是在整个世界产业链末端的。
开发、自主创新，创新不要，传统产业相当多的高新技术，我们要把产品结构从劳动密集型向技术含量高附加价值高含有高新技术的方向发展。
三．核心竞争力的促进
核心竞争力就是，第一，整个企业全体员工的知识和技能水平；第二，企业的技术体系；第三企业的管理关系；第四，企业的文化。
但是如果企业长期形不成核心竞争力，企业就会发展遇到瓶颈，无法做大做强。
四．生产要素
第四生产要素成本上升，中国的能源汽油、水、劳动力、原材料都在涨价中国民办企业
今后处在高成本的环境下运行的，一些跨国公司把加工中心放在中国。
这对中国民营企业吸收高端技术又有了限制。
五．法人结构
法人治理结构还没有建立或健全。
整个民营企业100多年企业历史发展的经验体现了一个企业要发展壮大，必须要实行股份制。
以后多元化的发展对民企的启发是，法人结构建设加强。
六．融资困难
中国政府招商过程中对民营企业“区别对待”
中国国有企业除了在电力，石油等企业的垄断之外，政府对民营企业保持的态度冷淡，导致民营企业在市场中处于不利地位。
民营企业在与政府等部门进行交流谈判的时候大多是处于不利地位，这是与中国整个个传统习惯相关联的，民营企业“人微言轻”，由此政府承诺不兑现，部分款项拖欠等等都是令民营企业极为头大的问题。
看政策——是中国市场的普遍习惯，所以渐渐形成了跟着国家政策走，很多时候民营企业的行为也就多少得不到支持。
比如银行普遍“抓大制小”，使得急需资金的中小民营企业难以获得银行资金支持，即使贷到钱，也需要在1年内还清。
七．内部管理落后
内部管理比较落后,企业内部管理混乱。
考核、奖惩、晋升这些都没人去做。
应当作战略转型。
根据企业的外部环境动态、复杂、快变的情况下，以及企业内部资源、能力的状况，为了求得企业生存和长期稳定的发展，为了不断地创造新的竞争优势，对企业发展目标，达到目标的途径和手段重新进行总体谋划的过程。
综上几点，我认为民营企业主要是经营管理的认知到模式以及决策上影响到了其发展。