如何培养员工的积极性

培养下属的几个方面第一，培养下属的忠诚度凡进入公司的新进人员都要进行集中性的入职培训，在工作岗位上，也要接受岗位技能培训，但是，仅仅依靠培训就能让员工充分认同公司的文化及经营理念，就能使员工的工作成效立竿见影，显然是片面的。

管理者要让员工拥戴自己并忠于公司，则先从自身做起，以自己忠于业务、塌实勤奋的高贵品质去打动你的下属，并以承诺的方式明确期望值。

因为承诺是值得他们不懈追求并付出努力的目标期望。

第二，培养下属的职业精神员工的职业精神直接反映员工的工作状态。

若一个员工的工作积极性不高，热情度不高，我们则可以判定他职业精神不够。

“忠诚、敬业、务实”是豪恩人创导的工作品质，怎样来培养下属具备这种精神，是我们管理者值得深思的问题。

公司的目标根本上来说是为了实现利润，而实现利润是要靠赢得客户。

因此，我们是不需要那种整天只想着“天上能掉下馅饼”的人，事实上没有哪个诚心的客户会主动青睐你的产品。

欲让公司的产品销售出去，关键在于员工是否塌实、是否能去主动拓展业务。

“士之可贵者，在气节不在才智”，在敬业和能力之间，我们的天平理应倾向前者。

“追求完美，止于至善”，强烈的兴趣加上持续的努力才是一名豪恩人的职业风范。

第三，培养下属的业务技能提升业务技能是支撑员工发展并取得良好业绩的唯一手段。

譬如，销售部要拓展某一片区的业务并希望从对手中夺取更大空间的市场，我们则要放开思路、积极引导自己的下属去主动挖掘市场、寻找客源。

教会他们如何处理各项销售业务，如何灵活多变的与客户进行有效的沟通，如何从深度上把握客户的需求、赢得他们的信任与支持。

事实上，培养下属的业务技能是一个引导、激励及约束的过程，要想员工在自己的手下好好干，就必须充分调动员工的积极性。

怎样培养下属一、机会教育机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。

如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进。

作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。

要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。

故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。

二、即时激励仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。

要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。

比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，也不失为一种很好的手段。

所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。

你的赞扬、你的微笑必须设定一个标准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。

三、适时授权适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。

一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。

如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。

所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。

否则，你永远也不知道他能够走多远。

很多领导者都希望自己的企业成为高绩效组织，因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。

那些已经走上高绩效轨道的企业有哪些特别之处？怎样才能真正实现高绩效、高增长？翰威特的研究发现，高绩效企业不但改变了传统的绩效管理机制，重新设计了更加务实和实用的绩效管理体系，而且为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。

阿里巴巴就是一个很好的例证。

马云总是提出一些看似“疯狂”的业绩目标，并带领阿里人向着目标奔跑，其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。

阿里巴巴将企业价值观通过细致的过程管理和文化凝聚力来保证结果的实现，把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。

在高绩效的企业里，员工和管理者之间是一种开放的、相互信任的关系，这是建立高绩效组织的关键和基础。

要想建立这种关系，管理者和员工都必须清晰地明白组织和个人的工作目标，能够真诚地交流和沟通，全身心投入以实现目标。

除此之外，高绩效企业都注重培养管理者管理绩效的能力，使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力。

英国维珍集团的董事长理查德。

布兰森认为维珍成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。

如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。

顾客自然也会喜欢和你打交道。

”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。

绩效管理的目标设计也充满技巧性。

很多管理者为了提高工作效率，为企业或团队成员制订了大量的目标，但却收效甚微。

为了让目标更有效，管理者应尽量制定积极的、具有挑战性，能够宽容错误的目标，并且将那些复杂任务的目标简单化。

比如，“你现有的40个客户中，尽量保持至少35个”要比“你现在的40个客户中，流失的客户尽量不超过5个”更有利于调动员工的积极性。

目标确定之后，如何让员工全力以赴去实现它呢？首先要让员工意识到目标对于自己的重要性，比如让员工对目标进行公开承诺，这样他们就会为自己的承诺负责。

其次，管理者还可以根据目标描绘一个鼓舞人心的图景，让员工从目标中看到自身利益，以吸引员工。

比如，杰克。

韦尔奇曾发布“使通用电气在任何竞争领域都成为胜者”的公司令，令员工士气大振。

最后，在目标的实现过程中，还要不断提高员工的自信和自我掌控感，给员工以鼓励。

不过，目前有相当多的中国企业还没有建立完善的组织和管理体系，社会也没有形成高度职业化的氛围。

矫枉必须过正，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来，显然是必然之选。

由于所处的发展阶段及面临的管理主题不同，中小企业切忌生搬硬套成熟企业的人才激励模式，否则，不仅会浪费稀缺的激励基金，而且还会激起了员工的强烈不满。

提起人才激励的重要性，无论是ceo，还是hr经理，抑或是普通员工，说出三五条都不成问题。

但若谈及中小企业人才激励的特殊性，恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。

正是基于对自身发展阶段及管理主题的忽视，很多中小企业生搬硬套成熟企业的人才激励模式，不仅浪费了稀缺的激励基金，而且还激起了员工的强烈不满。

澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，寻找适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。

中小企业人才激励的误区由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。

从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。

所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。

但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。

这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。

作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。

对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。

但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。

激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。

很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。

奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。

在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。

无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。

可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。

同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。

对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。

在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。

中小企业人才激励的方略为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。

项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满s公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。

调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。

但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

面对这些突如其来的问题，s公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足为了找到问题的根源，我们从企业发展阶段、管理主题、人才激励现状、员工的工作性质等方面对s公司进行了系统诊断。

分析当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。

而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。

新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，由于那工作需要他，不然他就不会被雇用，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

新进人员面临的问题。

陌生的脸孔环绕着他。

对新工作是否有能力做好而感到不安。

对于新工作的意外事件感到胆怯。

不熟悉的噪音使他分心。

对新工作有力不从心的感觉。

不熟悉公司法令规章。

对新工作环境陌生。

他不知道所遇的上司属那一类型。

害怕新工作将来的困难很大。

友善的欢迎主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。

使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。

给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

介绍同事及环境新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。

当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。

友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。