绩效的外部诱因与内部动机
如何区分内部动机和外部动机
如何区分内部动机和外部动机（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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小型团队领导者工作绩效及其前因变量关系研究
小型团队领导者工作绩效及其前因变量关系研究作者：王宝荣来源：《商业研究》2012年第10期摘要：领导效能理论、激励理论以及行为科学的“灌木丛”是小型团队领导者工作绩效及其前因变量关系研究的理论渊源。
依据这些理论，本文提出了小型团队领导者工作绩效及其前因变量关系的概念模型，这一模型将胜任力特征、工作态度、工作行为与工作绩效的关系梳理为诱因、动机、行为与结果的关系，其目的是解决现有研究中存在的概念重叠、变量模糊、关系凌乱的问题，为后续研究建立良好的基础。
关键词：小型团队领导者；工作绩效；胜任力；工作态度；工作行为中图分类号：F27；C93 文献标识码：B一、研究范畴及内容迄今为止，小型团队领导者仍然是一个约定俗成的概念。
无人否认在管理者队伍中存在着小型团队领导者这样一个群体，但也没有人对小型团队领导者是指怎样的一个群体作明确的界定。
为了明确研究对象，本文将小型团队领导者界定为任务团队的负责人，包括临时性任务团队负责人和日常性任务团队负责人。
前者如项目经理、大型活动的组织者等，后者如职能部门经理、车间负责人、门店管理人员等。
小型团队领导者具有如下三个特征：（1）在管理层级中处于下层，是基层管理者；（2）是具体任务的直接管理者，直接参与工作任务的计划、执行和监督控制；（3）直接和间接管理的下属人数较少（数十人以内）。
工作绩效的界定需要解决两个问题，一个问题是工作绩效是指谁的绩效？另一个问题是工作绩效是指结果还是指行为或者其它？就第一个问题而言，组织是由许多小型团队（或者说任务团队）组成的，小型团队内部又由数量不等的个体组成，因而组织中的工作绩效可以分为三个层次：组织绩效、团队绩效和个体绩效。
在小型团队领导者工作绩效及其前因变量关系的研究中，工作绩效是指小型团队领导者的个体绩效，但由于小型团队领导者的工作特性，其个体绩效与其所领导的任务团队的团队绩效是一样的。
就第二个问题而言，工作绩效究属结果或其它，仍是学术界争论不清的问题，大体上有绩效结果观、绩效行为观、绩效素质论、绩效多元论四种观点[1]。
阅读窗叶：内源性动机和外源性动机（四百七十八）
阅读窗叶：内源性动机和外源性动机（四百七⼗⼋）最近，读了两篇关于“内源性动机和外源性动机”⽂章，⼀篇《把学习作为⼿段还是⽬的》（下⽂简称“学习”，郝晓东，《中国教师报》，2019年03⽉13⽇），⼀篇《论员⼯激励的原理及⽅法》，⾼杰，《现代商业》，2011年第7期，下⾝简称“激励”），从不同的⾓度论述激励的不同⽅式及其不同的功⽤。
1.内源性动机和外源性动机《激励》⼀⽂认为，外源性动机“指⼈为了获得物质或社会报酬或避免惩罚⽽完成某种⾏为，完成某种⾏为是为了⾏为的结果，⽽不是⾏为本⾝。
外源性动机的员⼯更看重⼯作的带来的报偿，诸如⼯资、奖⾦、表扬、社会地位等”；⽽内源性动机指“内源性动机是指⼈做某种⾏为本⾝，是因为⾏为本⾝可以带来成就感，或者个体认为这种⾏为是有价值的。
内源性动机的员⼯更看重⼯作所得到的认可。
”《学习》⼀⽂认为，“外源动机认为，指⾏为是达到⽬的的⼿段，⽐如⼀名教师研究教学法是为了上好⼀堂公开课；内源动机认为，⾏为的本⾝就是结果，⽐如⼀名教师研究⼼理学是因为对⼼理学充满好奇并喜欢。
⾏为主义强调外源动机的重要性，认知主义则强调内源动机的重要性。
”从中我们可以得出，外源性动机主要指外在的物质利益或名声，⽽内源性动机更多的是指向⼯作的意义和价值。
2.内源性动机和外源性动机激励作⽤⽐较《激励》⼀⽂认为，“⼤量成⼈和⼉童的⼼理学研究表明，将注意⼒集中于⾏为的外部（特别是⾦钱上）原因，将会降低绩效的内源性动机。
这就可能通过引导个⼈对他或她的⾏为的强⼤外部原因的注意，从⽽抑制其根本的内源性动机，特别是当这个⼈不需要外部诱因便已经准备进⾏这个⾏为的时候”。
《学习》⼀⽂认为，“⼀名教师因为外源动机⽽学习，容易成为优秀教师，但很难抵达卓越；⽽内源动机是成为卓越教师的必要条件。
因为把学习当作⼿段会降低学习兴趣，⼲扰学习的专注⼒，⽽且很难完成复杂、有创造性的任务”。
两种不同的激励作⽤是不同的，⽽内源性动机的效果远远超过外源性动机，这就说，在重视外源性动机激励的同时，要更关注内源性动机的运⽤。
巴纳德的组织平衡理论
巴纳德认为:一个组织要生存和发展,就必须保持组织的对内和对外的平衡。
所谓组织的对内平衡,是指组织通过把创造出来的经济和非经济“诱因”有效地分配给各个成员,保持各个成 员的“诱因”和“牺牲”的平衡,从而确保成员协作积极性的过程。这里所说的“诱因”是指组织为了补偿个人 “牺牲”而提供的各种刺激,其中包括物质(金钱等)、社会(威望、权力、参与决策等)。“牺牲”是指个人为了 实现组织的目标而提供服务、时间等。所谓组织的对外平衡是指组织作为一个整体不断适应外部环境变化的过程。
动态平衡
动态平衡
组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，不是可以一蹴而就的。当组织内外环境条件 发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力 量。组织中客观上存在差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量。同时，组织的发展，也会打破原有 的平衡。应该说，组织的生存和发展，就是不断打破原有平衡，建立新的平衡的过程。由此看来，除组织内外平 衡外，组织动态平衡也是组织发展的必要条件。实现组织动态平衡，最关键的是处理好稳定和变革的矛盾，另外 动态平衡的实现需要有系统和权变的观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。
二是协作系统与外部环境的平衡。这是指把协作系统或企业看成是组织，让企业适应经济、技术、社会待企 业外部环境变化的过程。
2018专业技术人员《内生动力与职业水平》试题与答案
2018专业技术人员《内生动力与职业水平》试题与答案一、判断题：1、心理学认为，内驱力是在需求的基础上产生的一种内部唤醒状态或紧张状态，是一种内部刺激，与内稳态及需求有密切关系。
正确10、一般认为专业技术人员是指受过高等教育和特殊教育，掌握某一特殊领域的专业知识和技术，并以其掌握的专业知识和技术从事社会生产和社会生活某一领域的专业领域的专业技术工作或职业；依照法律或合同、协议享有特定权益和承担相应的义务，2、内驱力不仅仅是生理需求产生的紧张状获得相应权利和相应利益的人。
态，也是心理上的。
正确错误3 、内驱力具有内隐性和持久性。
11、专业技术人员的内生动力是专业技术正确人员力求认识世界，渴望获取知识和不断探4、需求是内驱力的基础，需求是直接推动求真理的主观的意向，以及勇于实践，实现个体活动以达到一定目的的内在动力和直自我发展的精神追求。
正确接原因。
12 唯物辩证法认为事物的内因是事物自身需求一定会成为行为的动机，以驱使机体行运动的源泉和动力，是事物发展的根本原动。
错误因，在这里，内生动力就是内因，是决定性5、驱使有机体产生一定行为的外部因素称因素。
正确为诱因。
凡是个体趋向或接受它而得到满足13 职业活动是人们社会生活中最基本、最普时，这种诱因称为正诱因；凡是个体因逃离遍、最主要的实践形式，为个人的自由全面或躲避它而得到满足时，这种诱因称为负诱发展提供了舞台，同时，也是个人全部才能因。
自由发展的创造性表现。
正确正确14、专业技术人员要在认识世界和改造世界6、动机由内驱力和诱因两个基本因素构的活动中有所建树，就必须充分发挥主观能成。
内驱力存在于机体内部，诱因存在于机动性。
体的外部。
引起动机的内在条件是内驱力，正确引起动机的外在条件是诱因。
正确15、认同感是指个人自己感觉被别人或被团7、赫茨伯格的双因素理论又叫激励保健理体认可与接纳时的一种感受。
错误论。
该理论认为引起人们工作动机的因素主16、创新动机是指引起和维持主体创新活动要有两个：一是激励因素，二是保健因素。
学习动机理论论文
学习动机理论论文综述【摘要】：学习动机是有效学习与教学中最重要的因素之一。
因为学习动机是推动学生从事学习活动的内部动力，它能够影响学生学习的进程和学习效果。
学习动机研究作为教育心理学研究的重点之一，逐渐走向成熟和细致化。
总结学习动机的概念，学习动机的理论，指出学习动机研究中存在的不足及研究展望，等等。
【关键词】：学习动机理论研究动机的研究展望动机是指驱动人或动物产生各种行为的原因。
在研究心理现象时，可直接观察到外界施加的刺激和机体（人与动物）作出的反应（行为）。
人的机体为什么会出现这样或那样的行为，在心理学回答涉及行为起因的问题时便假设一个中间变量，即动机，以解释行为的起因和动力。
学习动机是指激励并维持学生朝向某一目的的学习行为的动力倾向。
是直接推动学生学习的内部动因。
通过个体学习活动的外部表现可以判断学生的动机状况，是直接影响学生学习效果的心理条件之一。
一、学习动机的含义学习动机指个体发动、维持其学习活动并使其指向一定目标的内部动力。
二、学习动机的基本结构（一）学习需要学习需要，是指个体在学习活动中感到有某种欠缺而力求获得满足的心理状态。
个体从事学习活动的最根本动力，在学习动机结构中占主导地位。
（二）学习期待学习期待，是个体对学习活动所要达到目标的主观估计。
指向学习需要的满足，促使主体达到学习目标。
三、学习动机的分类(一)内部动机和外部动机内部动机是指对学习本身的兴趣所引起的动机,它取决于个体内在的需要。
外部动机是指由外部诱因所引起的学习动机，它是在外界的要求或作用下产生的。
(二)认知的动机、自我提高的动机和附属的动机①认知的动机是指要求了解和掌握知识、解决问题的动机，是内部动机的一种。
②自我提高的动机是个体要求根据自己的能力赢得相应社会地位的动机，把成就看作是赢得地位与自尊的根据。
③附属的动机是指为了获得教师或家长的赞许而开展学习活动的动机。
（三）高尚的、正确的动机与低级的、错误的动机①高尚的、正确的学习动机的核心是利他主义，学生把当前的学习同国家和社会的利益联系在一起。
外部动机与内部动机有什么不同
外部动机与内部动机有什么不同在心理学和教育学领域，动机是一个重要的概念，它直接影响个体的学习、工作表现和生活态度。
在探讨动机时，外部动机和内部动机是两个不可或缺的要素。
了解这两种动机的不同及其对个体行为的影响，有助于我们更好地引导自己和他人，实现更高的成就与满足感。
一、定义而内部动机则是指来自个体自身的兴趣、满足感或内在需求推动下的行为。
例如，当一个人因为对某项任务本身的兴趣而去做它，这种情况就是内部动机的体现。
内部动机强调的是自我驱动以及对活动本身内在价值的认同。
二、来源与驱动力三、影响与效果相比之下，内部动机通常能带来持久的行为改变。
拥有内部动机的人更有可能投入更多时间与精力，从事他们真正感兴趣或热爱的事情。
这种内在满足感不仅有助于提高技能和能力，还有助于促进自我成长和发展。
四、对学习与教育的影响反之，通过培养学生的内部动机，可以让他们更加专注于学习内容本身。
教育者可以通过激发学生对知识本身的好奇心和探求欲望，引导他们深入理解以及自主探索。
这种方法最终能够培养出具有自主学习能力和创新思维的人才。
五、相互作用虽然外部动机与内部动机有所不同，但是二者并非对立，而是可以相互作用并影响彼此的发展。
在某些情况下，适当的外部激励可以增强内部动机。
例如，一位音乐老师通过举办演奏比赛，可能激发学生们参与音乐学习的热情，在这个过程中，他们也可能更深入地发掘自己的兴趣并提升技能。
因此，在教育或管理过程中，应当灵活运用二者，通过创造一个有利于激发内部动机的环境，同时合理运用外部激励。
六、实例分析考虑一下两位运动员：小明通过参加比赛获得奖金并取得了一定成绩，这是典型的外部动机推动下表现；而小红认为跑步本身是一种乐趣，并因此每天坚持锻炼，她以自己的目标为导向，不断提升自己的表现。
长期而言，小红将更能够保持高水平水准，因为她是出于对跑步本身热爱的心态，而小明如果没有奖金作为诱因，可能很快失去继续参赛与训练的意愿。
通过这个例子，我们可以清楚地看出，虽然小明一开始受到了经济利益刺激，但这并未能培养他对这项运动长久以来热爱的态度。
【最新精选】外在动机与内在动机之间的关系
内在动机是指学生的学习目的是指向学习活动本身的，学习活动本身能使学生得到情绪上的满足，从而产生成功感。
内在动机提供了一个促进学习和发展的自然力量，它在没有外在奖赏和压力的情况下，可以激发行为。
例如，即使没有外在奖赏和压力，兴趣也能激发一个儿童产生阅读一本书的欲望，胜任力可以使一个儿童接受挑战。
内在动机可以给学生提供一个内在的动机力量，使学生采取必要的努力，来锻炼和发展技能和能力。
内在动机的反面是外在动机，它是由外在奖赏和报酬提供动力的动机。
二、内在动机的作用内部动机对个体在所从事的领域中能否体现出创造性，起着至关重要的作用。
爱默比尔说：“内在动机原则是创造力的社会心理学基础，当人们被工作本身的满意和挑战所激发，而不是被外在压力所激发时，才表现得最有创造力。
”如果个体的内部动机水平较高，就会主动地提出任务，积极地对当前情境以及个体已有的知识经验进行搜索，以产生各种可能的反应；即使受到外部刺激的干扰（如竞争、评价等），也会保持开放的心态，能够敏锐地知觉到刺激中较为隐蔽的与解决问题有关的重大线索、敢于冒险、富有挑战性，思维新颖、独特、流畅，从而创造性地解决问题。
美国社会心理学家阿玛布丽（Amabile，1988，1995）的大量研究证明，内部动机对人的创造性具有很大的促进作用。
克罗切菲尔德的研究也指出，高水平的内在动机是杰出的创造性人才的重要特征。
内在动机是科学研究的萌芽，是科学研究的内在动力。
1918年4月23日，在德国著名物理学家普朗克60岁的生日纪念会上，爱因斯坦做了关于探索的动机的著名演讲："在科学的庙堂里有许多房舍，住在里面的人真是各式各样，而引导他们到那里去的动机实在也各不相同。
有很多人所以爱好科学，是因为科学给他们以超乎常人的智力上的快感，科学是他们自己的特殊娱乐，他们在这种娱乐中寻求生生命活动的经验和雄心壮志的满足；在这座庙堂里，另外还有许多人所以把他们的脑力产物奉献在祭坛上，为的是纯粹功利的目的。
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绩效的外部诱因与内部动机
所有心理学的实验中，这是我非常喜欢而且戏剧效果十足的一个：
有一天一位心理学家征求志愿的受试者，研究某一些特定状况下的人类生理反应，因为参与这项实验可以得到微薄的报酬，所以很多大学生就纷纷跑去参加。
到了实验室，助理向受试者解释，必须在受试者的身上接上一些电线，以测量心跳、血压、呼吸以及皮肤表面微弱的电流(心理学称为「肤电反应」 ) ，然后实验开始了，研究助理端出一盘炸蟋蟀，没错，就是炸蟋蟀，研究想要知道受试者吃炸蟋蟀的时候的生理反应。
吃完炸蟋蟀之后，研究助理将事先议定的实验报酬交给受试者，并表示实验已经顺利完成，但是为了将来提升实验的品质，要请每一位受试者填写一份问卷，问卷内容包括实验室的地点安排、实验指导语是否清楚、实验的奖酬是否吸引人、实验的行政作业是否良好、炸蟋蟀好不好吃...等等。
其实这个实验的目的跟那些生理反应完全无关，在实验中，有一半的受试者被告知将会得到10美元的报酬、另外一半的受试者被告知将会得到50美元的报酬，本实验最神奇的地方在于，比起得到50美元的受试者来说，那些得到10美元的受试者，认为炸蟋蟀比较好吃！
这个实验的结果最后推导出一个很重要的心理学概念，我们称为「过度辨正」，指出人类的外部动机将会明显削弱内部动机，也就是当一个行为有明显的外部奖酬的时候，其内部动机将会被削弱，讲得白话一点，你可以轻易地说服自己「吃炸蟋蟀来赚50美元是很值得的」，但是为了10美元吃炸蟋蟀就显得有一些愚笨了，所以你的内心机制提出一个合理化的结论是「其实吃炸蟋蟀也没有那么恐怖」。
每一个人都可以在日常生活中运用这项理论，假如你总是用金钱去鼓励小孩子的行为，比方说倒垃圾得到10元零用钱、洗碗筷得到10元、考试100分得到50元...很快地你将会发现小孩子不再认为自动自发地帮助父母完成这些事情是应该的，反过来说他们将会开始追问：「那我作这件事情，你要给我多少钱？」
我之所以分享这个故事，是因为有一位网友询问到他们公司的绩效管理的问题，他们的总经理认为好的绩效管理制度应该要能够具体量化、与公司的经营利润结合、而且大家都觉得公平，就像一个游戏规则一样。
这是作得到的吗？当然作得到。
问题是企业是不是真的有必要这么作？或者这种做法是否恰当？
大部分的公司都发生过类似的问题。
我以前任职的一家start-up的高科技公司，也曾经遇到绩效管理的问题，主要的争议在于，我们有没有办法找到一个公平客观的奖酬制度来进行奖酬的分配。
后来经过很多主管讨论出来的方法大抵上是这样子运作的：
公司主要有三个研发产品线：A产品、B产品以及C产品，公司准备分配给三个产品线的最高主管一些绩效点数，A和B产品各得到5000点，C产品因为原来就评估其营收的贡献会比较小，只有2500点。
接下来，主管则再针对每一个比较小的团队分配绩效点数，如此将绩效点数分配到每一个个人为止：比方说软体设计部门如期完成其程式码的编译给点数800点、每提早一周追加5%、每延后一周则扣5%；如果程式码完成后发现错误需要改版，每改版一次扣点数10%；另外公司也会提拨给业务单位另外的1000点，业务单位可以用来请求每一个产品的程式组译排程，比方说过了半年以后业务单位发现产品B的市场需求高于产品A，则有资源针对产品B加码300点，以鼓励研发工程师加快研发脚步.. .依此类推的结果是，公司将会建立明确而清楚的游戏规则，到了年底，每一位研发工程师论功行赏，假设公司年底可以分配给研发单位员工的分红是2000万元，而加加扣扣的结果公司所有研发工程
师所领到的点数合计是12500点，则每一点代表了奖金1600元，如果某一个工程师领到了点数25点，则可以领到4万元奖金。
这是很多工程出身的主管会喜欢的绩效管理制度，从供需的角度，如果某一项工作真的很重要，主管自然会愿意投注更多资源在这项任务上，所以员工只要依照点数的高低依序完成工作即可，又或者是，究竟是如期完成第一个研发版本再改版比较好呢？还是让专业略有延误但是确保其品质比较好？透过这个记点制度也可以解决。
但是人力资源主管(也就是我啦)彻底反对这个制度。
你可以想像得到的，后勤部门也会有很多工作需要研发工程师的支援，比方说校园征才活动中需要一些研发人员去校园里介绍公司的产品，但是我会因此找不到人帮忙，除非我也发放绩效点数。
所以解决之道就是行政单位也开始发放绩效点数，每一个行政支援的工作，行政单位要向研发单位索取绩效点数(招募一位研发工程师50点、招募研发主管150点、每一位参加教育训练的员工要支付5点... ) ，以利日后请求研发人员协助的时候，可以有点数可以发放。
最后公司内部存在着非常繁杂的交易体系，以作为年底计算奖金的基础。
发放绩效点数的这种做法在行为学派里叫做「代币制度」，或者我戏称的「乖宝宝贴纸」制度。
一旦公司推行类似的绩效管理制度，可以预见的，比方说当公司的某一项产品存在着某一个潜在的错误，员工会问自己「改版影响到的绩效点数有多少？诚实面对这个不确定会不会爆发的问题需要多少代价？」；又比方说当其他部门的其他部门主管需要请某一位员工提供跨部门的支援，而这项支援无法提供绩效点数，这样的可能性又有多大？我的意思是，当公司试图用更多的外部诱因来引导员工的行为时，组织的核心价值观，例如团队合作、诚信、客户满意...这些内部动机会受到怎么样的影响？
也许有人会质疑我严重丑化了上面提及的绩效管理制度，因为管理学上还是有很多地方是利用类似的方法在运作，比方说最简单的例子是「利润中心制度」，不过从一些前辈的经验告诉我的是，利润中心制度的推动往往必须有很多前置作业推动和行政成本，所以有一位辅导知名企业多年的顾问告诉我说：「利润中心的推动，往往成效还没有看见以前，就要雇用一大堆的人和增加一大堆的纸上作业」。
我绝对相信这是个事实。
反过来看，为什么霍桑效应(这项研究的进行者George Elton Mayo其实是一位心理学家)对管理学这么重要？因为它指出了动机对绩效的重要性。
所以激励员工是不是要靠完美的绩效管理机制，或者其实有时候只需要拍拍部属的肩膀就可以简单达到目标？同样的问题：究竟我们需不需要一套完美的绩效管理机制？
我还记得那时我半开玩笑地说：「我们既不比张忠谋聪明，也不像曹兴诚一样有智慧，如果这个绩效管理制度这么管用，为什么台积电和联电都不这么作？」我的意思是，首先，所有的管理制度都有副作用，没有完美的绩效管理制度这种东西；其次，管理需要成本，我们在追求的是效用的最大化，因此我们不可能无限制地追求绩效管理的工具；最后也最重要的，其实找到一个对的人，比起很多完美的管理制度都更有用。
最后讲两个故事作为总结。
我很喜欢看棒球，从我很小的时候开始，棒球主审的公正性就经常被提出来讨论，有一种极端的建议是，在本垒版的后面安置一部摄影机，摄影机同时连到五台不同的电视机，每台电视机前面都坐了一位裁判。
当投手把球投出了以后，每一位裁判可以按钮决定这是好球或是坏球，然后系统立即依照多数决裁定这一球是好球还是坏球。
这样应该比现行的制度公平客观很多吧，但是为什么从来不曾得到采纳？情形类似而且发生在管理上的一个故事则是，我过去任职过的某一家公司曾经花了几个钟头的时间研究办公室保全设定的问题，希望找出一个保全设定机制，可以让加班同仁自由地进入办公区域、外人无法自由进出办公区域、万一有同仁还在办公室内而遇到停电或其他紧急状况时不至于受
困办公室内、万一没有同仁在办公室内却有停电或紧急状况时办公室不至于门户大开而让外人进入，结果讨论到最后，发现最简单的办法，其实是雇用夜间警卫，从柜台接待同仁下班后到隔天上班这段时间，由保全公司派驻夜间警卫驻守公司并定期巡逻，毕竟，可能发生的突发状况实在太多了，很难由系统来自动化控制；或者你也可以说可能发生的突发状况实在太少了，少到为了这些几乎不会发生的突发状况去制定任何预防机制都不敷成本。
所以，有时候最简单而且最古老的办法其实最好。
花一点时间和资源，提供一些和绩效管理有关的训练给主管，说不定比试图制定公平客观的绩效管理制度更有效。
唯一的问题是，我上回告诉我们台湾区的总经理这件事情的时候，他颇为不以为然地对我说：「所以你绕了一大圈以后告诉我说，你什么改革都不用作，而且还有一大堆道理？」呵呵，那就是政治议题而不是人力资源议题啰...。