领导艺术之激励篇
(论文)领导者的激励艺术
领导者的激励艺术(作者：刘影中共阜新市委党校助教)摘要：领导工作是一门科学，也是一门艺术。
美国的洛克威尔•肯特说过：“用权，用人，激励下属，协调关系，化解矛盾———在领导过程中无时无处不需要长袖善舞的卓越领导艺术。
”而激励艺术是领导艺术的一项重要内容。
传统的领导观念认为，领导用人就是管人、约束人、控制人，现代的领导观念则认为领导用人的重点是激励人，领导就是激励。
在竞争激烈的社会里，作为领导者，无论是党政机关的领导者，还是企业、事业单位的领导者，要想充分调动下属工作的积极性与创造性，必须拥有一套高超的激励艺术。
本文作者主要从心理学和管理学的角度来论述领导者如何掌握激励艺术。
关键词：领导者领导艺术激励一、激励的主要功能激励是领导的一项功能。
一个人在工作、学习、生活遇到困难、挫折或不幸，某种物质或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。
这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。
一个领导者是否具有这种激励下属的能力，直接关系到领导行为的效能。
倘若领导者缺乏激励才能或者不能很好地发挥自己的激励功能，就无法实现组织的目标。
具体来说，激励的功能主要有：1.提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性通常情况下，个体的行为活动目标与组织的目标并不完全一致，个体积极性、创造性的发挥程度与个体、组织之间目标的一致程度成正比。
也就是说，当被领导者的行为活动目标与组织目标一致时，被领导者工作的积极性与创造性的发挥程度越高；当被领导者的行为活动目标与组织目标不完全一致或恰恰相反时，被领导者工作的积极性与创造性的发挥程度越低，甚至会出现不利于组织的逆反行为。
根据人的行为动力理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需要和外在剌激。
因此，领导者可以通过对被领导者内在需要的满足和对其外在的剌激，来影响被领导者的动机，从而使其产生组织所期望的行为，提高其接受和执行组织目标的自觉性。
领导艺术之激励篇
组织能做什么？
5. 自我实现需 要
4. 自尊需要
3. 归属需要 2. 安全需要 1. 生理需要
提供安全的工作条 件、就业保险、 健康和退休津 贴等。
组织能做什么？
增强彼此合作，加 入工作群体，与 主管建立友好关 系
5. 自我实现需 要
4. 自尊需要
3. 归属需要 2. 安全需要 1. 生理需要
组织能做什么？
• 效价 即价值，员工给工作可能的产出或回报所 赋予的价值和重要性。
努力:为完成工作的付出 绩效:工作成果 结果:预期的奖励
期望理论的主要要素
努力
…为获 得成功..
绩效
…因此 我可以 实现..
结果
期望
关联性
效价
小结
激励程度的大小取决于期望、关联 性、效价的高分值。任一因素分值过低， 都无法形成有效激励。
有针对性制定效价最大的措施 拉大组织期望行为和非期望行为之
间的效价差植 适当控制期望概率
皮革马利翁效应
罗森塔尔效应
问 题：
是内在的期望（自我期望）， 还是外在的期望（组织期望）形成 激励，还是两者兼具？
公平理论
公平理论 指
员工对他们是否受 到和其他员工平等 对待的感觉。比较 基础之上的主观感 受
分权参与
目标导向
工作生活平衡设计
人生的内容除了工作，还有自我发 展和家庭幸福，帮助员工实现三者的平 衡能有效激励员工为组织服务。
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020
建立有激励氛围的组织环境就是建 立激励导向的组织文化，以实现员工自 我激励。
领导的团队激励激发创造力的艺术
领导的团队激励激发创造力的艺术在现代商业环境中，创造力成为了企业发展的关键要素之一。
作为一名优秀的领导者，激励和激发团队成员的创造力是非常重要的。
只有通过创造力的释放，团队才能在市场中保持竞争力，创造出更具创新性和高附加值的产品或服务。
本文将探讨领导的团队激励激发创造力的艺术。
一、建立积极的工作氛围每个人都希望在一个积极向上的工作环境中工作。
作为领导者，您应该努力创建一个积极的工作氛围，使团队成员感到受到关注和尊重。
首先，要给予充分的支持和认可。
当团队成员有出色的表现时，应当及时给予赞扬和奖励，让他们感到自己的努力和贡献得到了认可。
其次，要提供开放的沟通平台，鼓励团队成员分享他们的想法和意见。
通过积极倾听和回应，可以增强员工的归属感和工作动力。
二、鼓励创新思维创造力依赖于创新思维。
作为领导者，您应该鼓励团队成员独立思考，勇于提出新的观点和想法。
通过提供培训和发展机会，帮助员工提升他们的创新能力。
另外，您还可以设立奖励机制，鼓励员工积极尝试并实施新的创意。
更重要的是，要营造一个容错的环境，让团队成员不害怕失败，从而激发他们的创造力。
三、提供资源支持为了激发团队成员的创造力，您应该提供必要的资源支持。
创造力需要良好的工作环境、技术设备、信息资源等。
您可以投入适当的资金和资源，为团队成员提供所需要的工具和设备，帮助他们更好地实施创新想法。
此外，您还可以建立合理的工作流程和团队合作机制，为团队成员提供更好的工作保障。
四、培养团队精神团队的凝聚力和合作能力对创造力的激发起着重要的作用。
作为领导者，您要致力于培养团队精神。
首先，要明确团队的共同目标和愿景，使团队成员共同为之努力。
其次，要加强团队内部的沟通和协作，建立良好的互信关系。
您可以组织开展团建活动、团队培训等，增强团队成员之间的归属感和凝聚力。
最后，要鼓励团队成员分享经验和知识，促进团队的学习和成长。
五、提供发展机会创造力是需要不断培养和发展的。
作为领导者，您应该为团队成员提供相关的发展机会。
第五讲 领导激励艺术
偶然强化 规模强化
及时强化
转换强化
励的行为
不励的行为
开拓进取
高效
循规蹈矩
低、无效
团结合作
诚实守职
勾心斗角
得过且过
２、先我后他，相互激励
记住自己成功纪录； 看到自己的长处与进步；
保持积极向上的心态；
不断地挑战自己的极限；
高度专注于领导目标。
３、先心后智，心智相通
４、按需激励，内外结合
马斯洛需要层次论
弗罗姆期望理论
动机水平＝期望值*效价 期望值是指个体根据自己的经验对所采取的 行动将达到某一目标结果的可能性估计； 效价指个体对某一目标或结果的重视程度或 评价高低，是目标能满足主体需要的程度。
亚当斯公平理论 个人所提的报酬／个人的投入＝（作为比 较）另一个人所得的报酬／（作为比较） 另一人的投入 个人在组织中更多注意的不是他所得到的报 酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。
领导激励理论与方法
中共上海市委党校行政学部
领导激励 领导者通过各种方法激发下属的内在潜 力，以调动其积极性和创造性，以实现 领导目标的行为或过程。
一、领导激励的作用： 激励使组织产生向心力；
激励可以强化下属行为；
激励能激发下属的潜力；
激励能广纳贤才激发活力。
二、激励的基本原则 １、先激后励，激励互动
保健因素——不满意———没有不满意——维持作用
三、激励的方法
日常交往中，融通式激励； 布置工作时，发问式激励； 委派任务时，授权式激励； 满足需要时，内求式激励； 评价功过时，期望式激励； 令行禁止时，影响式激励；
指出过错时，批评式激励。
自我实现
求知需要
自我实现需要 审美需要
谈谈企业领导的激励艺术
谈谈企业领导的激励艺术企业领导的激励艺术是指领导者在管理团队和员工时所运用的一系列技巧和方法，旨在激发和增强员工的工作动力和积极性，以实现企业的目标和使命。
下面我将从几个方面谈一下企业领导的激励艺术。
首先，企业领导者应该有明确的目标和愿景，并传达给团队成员。
一个好的领导者应该能够把组织的长远目标和愿景转化为团队成员的个人目标。
通过明确目标和愿景，领导者可以为员工提供明确的方向，并激励他们为达成这些目标而努力。
其次，企业领导者应该建立一个积极的工作环境。
领导者应该创造一个积极、开放、尊重和信任的工作氛围。
这可以通过提供适当的培训和发展机会，鼓励员工提出意见和建议，以及给予认可和奖励来实现。
一个积极的工作环境能够激励员工充分发挥他们的潜力，并促使他们感到自己的工作是有意义和有价值的。
第三，企业领导者应该倡导奖励和认可制度。
领导者应该认识到员工的努力和成就，并及时给予他们奖励和认可。
奖励和认可可以是一种物质奖励，如奖金或晋升，也可以是一种非物质奖励，如称赞和表扬。
奖励和认可可以激励员工继续努力工作，并激发他们的工作热情和动力。
此外，企业领导者还应该积极与员工进行沟通和反馈。
领导者应该与员工保持良好的沟通，及时了解员工的需求和关注，倾听员工的意见和建议。
同时，领导者还应该给予员工及时的反馈和指导，帮助他们不断提高和发展。
最后，企业领导者应该以身作则，展现出积极的榜样作用。
领导者的行为和态度会对员工产生深远的影响。
如果领导者表现出积极的态度和行为，员工也会因此受到激励。
领导者应该展现出对工作的热情和承诺，以及对团队成员的关心和支持。
总而言之，企业领导的激励艺术是一门复杂的技巧和方法，需要领导者具备一定的素质和能力。
通过设立明确的目标和愿景，建立积极的工作环境，倡导奖励和认可制度，积极沟通和反馈，以及以身作则，领导者可以激励和激发员工的工作动力和积极性，从而实现企业的成功。
领导的激励艺术的讲稿新
领导的激励艺术的讲稿新领导的激励艺术中共阿坝州委党校助理讲师杨丽常言道：水不激不跃，人不激不奋。
启迪：管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激励。
管理者要有效履行领导职能，就必须掌握激励艺术，有效激励下属。
使下属更有责任心、更有创造性、更有主动性、更能有效率地完成工作，实现目标。
所以今天我就从三个方面同大家一道探讨“领导的激励艺术”。
一、激励的涵义二、激励的作用三、领导者激励艺术其实激励的案例在我们的身边随时随刻都有体现古时候，有两个秀才一起去赶考，路上他们遇到了一支出殡的队伍。
看到那一幅黑漆漆的棺材，其中一个秀才心里立即“咯噔”一下，凉了半截，心想：完了，真倒霉，赶考的日子居然碰到了这个倒霉的棺材。
于是，心情一落千丈，走进考场，那个“黑漆漆的棺材”一直挥之不去，结果，文思枯竭，果然名落孙山。
而另一个秀才也同时看到了，一开始心里也“咯噔”了一下，但转念想：棺材，棺材，噢！那不是有“官”有“才”吗？好，好兆头，看来今天我要鸿运当头了，一定高中，于是心情十分兴奋，情绪高涨，走进考场，文思如泉涌，果然一举高中。
听完这则故事，大家对一人名落孙山、一人金榜题名有什1么看法，当然，大家首先想到的应该是两人遇到同一件事不同的心里安慰。
这个安慰背后其实就是我们常常所说的“激励”。
那么接下来就让我们一起讨论一下什么叫激励一、激励的涵义（一）什么叫激励。
其实，“激励”一词在周朝就已出现，周朝的姜尚（俗称：太公）所著《六韬》“主扬威武，激励三军”“司马迁《史记〃范唯蔡泽列传》“欲以激励应候”中的“激励”等都有激发、鼓励的含义。
在英文中“激励”一词本来是生物学和心里学的概念。
生物学把作用于有机体并引起其反应的任何因素称为刺激物或激励物，刺激物或激励物适于有机体感受器的影响称为刺激或激励，它是引起有机体反射活动的动因。
作为心理学的术语，激励指的是持续激发人的动机的心理过程，是指一个导向满足人的某些需要，激发人的动机，从而引导、维持和加强行为的过程。
领导艺术--有效激励
二、有效激勵原则之三：激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感 到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情 绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定 要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工， 也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理 者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时， 一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。 虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在 工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和 行为。
二、有效激勵原则之五：及时激勵
•
不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽 速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。 • 【案例】“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在 创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天 晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。 总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一 阵，最后拿着一件东西貤身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅 仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这 表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术 难题的技术人员一只金制香蕉形别针。
三、激勵的方法
1.採取多種方法,處理辦證關係 2.完善勞動報酬與計酬方式 3.綜合採用各種激勵方式
Hale Waihona Puke 三、激勵的方法 1.採取多種方法,處理辦證關係 在不同環境與條件下採用,還要處理好如下辦證關係: (1)獎懲關係要做到以獎為主,以罰為輔,獎懲結合,權 變把握 (2)個人與集體獎勵的關係要做到因地制宜,靈活掌握, 權重比例,二者結合; (3)內部與外部激勵的關係要做到以外激勵為條件,內 部成就激勵為根據,內外結合; (4)報酬激勵與非報酬激勵的關係,就在非報酬激勵的 基礎上,採用報酬激勵; (5)物質獎勵與精神獎勵的關係應做到物質獎勵是基礎, 精神獎勵為主導,二者結合,不可偏廢
(8)领导激励艺术
七、榜样激励 1.掌握工作人员的比较心理。 掌握工作人员的比较心理。 掌握工作人员的比较心理 2.掌握工作人员的向上动机。 掌握工作人员的向上动机。 掌握工作人员的向上动机 3.掌握工作人员的正当需要。 掌握工作人员的正当需要。 掌握工作人员的正当需要 4ห้องสมุดไป่ตู้要选准榜样。 要选准榜样。 要选准榜样 （1）激励会干的人 ） （2）激励有能力的人。 ）激励有能力的人。 （3）激励高效率工作的人。 ）激励高效率工作的人。 （4）激励创新的人。 ）激励创新的人。 （5）激励独立思考的人。 ）激励独立思考的人。 （6）激励重实效的人。 ）激励重实效的人。
面对下列消极行为的尊重性激励： 面对下列消极行为的尊重性激励： （ 1）敌对型 ：“ 这行不通” 。 处理方式： “ 在座的其他人 ） 敌对型： 这行不通” 处理方式： 有什么别的看法？”“我想你可能是对的 我想你可能是对的， 有什么别的看法？”“我想你可能是对的，让我们再看看所掌 握的事实和证据吧” 握的事实和证据吧”。 （ 2）自以为是型 ： “ 在这个项目上我比在座的所有人钻研 ） 自以为是型： 的时间都长”，“我是经济学博士，所以，我不会错的”。处 的时间都长” 我是经济学博士，所以，我不会错的” 理方式： 应该如此，当然，尺有所长，寸有所短， 理方式：“应该如此，当然，尺有所长，寸有所短，让我们把 每个人的意见都听完好吧” 每个人的意见都听完好吧”。 （ 3）心神不定型 ： 看报纸， 东张西望 ，坐立不安。 处理方 ） 心神不定型：看报纸，东张西望，坐立不安。 向他们征询问题来引起他们参与讨论和进行合作的兴趣。 式：向他们征询问题来引起他们参与讨论和进行合作的兴趣。 （ 4）（ 会议期间 ） 迟到早退和反复出入型：和会议地点安 ） 会议期间）迟到早退和反复出入型： 排在远离办公室的地方，会前询问时间是否恰当， 排在远离办公室的地方，会前询问时间是否恰当，是否和大家 的时间冲突；在会议中心和前排预留出部门座位， 的时间冲突；在会议中心和前排预留出部门座位，让迟到者必 须在大家面前走过，反复数次就可减少和杜绝迟到早退者。 须在大家面前走过，反复数次就可减少和杜绝迟到早退者。
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生存环境对需要产生影响
主要内容: 人的需要由低到高五个层次
马斯洛需求理论
5. 自我实现需要 4. 尊重需要 3. 归属 需要 2. 安全需要 1. 生理需要
组织能做什么？
提供足够的通风设 备、工作环境温 度条件、水和基 本工资等。
5. 自我实现需 要
4. 自尊需要
3. 归属需要 2. 安全需要 1. 生理需要
成就需要:成功,胜任力.自我表现,独 当一面,责任
运用
创造与三种需要相联系的工作环境,
激励员工
努力发现与培养具高度成就需要的
人
小结
三种需要的平衡取决于对权力需要的态度:
积极的权力态度
消极的权力需要就是追求个人权力，表现
为渴望支配他人，包括为个人利益而控制和操 纵他人。
积极的权力需要是对制度权威的渴望,这是 高层管理者和领导者的特征,表现为解决问题的 需要,以推动组织的发展.
强化激励的种类
1.
正向强化 ：指利用积极结果来鼓
励期望的行为。
2.
负向强化： 消除期望行为不愉快
的结果。
3.
中止 ：是对期望行为中止或撤销
正向激励，这样行为将来就不太可能发
生。
4.
惩罚 ：是运用消极结果来组织或
改变不期望的行为。
强化激励的种类
管理者想得到什么 员工做什么
管理者强化激 励的种类
员工的行为结 果
2：激励模型
未满足的需求
动机
行为
报酬（ 结 果）
反馈
需要:激励的目的是调动积极性.需要是积极性 的本原.所谓的需要就是对缺乏的状态及追求缺 乏的状态的满足的认知.
动机:引起个人行为,维持该行为并将此行为导 向满足某种需要的欲望,愿望,信念等心理因素.
行为:追求需要满足的有意思的活动过程.
结果:组织和个人需要的满足度.
二、激励理论与运用
A、需求激励理论与运用
B、过程激励理论与运 用
C、强化激励理论与运 用
A、需求激励理论运用
马斯洛需要层次论 赫茨伯格的双因素理论
麦克莱兰的三种需要理 论
马斯洛的需要层次论
主要论点: 人的需要有高低之分,低层次的需要
满足后会产生高层次的需要.只有未满足 的需要才能影响行为 人的行为是由主导需要决定的 人们对需要的追求是有差别的
有针对性制定效价最大的措施 拉大组织期望行为和非期望行为之
间的效价差植 适当控制期望概率
皮革马利翁效应
罗森塔尔效应
问 题：
是内在的期望（自我期望）， 还是外在的期望（组织期望）形成 激励，还是两者兼具？
公平理论
公平理论 指
员工对他们是否受 到和其他员工平等 对待的感觉。比较 基础之上的主观感 受
竞争的焦点: 职位、晋升、机会、薪酬等竞争
生命起源于竞争 鲶鱼效应
心理契约设计
劳资心理契约（人力资本产权的设定） 薪酬心理契约（人力资本的投资成本与预期收益） 职业心理契约（基于职业生涯自我实现与组织目标） 工作心理契约（基于和谐团队精神的承诺）
管理制度设计
以人为本
团队管理
运用目标激励员工时，必须与员工 共同设定，使目标可度量，有目标期限， 及时反馈并给予奖励。
问 题：
目标的设定是组织对员工的操纵 吗？
C、 强化激励理论
REINFORCEMENT THEORIES
强化激励理论 探讨某一特定行为结 果怎样影响将来的行为。应重复产生积 极效果的行为，而避免重复产生消极结 果的行为。通过控制行为结果来控制行 为过程。
公平理论
我的投入
我的投入与其他员工 的投入相比较
他们的投入
我的产出
我的产出与其他员工 的产出相比较
他们的产出
公平理论
比较 “我的投入产出比与其他员工的投入产出比是怎样的？
公平还是不公平？”
觉得公平
觉得不公平
公平感和不公平感的行为反应
公平感的行为反应：
保持行为不变；
不公平感的行为反应：
减少投入
人的需要是有差别的。识别需要的差别， 有针对性的满足不同员工的需要。
问 题：
在现实生活中，人的需要就一 定是按由低到高的顺序来追求满足 吗？
你认同这句话吗?
金钱不是万能的， 但没有金钱是万万不能的
赫茨伯格双因素理论
基本内容:组织中影响人的积极性的因素可分为 保健因素和激励因素.
保健因素是低层次需要，表现为薪酬、工 作条件、人际关系、公司政策等；
5. 自我实现需 要
4. 自尊需要
3. 归属需要 2. 安全需要 1. 生理需要
提供认可、地位、挑战、 优厚的报酬，让员 工参与决策制定
组织能做什么？
提供培训、创造性、晋 升，让员工驾驭工作
5. 自我实现需 要
4. 自尊需要
3. 归属需要 2. 安全需要 1. 生理需要
小结
在组织允许的范围内，管理者应首先努力 满足员工第一层次和第二层次的需要，同时努 力满足员工更高层次的需要，以推进组织目标。
过程激励 侧重于
研究人们决定怎样行 动的思维过程。
期望理论 公平理论 目标设定理论
期望理论
期望理论
主要论点:人
是受两种因素激励： 1、期望获得某种 东西的程度；2、 认为能得到某种东 西的可能性。
期望理论的要素
• 期望 是相信付出一份努力就有一份业绩的信念。
• 关联性 指期望成功完成任务就会产生所要求的 产出。
运用
管理者首先要运用保健因素消除不 满意，确保工作条件、工资水平和工资 政策合理；然后侧重于提供成就、认可、 责任、个人成长的机会等激励因素,追求 满意效果.
小结
保健因素和激励因素有相对性(生存 状态与方法)
利用内在激励提高激励深度(自觉性 和持久性)
激励因素越来越受重视
问 题：
保健因素无法弥补激励因素的 不足，激励因素却可以弥补保健因 素的不足，是吗？
在组织内部存在利用所谓“潜规则” 来完成工作，谋求私利，但组织并未采 取措施制止。你认为这种现象是否是 “另类的正强化”还是“惩罚”的缺位？
三种理论的综合运用：在管理实 践中，三种激励理论并非孤立的存在， 而是融合在管理实践中。
来自高中的一段经历
三、建立有激励氛围的组织环境
ESTABLISHING MOTIVATIVE ORGANIZITION ENVIORENMENT
主讲人：李学兵
湖南师范大学商学院
引言
常言道：水不激不跃，人不激不奋。
哈佛的研究成果： 在缺乏激励的环境中，员工的
潜能只能发挥20—30%。 但在适宜的激励环境中，同样
一个员工的潜能可发挥80—90%。
启 迪：
管理者要有效履行领导职能，就必 须掌握激励理论与艺术，有效激励下属。 使员工更有责任心、更有创造性、更有 主动性、更有效率地完成工作，实现目 标。
是支付给那些做出特殊业绩员工的现金奖励
员工享有的分享公司利润的部分
是将收益分配给降低了成本或增加了生产的 相关人员 给予员工在将来某一天低价购买公司股票的 权利 是指员工的报酬水平和员工的工作技能及所 得学位相联系
竞争机制设计
竞争，激发潜能的动力 竞争创造合作 竞争，获得尊重和认可 竞争赢得主动 竞争源于需要 竞争，自我的展示。
建立有激励氛围的组织环境就是建 立激励导向的组织文化，以实现员工自 我激励。
感受激励:中国与美国
生活质量的需求: 端起饭碗吃肉,放下筷子骂娘
工作设计
JOB DESIGN 工作设计方式：
职务轮换
工作扩大化
工作丰富化
受欢迎的薪酬激励计划
绩效报酬
根据绩效设定报酬水平
红利 利润分成 收益分成 股票期权 知识性报酬
激励因素是高层次需求，表现为成就感、 被承认、责任感、挑战、机会等。
两种因素决定四种状态:满意,没有满意,没 有不满意,不满意
赫茨伯格双因素理论
激励因素: “什么因素使员工满意?”
没有满意
满意
中间区域,既没有满意也没有不满意
不满意
没有不满意
保健因素:“什么因素使员工不满意?”
基本结论:保健因素不能直接起到激励作 用,但能防止不满情绪的产生.保健因素改 善后,不满情绪会消失,但并不会导致积极 后果.激励因素才能带来满意的积极效果.
要求增加报酬
离开组织
小结
公平一直是人们十分关注的问题。就个 体而言，关系到物质和精神利益；就人际关 系而言，涉及人的地位、尊严、人际氛围； 就组织管理而言，关系到团队精神，群体凝 聚力。 只有公平对待员工的组织才能有效激 励员工，保持员工对组织的忠诚，及对组织 变革的参与和对群体的适应。
在判断组织对员工来说是否公平上，管 理者要尊重员工的感觉、保证员工参与决策、 建立上诉的程序。
组织能做什么？
5. 自我实现需 要
4. 自尊需要
3. 归属需要 2. 安全需要 1. 生理需要
提供安全的工作条 件、就业保险、 健康和退休津 贴等。
组织能做什么？
增强彼此合作，加 入工作群体，与 主管建立友好关 系
5. 自我实现需 要
4. 自尊需要
3. 归属需要 2. 安全需要 1. 生理需要
组织能做什么？
问 题：
在组织内部，人们只关注薪酬 的公平吗？
目标设定理论
目标设定理论
是指员工可以被特 定、具有挑战性， 但是可以实现的目 标所激励的理论。
Elements of Goal-setting Theory
1、目标应该是特定的 2、目标应该有挑战性 3、目标应该是可达到的
小结
设定目标并为目标奋斗是人的天性。 人是有目的的活在社会上的。目标的实 现是衡量目的达成，人生成败的标尺。