五种资金运转模式
资金运营模式
资金运营模式资金运营模式是企业或组织在资金管理和运营方面的方式和实践，以确保资金有效利用、合理分配和流动性管理的方法论。
一个良好的资金运营模式可以帮助企业实现稳定的经营和可持续发展。
资金运营模式的核心是资金的流动性管理。
企业需要确保有足够的流动资金来支持日常运营、投资和发展。
资金流动性管理涉及到资金的筹集、分配和使用等方面的工作。
通常，企业可以采取以下几种方式来运营资金：1. 自筹资金：企业可以通过自身的盈利能力和财务活动来获得资金。
这包括利润留存、股东投资、债券发行等方式。
自筹资金的好处是灵活性高，减少了对外部融资的依赖度。
2. 外部融资：企业可以通过银行贷款、发行债券、吸引投资者等方式来获得外部融资。
外部融资可以帮助企业迅速获得大额资金，但同时也需要承担一定的财务成本和风险。
3. 资金调剂：企业可以将多余的资金从盈利的业务领域调剂到亏损的业务领域，以平衡整个企业的资金状况。
资金调剂可以最大限度地提高资金利用效率和盈利能力。
4. 现金流管理：企业可以通过现金流预测、账期管理、账务对账等手段来管理资金的流动情况。
现金流管理可以帮助企业合理支配现金，尽量减少现金流的波动和风险。
5. 投资收益管理：企业可以通过投资理财、股票、债券等方式来获得额外的收益。
投资收益管理可以增加企业的盈利能力，并为未来的发展提供更多的资金支持。
6. 风险管理：企业需要对资金运营过程中的各种风险进行管理和控制，以避免因市场波动、信用风险等原因导致资金损失。
风险管理可以通过保险、控制负债比率、制定合理的风险控制策略等手段来实现。
除了以上几种方式，不同企业可能还会采用其他特定的资金运营模式。
例如，一些科技公司可能会通过创业投资、孵化器等方式来获得初创资金；某些大型企业可能会通过垄断市场获得稳定的现金流；国有企业可能会依靠政府补贴和贷款等方式来获得资金支持。
在实际运营中，企业需要根据自身的情况和发展阶段来选择合适的资金运营模式。
资金集中管理的五种模式!
资金集中管理的五种模式企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。
贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。
因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐“集权”的过程。
在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。
一、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。
实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。
但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。
二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。
在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。
与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。
三、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。
在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。
财务公司五种资金结算模式
财务公司五种资金结算模式简单来说,资金结算模式就是如何协助成员单位进行收款和付款的模式。
目前国内财务公司有五种资金结算管理模式——门户模式、收支两条线模式、代理行模式、二级联动模式和监控模式。
资金池账户管理（二级联动账户管理）账户开立财务公司在商业银行开设总账户，成员企业同时以自身名义在同一家商业银行开设真实结算账户，在业务上可以看作普通账户或基本账户，成员企业结算账户与集团公司账户具有从属关系，所有的资金都存在于总帐户内，二级户不是实际的负债，其余额可以看作是其在财务公司帐户中的余额,表示成员单位可以支配的金额，同时成员单位在财务公司开立内部账户，该内部账户与外部银行账户一一对应，余额保持实时同步。
收款流程集团外部单位向成员单位付款，银行收到后增加成员单位银行二级账户上的金额，其金额实时联动的更新到总户上，相应的增加总户金额，同时通过银企接口向财务公司发送指令，财务公司在收到银行指令后，增加其内部账户上的金额。
付款流程成员单位申请对外付款，可以有两种方式，一种方式是通过财务公司支付，通过电子指令或到财务公司柜台办理，财务公司内部审核通过，则减少成员单位内部账户金额，同时通过银企接口发送银行指令，银行在收到付款指令后，减少成员单位银行二级账户上的金额，同步减少总户金额；另一种方式是到银行柜台办理付款，由银行办理票据验证等审核工作，并银行先行扣除成员企业在银行的二级账户余额，同步减少总户金额，并把此付款信息通过银行接口传递到财务公司内部，减少内部账户余额并自动记账。
内部资金划转对于成员单位之间的内部资金划拨，其资金信息也通过银行接口实时更新成员单位二级户上的金额，总户因为成员单位金额一增一减，相互抵消，保持总户余额不变。
银行账户开立模式介绍财务公司在银行开立总账户。
成员单位以自身名义开立二级帐。
二级账户收付款直接反映在总账户上。
业务特点资金池资金集中管理模式使得财务公司通过与银行实现互联，利用银行的资金管理功能为财务公司资金结算服务，财务公司的结算业务相当于银行柜台的延伸，所有的收付款业务数据都是通过银行传递给财务公司业务系统，这些数据可以实现自动记账。
述企业资金集中管理的6种模式
述企业资金集中管理的6种模式企业作为一个独立的经济实体，需要通过合理的资金管理来确保其运营的稳定和可持续发展。
资金集中管理是一种有效的方法，能够帮助企业统筹规划，集中管理和优化资金运用。
现在我们就来介绍一下资金集中管理的6种模式。
一、集中调拨模式这种模式是指企业将各个分支机构的资金通过银行调拨到中央账户，并由中央账户统一管理和调配资金。
这种模式的优点是能够实现资金的集中管理和运用，降低银行手续费用，减少人力和财力成本。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来满足各分支机构的需要。
二、集中支付模式这种模式是指企业将所有的支付交易通过中央账户进行集中支付。
这种模式的优点是能够减少人力成本，提高支付效率，同时也能够降低银行手续费用。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来满足各分支机构的需要。
三、集中投资模式这种模式是指企业将所有的投资决策和资金运用通过中央账户进行集中管理。
这种模式的优点是能够实现资金的集中运用和规划，提高投资效率和风险控制能力。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来实现投资需求。
四、集中财务模式这种模式是指企业将所有的财务活动通过中央账户进行集中管理和处理。
这种模式的优点是能够提高财务管理效率和财务风险控制能力，同时还能够降低人力成本和银行手续费用。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来满足各分支机构的需要。
五、集中授信模式这种模式是指企业通过中央账户向各个分支机构提供授信，实现资金的统一管理和控制。
这种模式的优点是能够提高授信效率和风险控制能力，同时还能够降低人力成本和银行手续费用。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来满足各分支机构的需要。
六、集中保险模式这种模式是指企业通过中央账户向各个分支机构提供保险服务，实现风险的统一管理和控制。
这种模式的优点是能够提高保险效率和风险控制能力，同时还能够降低人力成本和保险费用。
但是，缺点是需要中央账户有足够的流动资金来满足各分支机构的需要。
资金集中管理的五种模式-归纳的太好了!
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。
贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。
因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐“集权”的过程。
在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。
一、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。
实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。
但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。
二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。
在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。
与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。
三、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。
在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。
资金管理管控模式
资金管理管控模式1、“收支两条线”管理模式企业“收支两条线”要求公司各分支机构设立两个账户（收入户和支出户），规定所有收入必须进入收入户（外地分支机构的收入户资金还必须及时、足额地回笼到总部），收入户资金由企业资金管理部门（财务结算中心）统一管理，而所有的货币性支出都必须从支出户里支付，支出户里的资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来，严禁坐支。
2、统收统支模式该模式是指企业的一切资金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。
统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
3、拨付备用金模式拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的资金，备其使用。
等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
4、结算中心模式结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。
它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
其主要职能：4.1、集中管理各成员或分公司的收入，一旦各成员企业或分公司收到收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。
4.2、统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
4.3、统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
4.4、办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
4.5、核定各分公司日常留用的资金余额。
5、内部银行模式内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
营运资金运营方案
营运资金运营方案一、营运资金的来源企业的营运资金来源主要有以下几种途径：1. 自有资金：是企业通过自身盈余、股权融资等途径获得的资金。
这种资金的利息负担较小，适用于长期的资金需求。
2. 负债融资：包括银行贷款、发行债券等方式获得的资金。
这类资金通常短期内就能够获取，并且可以在一定程度上缓解资金压力。
3. 股权融资：企业通过发行股票或增资扩股等方式获得的资金。
这种方式可以增加企业的资本实力，但也会增加股东的权益。
4. 资产证券化：将企业已有的资产进行证券化，发行债券或者股票，从而快速获得资金。
5. 融资租赁：企业将已有资产租赁给他人，通过这种方式获得资金。
以上这几种资金来源各有优劣，企业可以根据自身的实际情况选择合适的资金来源，从而保证营运资金的充足。
二、营运资金的使用企业获得的营运资金主要用于日常的经营活动，包括原材料采购、生产成本、人工成本、管理费用、销售费用、应付账款等。
为了保证资金的有效利用，企业应该合理规划资金使用的方案，尽可能减少资金的浪费和滞留。
1. 原材料采购：企业要根据市场需求和自身的生产计划，合理采购原材料，控制原材料的库存，避免产生过多的滞销原材料，从而减少资金的占用。
2. 生产成本：企业要优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本，确保生产过程中资金的有效利用。
3. 人工成本：企业要根据生产需要，合理配置人力资源，避免因为用工过多或者用工不足而导致的资金浪费。
4. 管理费用和销售费用：企业要精简和优化管理和销售流程，降低管理和销售费用，提高资金利用效率。
5. 应付账款：企业要及时回收应付账款，减少资金的滞留，确保资金的流动性。
以上几个方面是企业资金使用的重点，企业可以根据实际情况进一步细化具体的资金使用方案，从而提高资金的利用效率。
三、营运资金的管理不仅要合理规划资金的来源和使用，企业还需要建立健全的资金管理制度，加强资金监控和风险防范，确保资金的安全和稳健。
1. 提高资金利用效率：企业要加强资金监控，提高资金利用效率，降低资金占用成本。
集团资金集中管理的模式选择
集团资金集中管理的模式选择随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团资金的管理变得越来越重要。
为了有效管理集团内部的资金流动，提高资金的使用效率，集团通常采用集中管理的模式。
一、集团资金集中管理的模式集团资金集中管理的模式有以下几种常见的方式：1. 现金池管理模式现金池管理模式是指集团内部各个子公司的资金汇总到一个主账户中进行统一管理。
这种模式可以实现对集团内部资金的整体管理和优化利用，同时减少资金的闲置和利息支出。
现金池管理模式通常需要建立一个中央现金池，并通过集中结算和集中融资等方式来管理和使用资金。
2. 出口信用保险模式出口信用保险模式是指集团利用出口信用保险机构的服务来管理和运用资金。
通过购买出口信用保险，企业可以获得资金垫付、信用担保和风险分散等服务，提高资金的使用效率和抗风险能力。
3. 资金集中运营模式资金集中运营模式是指通过建立一个专门的资金运营中心，集中管理和运营集团内部的资金。
该模式主要包括资金融资、结算运营、风险管理等功能，实现集团内部资金的集中管理和协调使用。
二、模式选择的考虑因素在选择集团资金集中管理的模式时，需要考虑以下几个因素：1. 集团的规模和业务特点集团规模越大，业务范围越广，越需要进行资金的集中管理。
不同行业和业务领域的集团需要根据自身特点选择合适的集中管理模式。
2. 资金周转需求和风险偏好不同集团的资金周转需求和风险偏好不同，需要根据自身情况选择合适的资金集中管理模式。
如果集团有较大的资金周转需求，可以选择现金池管理模式；如果集团对风险较为敏感，可以选择出口信用保险模式。
3. 市场和法律环境市场和法律环境的差异也会影响集团资金集中管理模式的选择。
不同国家和地区的法律法规对资金集中管理模式可能有不同的规定，需要遵循当地的法律法规来选择适合的管理模式。
4. 技术支持和成本效益不同的资金集中管理模式需要相应的技术支持和投入，需要考虑技术支持和成本效益的因素。
选择一个能够提供有效技术支持并具有良好成本效益的管理模式是十分重要的。
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对一个企业集团来说，资金管理极为重要，因为资金管理是集团管控最关键的一环。
从已有的实践来看，资金管理至少可以起到以下四种作用：一是使集团总部能够把握下属企业的真实经营状况，从而对企业的竞争战略作出正确的判断，对下属企业的考核有可靠的依据；二是使集团总部能够对下属企业资金使用的合理性进行监控，从而有效地防范违法、违规、高风险及损害企业利益的行为；三是使企业集团能够合理地调配资金余缺，即时掌握真实的融资需求，降低融资成本，提高资金运行效率；四是使企业集团能够形成财务管理的规模效应，从而降低融资成本、提升投资效率、规避财务风险。
因此，作为一个企业集团，建立合适的资金管理体系，非常重要。
但具体如何做就成了一个问题。
目前对企业集团的资金管理，公认可操作的模式有五种，分别是：统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。
本文的目的就在于具体阐述这五种资金管理模式，并加以比较，从而对企业集团如何选择应用这五种模式提供一个初步的建议。
一、统收统支模式该模式是指企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门，下属企业或分支机构不单独设立帐号，也不单独设立财务部门，一切现金支出都通过总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在集团最高经营者，或最高经营者授权的代表手中。
统收统支模式优点：1、简单，易于操作；2、可以全面控制企业的资金流，从而基本杜绝不合理使用资金的现象；3、可以使总部对下属企业或分支机构的经营状况有清晰的把握，从而作出即时准确的判断；4、使总部获得了完全的资金控制权，从而会大大提高资金运作效率，形成投融资的规模效益。
统收统支模式缺点：1、使用统收统支模式，必然增加与资金收付相关的流程环节，降低经营效率，对资金收付密集的企业尤其不利；2、统收统支模式对资金流严格控制的要求，必然导致审批环节增多，资金支付方式不灵活，从而降低基层经营的灵活性。
3、统收统支模式完全剥夺了下属企业或分支机构的资金控制权，这往往导致基层单位缺乏对现金流进行控制的意识和责任心，同时也降低了灵活开展业务的积极性。
二、拨付备用金模式拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用，等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
其特点是：1、资金收入仍集中到总部财务部门，但下属企业或分支机构有了一定的现金使用决策权；2、拨付的备用金是按一定期限（如一个月）核定的，这就需要集团能够合理地编制各下属单位的资金预算；3、下属企业或分支机构在集团规定的现金支出范围和支出标准（预算）之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
但是各下属单位仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团最高领导或其授权代表的批准。
拨付备用金模式的优点：1、简单，易于操作2、给了下属单位一定的资金自由支配权，使基层经营的灵活性得到了放开。
3、可以合理地控制下属企业或分支机构的资金支出，使集团财务风险控制在一定范围之内；4、可以较清晰地把握下属企业或分支机构的经营状况，特别是收入状况，从而为进行合理的绩效考核打下了基础；5、使集团维持收支平衡有了相当大的保障，为集中资金运作提供了便利。
拨付备用金模式的缺点：1、资金计划（或预算）的管理工作可能不够到位，从而存在灰色操作的空间；2、不能真正有效地起到集中剩余资金的作用；3、资金计划（或预算）的编制可能赶不上市场的变化，从而限制业务的正常发展。
上述两种模式都有简单而易于操作的特点，但缺陷较明显，因此只适用于业务规模不大，范围不广，以非独立核算的分支机构为主要组织模式的企业集团。
至于大型的、以母子公司为框架的企业集团通常不适宜以上两种模式。
三、资金结算中心模式结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员企业或分支机构现金收付和往来结算业务的专门机构。
它通常设立于总部财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
其主要职能有：1、集中管理各下属企业或分支机构的基本银行帐户；2、核定各下属企业或分支机构的留用资金定额；3、集中管理各下属企业或分支机构的现金收入，各下属单位收到的现金收入，超过留用资金定额的必须转帐存入结算中心在银行开立的专门帐户，不得挪用；4、统一拨付各下属企业或分支机构因业务需要所需的货币资金，并监控货币资金的使用方向；5、办理各下属单位间的往来结算，计算各下属单位在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
6、统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
这种资金管理模式具有以下特点：1、各下属单位都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是附属于结算中心帐号的二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。
3、实行收支两条线。
各分公司根据结算中心所制定的最高留存资金余额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司需使用超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。
4、对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。
对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。
超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。
权限有三种表达方式，1）是每笔现金支用的额度；2）是一定时间（如日，月）现金支用的额度；3）是超过现金流入量的现金支用。
5、由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。
6、各下属单位不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。
可见结算中心方式并不意味着将各下属单位的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权资金结算中心模式的优点：1、使下属单位对资金有了更多自由支配权，方便进行灵活经营；2、可对集团资金流向进行有效监控，防范财务风险；3、可准确把握下属单位的资金状况和经营情况，及时调剂资金余缺；4、由于资金集中度的提升，可大大提高融资效率，降低融资成本；5、管理简单，易于推行。
资金结算中心模式的缺点：1、各个单位的多头开户仍不能彻底解决，资金集中的效益还不能充分发挥；2、银行帐户间划款量大，交易成本高；3、集团内资金调剂还是以划拨的形式，缺乏风险控制机制；综上所述，资金结算中心模式可以较好的满足资金监管和经营灵活性的双重需要，但在充分发挥资金集中效益，防范内部金融风险方面尚有欠缺，因此适用于资金管理经验尚不很丰富的多元化企业集团。
四、内部银行模式内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
具体包括以下方面：1、设立内部结算帐户。
每个子分公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。
2、发行支票和货币。
内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各子分公司之间使用。
3、发放内部贷款。
内部银行根据集团公司为各子分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。
在管理上采取：一是全额有偿占用方式。
无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。
定额以外贷款部分计息或多收利息。
4、筹措资金。
由内部银行统一对外筹措资金，各子分公司无权对外筹资。
内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5、制定结算制度。
内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6、建立信息反馈系统。
内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各子分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7、银行化管理。
内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各子分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：1、各子分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。
2、各子分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。
各子分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
3、各子分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各子分公司享有现金经营权和决策权。
在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：1、高度集中模式。
该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。
主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。
集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。
这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本。
2、相对分散的模式。
该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。
该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。
3、松散模式。
在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。
由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。
这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去0．25％，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加0．25％。
内部银行模式的优点：1、真正实现了资金集中管理，避免了频繁使用银行结算系统的弊端；2、模拟银行职能，有利于内部资金融通的风险控制；3、由于资金更加集中，有利于进一步降低融资需求；4、对资金流动的监控力度进一步加大，从而有力地支撑了集团战略的执行和风险的防范。
内部银行模式的缺点：1、内部银行不是独立的机构，集团内公司与集团外公司通过其进行结算甚为不便；2、内部银行只是模拟银行职能，与真正的市场化运作相去甚远，风险管理能力有待加强。