基于战略为导向的平衡计分卡实践
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系研究
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系研究作者：卢亚群来源：《财会通讯》2013年第05期一、平衡计分卡理论概述（一）平衡计分卡的理论依据一是利益相关者理论。
根据利益相关者理论的阐述，企业只有充分考虑并满足其利益相关者的需求，才能实现长期的稳定和发展。
这就要求企业从利益相关者的角度出发制定战略目标，企业的绩效评价指标体系中也需反映不同利益相关者的期望。
因此，管理者应当从企业内外部的各个角度来审视，制定出满足不同利益相关者需要的绩效评价指标体系。
二是战略管理理论。
面对企业外部环境的不断变化，管理者应当把战略管理放在影响企业发展的重要位置。
平衡计分卡理论基于企业战略目标，寻求可以促进企业战略实现的关键成功要素（CSF），同时根据该要素，制定出关键绩效指标（KPI）并对KPI进行实时测量，了解战略实施的状态并进行合理的纠偏，从而保证企业绩效水平的持续增长和战略目标的平稳实现。
（二）平衡计分卡的基本框架及核心思想一是平衡计分卡的基本框架。
平衡计分卡是一种新型的绩效管理模式，它分别从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，将企业的战略分解为可控的衡量指标和目标值，从而保证企业战略的有效执行。
其基本框架如图1所示。
（1）目标：从企业战略中分解提炼的关键战略目标；（2）绩效指标：衡量企业战略目标是否实现的定量（或定性）的标准；（3）目标值：衡量绩效目标的具体期望值；（4）行动方案：为实现各指标目标值而制定的相关计划和活动。
具体见图1.二是平衡计分卡的核心思想。
财务维度核心内容如下：注重结果是财务维度的核心内容。
在绩效评价的实施过程中，该理论要求企业以股东及投资者的利益为导向，通过营业收入、资本报酬率等财务指标，衡量企业战略的执行是否有效提高企业的盈利能力。
客户维度核心内容如下：以客户为出发点是客户维度的核心内容。
在评价企业绩效时，管理者应该明确企业的业务单位将要竞争的客户和市场，并通过客户满意度、客户保持率等指标，充分明确企业的市场战略，以获取更佳的财务回报。
基于战略管理导向的平衡计分卡理论基础许敏
价值工程1平衡计分卡概述平衡计分卡是由美国哈佛大学的罗伯特.R.卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫.P.诺顿博士，在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过数年的潜心研究，在1992年提出的一种战略管理和业绩评估工具。
作为测算企业业绩评价的新形式，平衡计分卡法克服了传统业绩评价偏重财务指标的不足，从财务、客户、内部经营过程和学习成长等多角度全面衡量企业绩效，帮助管理者将组织的战略目标转化为实施的具体指标，有利于战略性竞争优势的正确评价和管理者的正确决策，体现了企业的战略目标。
2国内外研究综述提出平衡计分卡这种业绩评价和战略管理工具后，卡普兰和诺顿坚持“如果你不能衡量，那你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”的理念，怀着极大的热情，对于把平衡计分卡作为一种战略管理系统进行着不断的研究和探索。
继开发衡量战略的四个方面指标之后，又阐明了以平衡计分卡构建战略中心型组织的五项关键原则，而且为了能使企业的战略得到清晰的描述，便于员工之间沟通和战略衡量，开创性地提出了战略地图概念（2000，2001a ），为持有不同战略主题的企业应该重点衡量哪些方面的指标指明了———————————————————————作者简介：许敏（1978-），女，辽宁开原人，硕士，讲师；李东旭（1976-），男，陕西户县人，硕士研究生，会计师。
基于战略管理导向的平衡计分卡理论基础研究Balanced Scorecard Theory Basic Research Based on Strategic Management Orientation许敏①Xu Min ；李东旭②Li Dongxu（①陕西广播电视大学，西安710119；②中国人民银行西安分行，西安710119）（①Shaanxi Radio &TV University ，Xi'an 710119，China ；②The People's Bank of China Xi'an Branch ，Xi'an 710119，China ）摘要：本文从探讨平衡计分卡作为一种战略管理系统的根基问题出发，从与战略管理领域密切相关的企业理论出发，论证了发展中的企业利益相关者理论是平衡计分卡的理论基础，平衡计分卡正是因为全面考虑了企业的主要利益相关者的利益，有效地确保了企业战略的实施，从而取得较高的绩效。
平衡计分卡的原理及应用
平衡计分卡的原理及应用1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整合和衡量各个方面的核心业务指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等。
该方法的目标是通过平衡各个指标，使组织能够在战略目标、绩效评估和持续改进方面取得更好的结果。
2. 原理平衡计分卡基于以下原理：2.1 以战略为导向平衡计分卡强调将战略目标作为衡量和改进的核心，通过衡量关键绩效指标来评估战略执行的效果和影响。
这种以战略为导向的方法使得组织能够对长期目标进行全面而系统的评估。
2.2 平衡关键绩效指标平衡计分卡将绩效指标划分为四个视角：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种平衡的视角使得组织在实现持续改进的过程中能够综合考虑各种关键因素，避免偏重某一方面的指标而忽略其他关键绩效。
2.3 设定目标和指标平衡计分卡通过设定具体的战略目标和关键绩效指标，帮助组织明确其战略愿景、使命和目标。
这样一来，组织就能够更加清晰地了解各个方面的绩效水平，及时调整战略并制定相应的行动计划。
2.4 测量和分析平衡计分卡要求组织对各项关键绩效指标进行测量和分析，以评估其当前的绩效水平，并找出可能的改进机会。
通过不断的测量和分析，组织能够及时调整策略、改进业务流程，提高绩效和竞争力。
3. 应用平衡计分卡在许多组织中得到了广泛的应用。
以下是平衡计分卡的一些应用场景：3.1 绩效管理平衡计分卡能够帮助组织建立一套全面而系统的绩效管理体系，将战略目标转化为具体的行动计划，并通过设定关键绩效指标来评估和跟踪绩效。
这种方法能够帮助组织实现战略目标，并提高员工的意识和参与度。
3.2 战略执行平衡计分卡可以帮助组织将战略目标转化为可操作的任务和行动计划，并分解到各个部门和个人。
通过测量和分析绩效指标，组织能够及时了解战略的执行情况，并及时调整战略以适应市场变化。
3.3 决策支持平衡计分卡提供了一个综合的绩效评估框架，可以帮助组织进行战略决策和资源分配。
平衡计分卡与战略地图案例
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
17
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
基于平衡计分卡的战略导向人力资源成本管理业绩评价——成本视角下人力资源计分卡
效益 ，追求 长期效益 。 （ 三 ） 基 于平 衡 计 分 卡 构 建 成 本视 角 下人 力 资 源计 分 卡 的 程 序 １ ．确定企业使命 ，把使命转化为 目标 ，并形成相应 的战略 。 ２ ．理清企业价值链 ，就是 “ 识别为顾 客创造价 值的基本 活动及相 关 的支持 活动” 。但需注意 ，价值链分析 过程是对所 发现 问题 进行分析
引 言
伴 随着 我 国 经 济 增长 方 式 的转 变 、产 业 结 构 的升 级 以 及 新 劳 动 合 同
法 的实施 ，企业人力 资源成本上 升已成定 局。在企业 的成本构成 中 ，人 力资源成本逐 渐成 为当前 企业经营过程 中的关键成本 。人力资源成本 控 制的最终 目标是达到人力 资源优 化配置 ，发挥人 力资源的最大效用 。而 有效 的人力资源成本控制取决于其控制措 施与业 务职 能的契合 度，尤其 是与企业战略的适配。因此 ，对 于如何 构建基 于战略的人力资源成本 管 理体 系 ，对 企 业 来 说 是 一 个 全 新 而 重 大 的 难题 。 目前 ，虽 然 众 多 学 者 在 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理方 面 研 究 较 多 ，但 在 对战略人力资源成本管理研究 比较少。本文结合战略人力资源成本 管理 的 特 点 ，对 平 衡 计 分 卡 进 行 适 当 改 进 ，进 而 提 出 成本 视 角 下 人 力 资 源 计 分卡 ，为战略导向人力资源成本管理的业绩评价的指标体系提供一 种参 考。 传统业绩评价工具对企业人力资源成本管理评价的缺陷 传统企业业绩评价工具是在二十世纪五十年代创立和发展 的 ，如杜 邦财务分析体系 、Ｅ ＶＡ等 ，以财务会计为主导 ，完全 以历史性的财务数 据和财务指标基础进行的业绩评价 。因而 ，传统业绩评价工具 的主要缺 陷表现在 ：１ ．偏重过去财务业绩 ，忽视未来价值 创造 ；２ ．把人 力资源 成本看作利润 的扣减项 ；３ ．过分强调 股东利益 最大化 ，忽 视 了如 债权 人 、经营层 、员工等 的利 益；４ ．过分注 重财务指 标 ，忽视 非财务 指标 的不可直接计价因素 ；５ ．反 映具有滞 后性 ，没有 与公 司战略和具 体经 营实务联系起来 。 二 、平 衡 计 分 卡 对 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理 评 价 的 缺 陷 ２ Ｏ世 纪 ９ Ｏ年代 ，知识经济 的兴 起 ，导致企业 战略 实施 中对企 业竞 争力的提高起着至关重要 的作用 。卡普兰和诺顿提出 的平衡计 分卡 ，正 是从战略角度 出发评价业 绩。但平衡 计分 卡也有缺 点 ：１ ．关于平 衡计 分 卡 的 相 关 研 究 中并 没 有 过 多 地 指 明 如 何 赋 予 不 同 的业 绩 指 标 的 权 重 ； ２ ． 薪 酬 激 励 很 少 被 提 及 ；３ ． 关 于 指 标 的 设计 ，更 多 考 虑 企 业 宏 观 经 营 战略层面的业绩指标 ，而对具 体 到部 门和员 工个人 的业 绩指 标研 究不
如何实施平衡记分卡与KPI
如何实施平衡记分卡与KPI平衡记分卡与KPI（关键绩效指标）是企业管理和决策过程中常用的方法和工具，能够帮助企业实现战略目标、优化资源配置、提高绩效、提升竞争力和持续增长。
本文将从实施的步骤、关键要素、应用场景和效果评估等方面进行分析和探讨。
一、实施步骤1.明确战略目标：平衡记分卡与KPI需要从战略定位的角度进行思考和设计，明确企业的长期愿景、核心价值、竞争优势和关键成功因素，根据这些确定衡量绩效和评估成果的指标和标准。
2.制定指标体系：在确定战略目标的基础上，需要制定一套适合企业管理和决策的指标体系，包括财务、客户、内部流程和学习成长等四个方面。
每个方面都应该包含若干个具体指标，以反映企业的全面性、平衡性和一致性。
3.确定目标值和权重：每个指标都应该有明确的目标值和权重，以便对比实际绩效和预期绩效，及时发现问题和改进机会。
权重可以根据指标的重要性和优先级来设定，以保证整个指标体系的权衡和透明。
4.编制绩效计划：绩效计划是实施平衡记分卡与KPI的重要工具和步骤，它包括具体的行动计划、任务分解、资源投入和时间安排等信息，以确保指标的达成和绩效的实现。
5.分析评估绩效：绩效分析评估是实施平衡记分卡与KPI的最终目的和结果，也是不断改进和优化的动力和依据。
评估包括对实际绩效和预期绩效的对比，对偏差和异常的分析和诊断，和对改进措施和绩效影响的跟踪和反馈。
二、关键要素1.战略关联：平衡记分卡与KPI需要和企业的战略保持一致和关联，以充分体现企业的目标导向和价值导向，确保指标的合理性和有效性。
2.数据可靠：平衡记分卡与KPI需要实现数据的可靠和准确，以保证指标的可信度和评估的有效性。
数据应该来源于科学、全面和公正的渠道，而且应该及时更新和维护。
3.系统支持：平衡记分卡与KPI需要通过信息技术和管理体系的支持，实现指标的收集、整理、分析和报告，以提高效率和效果。
系统应该具备可扩展性、灵活性和安全性等特点，以满足企业的需求和变化。
平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用平衡计分卡是随着时代进步和企业发展需求应运而生的一种管理会计工具，它从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度来设计绩效管理指标，从而不断完善企业绩效管理体系。
平衡计分卡以战略为导向，结合企业实际经营情况，通过整合企业资源，优化内部流程管理，引导企业根据客户实际需求创造产品价值，从而增强企业竞争优势，为企业长效发展提供保障。
一、平衡计分卡在制药企业绩效管理中的作用（一）有利于完成企业战略目标企业战略是关于企业未来发展方向的总纲领，绩效管理必须服从企业战略目标。
平衡计分卡为企业战略管理与绩效考核充分结合提供了平台，根据企业战略发展要求，从财务、客户、内部流程、学习成长四个方面构建完善的绩效管理体系，执行科学的绩效考核，帮助企业实现战略发展目标。
（二）有助于推进过程及目标管理将绩效过程管理与经营目标管理有机结合，以实现经营目标为重点，科学设置财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的绩效考核指标，并对接相关部门和人员工作，通过考核绩效指标的完成情况，对比企业经营目标分析差异原因，以便后续对相关工作做出改进调整。
通过绩效管理实现对经营目标的科学把控，通过经营目标实现对绩效管理过程的优化改进，保证企业过程和目标管理工作相互推进。
（三）有利于实现指标间平衡平衡计分卡的核心思想是通过财务与非财务指标的相互补充，将绩效考核上升到组织战略层面，同时在定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、事前控制与事后控制、短期增长与长期发展以及利益相关者之间寻求“平衡”的基础上来完成绩效管理与战略实施过程。
平衡计分卡绩效管理模式能够有效规避传统财务指标单一性带来的负面影响，促使各项绩效考核指标实现动态平衡，相互促进形成良性循环，从而帮助企业完成战略发展目标。
二、平衡计分卡在制药企业绩效管理中的应用要求（一）制定企业战略将平衡计分卡应用到制药企业绩效管理中，首先要求企业必须制定企业战略。
企业拥有明确的战略目标，能够将目标层层分解，并且能够与各职能部门和员工个人达成目标一致，促使企业充分调配各项资源，设计企业未来发展方向和竞争对策，科学规划企业经营发展，以增强企业综合竞争实力，为制药企业长效发展奠定良好基础。
基于战略平衡计分卡对企业绩效评价体系的改进——以MT发电企业为例
建出了 Ｍ Ｔ发 电企业 的绩效评价新体系 ， 并希 望能 度。考核仅仅被作为奖金分配 的手段 ， 核制度相 考
ＭＴ发 电企业 绩效评 价体 系现状
、
ＭＴ发 电企业 的公 司领 导 和员 工都 已 经 意识 到 价 ， 如果没有奖金或扣罚 ， 员工则无从判断 自己的绩
了绩效考核的重要性 ， 职工薪酬与所 在单位 的经营 效水平。绩效考核作为人力资源管理系统 中的关键 业绩挂钩在一定程度上激励了员工的积极性 。但考 环节 ， 绩效考核结果 的应用绝不仅仅在于物质激励 ， 核指标长期保持不变 ， 并且过于简单 ， 缺乏一定的合 还应 包括 应用 于职 位 的晋 升 、 工 的 培训 与 发展 、 员 薪
理性。具体存在以下几点问题 ：
［ 收稿 日期 ］ｏ １ ｏ — Ｏ ２ ｌ 一 ５ ３
酬、 职业生涯规划等方面， 这也是 目前大部分企业普
［ 作者简介 】 杜衍 姝（ ９４一） 女 （ １８ ， 满族 ） 内蒙古赤 峰人 ， ， 内蒙古财经学 院职业学 院助教 ， 硕士 ， 事人力资源管理 、 从 资产评 估研究 ．
标 体系 。 鉴 于 ＭＴ发 电企 业 是 该 地 区 的大 型 发 电机 构 ， 并且 在 该地 区 有 稳定 的 客户 来 源 ， 此外 由 于 电力 产
在一定程度上借鉴了平衡计分卡 的基 本思想 ， 但考 战略管理为导向的发展形势下 ， 传统 的财务指标局 核 指标设 计过 于 简 单 ， 有充 分 体 现 出平 衡 计 分 卡 没 限性 越来 越 明显 ， 及 到 战 略 的很 多 不 可 控 因素 需 的四个方 面 ， 些 部 门的 考核 指 标 仅 反 映 了财 务 指 涉 一
要 一 些非财 务 的指 标 来 体 现 。因 此 ， 有 财 务 指 标 标 ， 有体 现 出非 财务 指标 ， 没有 体 现 出组织 的战 兼 没 也
平衡计分卡(BSC)应用理论与实践
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结
滞后指标
果 导
向
(+)
点
没有逻辑关系。
个因果关系的链条，它们相互支 持、依赖，具有逻辑关系。
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 同 定目标，掌控行动。 点
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到2025到个2指5个标指。标指。标指 标在在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
70%
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标
某消费者银行学习与成长面的目标和指标
无形资产
说明
指标 目标值
人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距
平衡计分卡的战略实施框架研究方案
通过以上研究，期望能为企业提供更有效的战略管理工具，推动企业实 现可持续发展。
04 平衡计分卡战略实施的关 键因素与成功要素
关键成功因素识别
明确的战略愿景
组织必须具备清晰的战略愿景，以确保平衡计分卡的目标与整体 战略一致。
跨部门的合作
各部门间需要紧密合作，确保战略目标的分解与部门的业务目标相 互支持。
定期对平衡计分卡的实施效果 进行评估，根据评估结果及时 调整战略目标、指标或权重， 确保其持续有效。
将平衡计分卡的实施结果与激 励机制相结合，激发员工和部 门的积极性和主动性。
05 平衡计分卡与其他绩效管 理工具的比较与整合
与KPI的比较与整合
定义与特点
KPI（关键绩效指标）是衡量员工绩效表现的基础，关注特定的、可量化的目标。平衡计分卡则是一 种更全面的战略管理工具，它将组织的愿景和战略转化为一套综合的业绩评价指标。
框架验证
通过案例分析和问卷调查，收集企业实际应用平衡计分卡的数据，对框架进行验证和完善。
实证分析与结果讨论
实证分析：运用统计分析方法，对收集到的数据进行处理和分析，检验 平衡计分卡战略实施框架的实际效果。
结果讨论：根据实证分析结果，讨论平衡计分卡战略实施框架在企业战 略管理中的应用价值，以及可能存在的局限性和改进方向。同时，结合
行业二
服务业。服务业注重客户体验和员工素质，平衡计分 卡可应用于提升客户满意度和员工绩效。通过设定与 客户满意度、员工素质相关的指标，企业能够更全面 地评估员工绩效，并提升客户满意度。
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基于战略为导向的平衡计分卡实践•会计
基于战略为导向的平衡计分卡实践
上海依视路光学有限公司高婉峰陈瑾
平衡计分卡（BSC）是以企业战略为导向，将财务、客户、内部流程、学习和创新的关键因素融为一体，引导并促进企业的战略实施与业绩增长的业绩评价工具及方法。
作为现代企业管理的重要工具,平衡计分卡被越来越多的企业所关注和应用，它已经成为现代企业评价体系和战略目标管理体系的重要组成部分。
本文对某国际大型外资企业平衡计分卡实践进行探索。
—、平衡计分卡方案设计
（-减略目标和愿景是平衡计分卡指标的基石案例公司自1997年正式投产以来,在管理和工艺方面持续不断地加以改迸。
但相对于兄弟公司来说，公司在降低成本方面压力很大。
2014年根据集团公司的要求,公司实行追求卓越的精益计划（LIFE , Lean Initiative For Excellence \
LIFE目标,也是公司的战略目标,公司提出的愿景是"成为亚太地区的标杆型工厂”。
（二）战略目标和愿景平衡计分卡指标体系
1.财务维度。
由于案例公司在一些绩效指标方面处于领先地位，因而成为集团内其他企业学习和借鉴的对象。
但是由于集团内其他公司也在不断改善和提高绩效水平，案例公司要保持竞争力,就必须持续降低成本,同时继续保持各项指标的领先地位,以维捋市场竞争力和公司的长期发展。
除成本指标之外,案例公司还设置了营运资本周转天数和利润率指标。
考核营运资本周转情况,目的是提高营运资本的周转能力和利用水平。
考核利润率指标目的则是衡量企业的盈利能力。
2•客户维度。
考虑到供货渠道的安全性及可靠性,并不断提高集团公司的竞争力，同一个产品往往会在集团2-3个工厂生产。
因此，案例公司如果要获得更多的订单,就必须提高客户的满意度。
主要措施和指标设计：第一,减少客户投诉,提高客户满意度。
为此,案例公司设置了外观缺陷指标,考核一批样本中的产品不合格比率。
如果外观缺陷指标高，将直接导致产品的退货率高,增加公司成本,继而增加客户的投诉率，影响客户的满意度。
这一指标是产品质量指标,由质量部门负责，作为该部门的年终考核。
第二，保持较好的订单完成情况。
为此,设置了周数大于两周未完成订单且未完成数量大于500片，作为考核的量化指标。
第三,考核满足重点客户对新产品或者新技术的需求,特别是在中国市场。
对于新产品,要求缩短开发到市场导入时间,在保证质量的同时,使得从小试、中试到工业化大生产的周期缩短30%。
对于新技术,则设置了背面反射抗紫外线的能力指标。
3.内部流程维度。
鉴于人力成本的急剧上升，如何通过提高工作效率来降低人工成本成为首先考虑的问题。
案例公司利用作业成本法寻找改善成本的关键点,消除非增值性的作业,并改进部分作业；通过价值流程图分析,合理安排车间的布置，减少生产过程中的等待时间。
提高生产效率,案例公司设置了每小时生产镜片数量指标,提高设备的综合利用率,减少准备等待时间。
减少质量损失成本率并提高产品合格率，也是内部运营方面非常重要的一个指标。
此外,产品合格率还与关键原材料单耗挂钩，案例公司就曾经为提高产品合格率而浪费原料,导致原材料单位成本过高,从而影响了案例公司的盈利能力。
企业要实现可持续性发展,环境保护是重中之重。
为此,案例公司设置了单位镜片耗电/耗水指标。
由于案例公司采用化学品原料生产产品，为实现绿色生产,近几年公司加大了投资力度,建设了废水处理站、通过工艺改进减少废化学品的排放、购买了TJ目匕収茵寺寺。
4.学习成长维度。
支持和改善公司的内部运营,提高员工的积极性和主观能动性,在很大程度上通过集体智慧对业务流程进行改造,提高生产效率,持续降低生产成本。
案例公司主要是通过两项激励措施来提高员工参与度和改善员工积极性。
一是实施建议系统，通过设置"员工意见箱"让员工将自己的想法提交给公司管理层，并设计了建议系统评分和奖励政策方案。
二是实施利润共享制度。
将通过相互合作,提高效率而产生的成本节约金额。
利润共享制度的实施, 极大地提高了员工工作热盾,实现共贏和良性循环。
安全生产指标,主要设置工伤事故频率。
鉴于上述分析集团公司下达了案例公司的平衡计分卡指标体系，如表(1)
戸你。
«(1) 翁例公^2014年平街计分卡
二、平彳掰分卡实施效果分析
平衡计分卡的逻辑是：要让股东满意得有良好的财务指标；良好的财务指标首先要让客户满意，客户满意才会有更多的订单；员工满意了才能提高效率和发挥主观能动性,改善公司内部营运；对社会环境保护,企业才能有长期的，可持续发展。
案例公司实施平衡计分卡就是要通过良性循环来实现公司的战略目标和愿景。
2014年案例公司取得了不错的成绩，基本达到了设定的目标。
表（2 ）展示了案例公司2014年平衡计分卡的评分结果。
»C2）幕例公司2014 g莊耐分卡评分结與
通过评分结果分析,公司管理层也发现产品合格率（PC镜片）和工伤事故频率未能实现预期目标，对此,案例公司分别采取了应对措施予以整改。
案例公司在2014年亚太地区各工厂平衡计分卡评比结果分数最好。
如表(3)瞒：
«(3> 2OU年亚太罐区名工厂平am分卡
|~W~~|~~| «1 ~~|~丁
三、平衡计分卡实施应注意的问题
1.平衡计分卡不能与组织愿景、使命和战略相脱节。
一般情况下，平衡计分卡均由具有人力资源背景的部门实施。
如果平衡计分卡设计与实施人员不能深入理解企业愿景、战略与平衡计分卡的之间的相互关系，而简单设置岗位职责指标，很容易因指标设置不当而导致部门冲突、员工不满、团队精神破坏等不良后果,从而无法实现预期目标。
2.不要盲目采取"拿来主义"。
运用平衡计分卡必须要与企业的实际情况相结合才能发挥其作用,如果简单地模仿成功案例或直接将其嫁接到企业中, 不但无法充分发挥平衡计分卡的优点,反而会影响业绩评价的科学性、准确性。
实践证明,指标设计与目标设定都必须结合企业的具体情况而定。
3.不要期待产生立竿见影的效果。
平衡计分卡的四个维度彼此连接,要提高
财务指标就必须要改善其他维度的指标。
而要改善就必须有投入,因此初期
实施平®计分卡只有支出而无法产生收益,并且收益的产生可能会滞后很长时
间。
投入与产出、成本与收益必然存在时间差。
这个时间差可能要更长的时
间。
平衡计分卡的实施和理念培养是一个长期的、渐近的过程，不能急于求成。
4.平衡计分卡要与奖罚制度密切结合。
由于平衡计分卡的在本质上是一种业绩考核方法与工具，因而在实施平衡计分卡时就必须同时设计与实施相应的奖罚制度,并且做到奖罚分明。
如某些指标是一个工作链,涉及多个部门。
当指标出现异常监督部门发现问题后相关业务部门则应及时采取相应的改进措施。
对于这种情况，如果在评价时对发现和提出问题的监督部门采取处罚措施，而对业务部门却不闻不问，则会打击员工的积极性。
5.指标设置不能过于简单。
指标设置时,应当充分考虑企业的长期竞争力和可持续发展,并设置相关指标,如对于员工的安全问题,可设置工伤事故频率；对于环境的影响,可设置耗能指标。
6.必须争取全员参与。
通过培养员工对平衡计分卡的认同感，引导员工支持实施平衡计分卡，从而推动每个人都参与平衡计分卡管理，可以将企业的愿景与战略付诸实践,形成良性循环。
编辑：彭秋龙。