1.10以下小团队管理手册解读
《10人以下小团队管理手册》感想
今天我要推荐的这本书叫做《10人以下小团队管理手册》，之所以会推荐这本书，是因为我经常会遇到许多刚刚晋升到管理岗位的管理者，还有众多投身创业的年轻创业者，在他们的身上我看到了他们在管理团队过程当中，往往不清楚作为管理者该如何定位自己的角色，不知道如何处理和下属成员的关系，他们很困惑但又很无助。
虽然我们看到市面上有各类管理方面的书籍，但这些书要么非常的理论和高深，要么缺乏实用体系和观点，对于这些职场人士来说，他们学习管理的目的不为了研究理论，而是为了解决问题，因此他们需要的是一本浅显易懂又具有实用实战性的书籍，这本《10人以下小团队管理手册》正是为此而生的。
这本书的语言非常的简洁，没有晦涩的词藻，也没有理论化的定义，书中的内容都是一个个可以直接上手的方法和工具，是咨询人士解决问题的逻辑和方法，也是经过检验的最佳实践，对于想要快速了解和如何成为一名合格的管理者，如何开始正确管理团队的人来说，我想这是一本非常好的入门书籍。
不论你是刚刚被领导任命为一名部门leader，还是已经在这个位置上有一年半载了，我想你一定会在现实的工作中被许多管人的问题所困惑，比如到底怎么样才能提升团队成员的积极性呢？有些时候团队一管就死，不管就松懈，怎么办？比如带着团队天天加班，可是离目标还很远。
又比如看到有些团队成员工作效率非常低，恨不得自己亲自去做。
现在真正成为管理者了，怎么发现好像更加疲惫不堪了呢？如果你是初入职场，掌握管理的技能对你很重要，同样如果你在职场打拼了很多年，当你步入中年的时候，管理也将是你可以依赖的重要能力，因为越到高层，管理的能力就越重要。
如何避免中年危机避免成为被裁的对象，管理是你一定要补足的能力，掌握了正确的管理方法就会让你在职场中迅速的脱颖而出，不但能比他人更快更好的完成业绩，也能培养你的领导力，受到更多人的支持和拥护，为你的职场成功打下良好的基础。
这本书就是写给那些管理小白们的最佳入门书籍，首先十人以下，这个定位非常好。
《10人以下小团队管理手册》阅读感想
《10人以下小团队管理手册》阅读感想书中明确了主管的职责。
主管是通过下属实现经营者目标的人，这意味着主管不仅要关注业务工作，还要注重员工的管理。
通过将 80%的非核心业务交给下属，主管能够更好地了解业务进展情况，并在关键时刻指导下属解决问题。
同时，用 20%的个人时间进行员工管理，关注员工的需求和职业发展，能够建立良好的团队关系，提高员工的工作积极性和绩效。
书中强调了培养下属“工作力”的重要性。
“工作力”是指下属能够将公司的事视为自己的事，自发自愿地工作。
为了培养下属的工作力，主管可以采取以下方法：一是讲述组织愿景，让下属了解公司的长远规划和目标，从而增强他们的归属感和使命感。
二是真诚对待下属，关注他们的个人需求和职业梦想，给予差异化的激励，实现个人目标与团队目标的交集。
三是基于事实进行评价，及时给予下属鼓励和认可，帮助他们发现问题并提供具体的解决方案。
书中介绍了 FFS 理论，该理论通过分析人的性格特点和在不同压力状态下的表现，帮助主管因才施用，充分调动下属的工作积极性。
主管需要了解下属的性格特点，在良性压力下激发他们的积极性格特点，而在恶性压力下避免他们表现出消极的性格特点。
此外，书中还提供了许多实用的管理技巧和方法，如当下属抱怨工资太少时，通过倾听提升他们的工作动力；不要批评要发火，而是要以积极的态度引导下属。
《10人以下小团队管理手册》读后感
《10人以下小团队管理手册》读后感《10 人以下小团队管理手册》是一本深入浅出地介绍了团队管理的方法和技巧的书籍。
阅读完这本书后，我深受启发，对团队管理有了更深刻的认识和理解。
主管的职责不仅仅是完成自己的业务工作，还需要担负起管理的职责。
主管需要通过下属来实现经营者的目标，因此需要了解下属的价值观和能力，并且要与经营者保持良好的沟通，吃透经营者的想法，然后将其传达给下属。
同时，主管还需要具备上传下达的能力，将任务分配给每个下属，并根据他们的能力水平来解释经营者的想法，带领团队实现目标。
在团队管理中，问题的解决至关重要。
公司里的问题大致分为两种：一种是以结果的形式出现；另一种是以原因的形式出现。
解决结果型问题，要从原因入手，如果无视根本原因，只是一味地增加人手或者支付加班费让员工加更多的班，则解决不了任何问题。
定额任务是一定时间内分配给个人或团体的最低标准工作量。
公司目标和个人目标的重合度越高越好，这有助于提高员工的工作动力和效率。
如果下属的人生规划或梦想与公司的价值观相差太多，主管应该及时指出问题，并与下属进行沟通和协商。
如果下属仍然坚持自己的人生规划，那么主管应该劝其离职，以免影响团队的整体利益。
交办工作时，主管必须向下属表明自己希望他做出什么成绩，通过具体描述自己的想法，让下属明白他需要做出什么结果。
同时，主管还需要基于事实对下属的工作进行评价，不能戴着有色眼镜看人，或掺杂个人好恶，也不能用对员工的整体印象做评价，评价必须精确地对应到每一项考核内容。
在与下属沟通时，主管需要倾听下属的意见和建议，并且要让下属思考一些问题，如我真正的愿望是什么；我对什么事情感到不安；我有什么困难跨不过去；如何通过理性思考引导事情向好的方向发展；要想检验这种想法的正确与否，必须掌握哪些信息。
通过倾听下属的意见和建议，主管可以更好地了解下属的工作情况和需求，并且可以及时发现问题并进行解决。
在团队管理中，主管还需要应对下属的不满情绪。
《10人以下小团队管理手册》阅读感想
《10人以下小团队管理手册》阅读感想从员工晋升为管理者，无疑是一件值得庆贺之事，这意味着个人能力获得了组织的认可。
然而，这一身份的转变所带来的工作变化却是巨大的。
众多新晋管理者在初期往往难以迅速实现角色的成功转换，感觉管理工作犹如一团乱麻，无从下手。
曾经熟悉的同事在成为下属后，似乎也不再如往昔那般“可爱”，甚至有时会觉得还不如普通员工的工作轻松自在。
但请不必担忧，多数新晋管理者都会面临类似情形。
而有这样一本书，为新晋管理者提供了出色的转型指引，实乃学习之佳作。
首先，新晋管理者必须明晰自身职责。
其角色已然转变为需通过下属来达成目标，故而尽快自我调整以适应这一角色变化至关重要。
往昔，自己努力工作以实现个人工作目标即可，如今新的目标仅凭自身努力远远不够，唯有下属出色完成任务方能实现。
新晋管理者正处于承上启下的关键环节，一方面要对自己的上级管理者负责，明确组织设定的相关目标并予以分解，转化为实际行动；另一方面，要对下属负责，通过下属的持续成长来更好地达成目标。
其次，在明确主管职责后，其工作内容也就清晰明了，即对本部门目标进行分解并制定行动方案，由下属执行进而最终实现目标。
也就是说，最为重要的工作实则为“目标管理”。
“目标管理”可分为三个循序渐进的步骤：制定目标，即将部门目标分解为个人目标，确保每个人都拥有明确且定量的目标；过程评价，即在下属完成工作实现目标的过程中，增加过程评价环节，交办工作时明确结果要求，引导下属主动思考解决所遇问题，对过程中可能出现的突发事件做好相应准备，并在过程中随时进行检查与指导，以助力下属达成其目标；考核下属，首先让下属自行汇报工作，通过汇报过程可对下属完成工作的情况有所了解（如思考、努力程度等可从汇报中的详细描述体现），之后基于事实进行评价，明确传达工作要求与期待。
通过将目标合理拆分并转化为行动加以执行，以及对执行结果进行考核，这便是主管的主要工作。
再者，工作热情在工作范畴之外亦极为重要。
10人以下小团队管理手册讨论
10人以下小团队管理手册讨论《10人以下小团队管理手册讨论》1. 引言在现代职场中，小团队的管理成为越来越热门的话题。
相比于大规模企业，小团队通常更加灵活、高效，但也面临着独特的管理挑战。
本文将围绕“10人以下小团队管理手册讨论”展开深度探讨，帮助读者更好地理解和应对小团队管理中的关键问题。
2. 定义和特点2.1 小团队管理手册所谓小团队管理手册，是指针对10人以下的小团队管理所设定的一系列规章制度和管理方法。
这些规章制度和方法旨在帮助团队领导者更好地管理团队，协调团队成员的工作，提高团队整体绩效。
2.2 小团队管理的特点小团队相比于大团队具有明显的特点，如沟通更加直接、决策更加迅速、责任更加明确等。
小团队管理需要与之相适应的管理手段和策略。
3. 如何建立小团队管理手册3.1 明确团队目标和价值观任何管理手册的建立都需要以明确的团队目标和价值观为基础。
对于小团队来说，这点显得尤为重要，因为每个成员的个人影响力在小团队中更为显著。
3.2 设定明确的工作流程和责任分工小团队的高效运转离不开明确的工作流程和责任分工。
在管理手册中，需要详细记录每个环节的工作流程和相关责任人，以保证团队工作的高效性和协作性。
3.3 确立有效的沟通机制小团队成员间的沟通更加直接，但也更易出现信息不对称的问题。
管理手册需要明确规定团队成员之间的沟通机制，以保证信息的畅通和准确性。
3.4 建立激励和考核机制激励和考核是团队管理中不可或缺的环节。
在小团队中，更需要根据个人表现和团队目标，建立起相应的激励和考核机制，以激发团队成员的工作热情和创造力。
4. 个人观点和理解在我看来，小团队管理是一门艺术，需要领导者有超常的沟通技巧、协调能力和团队建设能力。
建立一本小团队管理手册不仅是对团队运作的规范，更是对团队文化和氛围的植入。
5. 总结小团队管理手册的建立不仅仅是一项管理规范，更是对团队文化和价值观的传承。
希望通过本文的探讨，读者能更加深入地理解和应用小团队管理手册，进而提升团队的整体绩效和凝聚力。
《10人以下小团队管理手册》读后感
《10人以下小团队管理手册》读后感在 2019 年10 月 7 日，重新梳理了一本对于每位管理者，尤其是刚踏上管理岗的人极具价值的书籍的结构。
管理岗的新成员，可能因执行工作时表现突出，或凭借年龄增长与经验积累而获得晋升机会，但这并不意味着其必然懂得管理。
作者通过自身的方法论积累与丰富案例进行了详实论述，不过也正因如此导致书籍结构稍显松散，故而依据自身理解对框架进行了重新梳理。
该书开篇便精准地定义了主管的本质，即“通过下属实现经营者目标的人”。
主管作为连接经营者与下属的中间角色，对于经营者的目标，也就是价值观的理解与认同，乃是开展管理工作的重要前提。
正所谓道不同不相为谋，若不认同，于自身而言，在工作中便难以作出真正的贡献，也无法获得实质性的成长；于公司而言，亦无法期望其能够完成目标，最终双方皆受损失。
回忆起曾在老东家的一次会议，CEO 对在座的领导们说了一句：“如果对这个（继续坚持主营渠道）有意见，就不配坐在这里”。
直至此时，才真正领悟到这句话的深刻含义。
那么，如何实现经营者的目标呢？答案是通过下属。
让下属去执行，而非主管亲自去做，这是管理的另一显著特点。
为何要设立主管呢？因为在世界上任何一家公司，如果仅仅顺其自然地发展而不进行管理，其业务必然无法成功开展。
公司之所以给予管理人员可调配的资源，是基于相信他们能够运用技巧带领团队实现目标。
给予管理者的薪酬，主体应是为“管理”而支付。
在此基础上进一步延伸，工作最为拼命的人并不适合担任主管。
因为若自身忙于拼命工作，便没有足够的时间与精力去管理下属，无法对其进行详尽指导，无法站在更高、更广阔的视角去支援他们，也无从激励，更勿论培养与真正为他们着想。
若下属管理不善，业务必然难以做好，也就无法完成最终的目标。
书中提及众多实操方法，如读懂损益表、了解人力成本、指导评价周期、四行日记、FFS 性格测试等等，这些都需要在实践中加以运用，沉淀出方法论，再用以指导具体工作，形成良性循环，方能真正取得进步。
《10人以下小团队管理手册》阅读感想
《10人以下小团队管理手册》阅读感想团队主管是一个什么样的角色？堀之内克彦认为，团队领导者的主要工作是带领团队完成经营者的经营目标，具体来说就是团队管理和业绩管理。
团队管理包括团队能力、成员态度和团队关系三个方面，业绩管理则要求主管了解经营者的经营理念和目标，将目标拆解成具体可执行的方案，并根据每个下属的能力分配工作，带领团队实现目标。
一个优秀的团队主管应该将更多的精力放在团队管理上，同时基于业务现状做战略性的思考与规划。
主管就是要将团队力发挥到极致。
在现实中，许多主管为了激发下属的工作热情，选择了绩效主义。
然而，绩效主义往往流于形式，过于严苛，容易引起下属的不满，而且团队成员各自为战，相互竞争，对团队凝聚力也非常有害。
想要最大限度地发挥团队的力量，主管首先要善于识人、用人，了解每一个下属的性格、能力特点，然后根据不同成员的优劣势，合理分工搭配。
FFS理论为我们提供了一种有效的识人、用人方法，它将人才分为拖船型、领导型、管理型和船锚型四种类型，主管可以根据不同类型的人才，采取不同的管理方式，激发他们的工作积极性。
一个优秀主管的自我修炼。
在《影响力》一书中，罗伯特·西奥迪尼提到，一个人的影响力分为职务影响力和非职务影响力。
职务影响力是指别人因为你的职务或身份而服从你，非职务影响力则是即便没有身份地位的加持，别人依然会因为你的品行和个人魅力而尊敬你、追随你。
一个优秀的团队主管，想要在他的职业生涯中越走越远，不仅需要有带领团队做出业绩的能力，还应具备作为一个值得追随的leader所应具备的人格魅力。
在《10人以下小团队管理手册》中，堀之内克彦提供了不少具体的思路，包括：要发自内心的为下属着想、教会下属做“工作能人”而非“公司人”、主管要有胸襟和气魄等。
团队管理是一门综合的艺术，管理者既要具备基本原理、自我认知、智慧和领导力，还要实践和应用。
作为一名团队主管，我们要不断地学习和实践，提升自己的团队管理能力，带领团队实现更好的业绩。
10人以下小团队管理手册读后感
10人以下小团队管理手册读后感《10人以下小团队管理手册》读后感《10人以下小团队管理手册》是一本非常实用的管理指南，它为我们提供了许多有关如何有效管理小团队的宝贵经验和建议。
在阅读这本书后，我深感受益匪浅。
首先，这本手册强调了团队的重要性。
作者指出，一个高效的小团队可以比个人更好地完成任务，并且能够激发成员之间的创造力和合作精神。
通过合理分工和有效沟通，小团队可以迅速适应变化，并迎接挑战。
这一点对我来说是一个重要的启示，因为在过去我常常倾向于独自完成任务，而没有充分利用团队资源。
其次，这本书提供了许多实用的管理技巧。
作者详细介绍了如何制定明确的目标和计划，并如何分配任务和资源。
他还强调了沟通的重要性，并提供了一些有效沟通技巧，如定期开会、使用在线协作工具等。
此外，作者还分享了一些激励团队成员的方法，如奖励制度、培训机会等。
这些技巧对于我来说非常有帮助，因为我经常面临着如何管理团队和激励成员的挑战。
最后，这本书还强调了领导者的重要性。
作者指出，一个好的领导者应该具备良好的沟通能力、决策能力和团队合作精神。
他还提到了一些领导者应该具备的品质，如耐心、坚定和激情。
这些观点让我深思，因为我意识到作为一个领导者，我需要不断提升自己的能力，并且要以身作则来激励团队成员。
总之，《10人以下小团队管理手册》是一本非常实用的管理指南。
通过阅读这本书，我学到了许多关于如何有效管理小团队的知识和技巧。
我相信这些经验将对我的工作产生积极影响，并帮助我更好地发挥团队合作的优势。
我强烈推荐这本书给所有希望提升团队管理能力的人。
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今天为你解读的这本书叫做10人以下小团队管理手册，作者是日本管理专家堀之内科院，这本书大概11万字，今天我大约会用20分钟的时间来为你讲解书中的精华，那就是作为10人以下小团队的主管，你该如何用人才能带出一支超强团队？作者堀之内刻焱，早期任职于本田、索尼等日本大企业，从事人力资源和经营管理的相关工作。
1991年之后他创立了mk人事咨询公司，并且担任总裁。
在堀之内科院跟人事和管理打交道的几十年里，他发现了一个现象，不会用人的管理者和中小企业老板实在是太多了，特别是那些新进主管，零基础没有任何管理经验，更是不知道该怎么当领导，带团队。
堀之内科院还发现领导小团队反而最考验主管的用人能力，这是为什么？因为大型企业或者人员众多的部门职责划分非常明确，加上各种制度体系相对的成熟和完善，所以领导几十人和几百人的大公司或者大型部门，身为主管最重要的工作就是决策和判断。
如果出现不尽如人意的情况，他们不会从某一位下属身上去找问题，而是采取措施来改变组织体系或者调整相关制度。
他们往往是从大局入手，每一位下属的性格特征对主管来说并不是特别的重要。
同样下属也不会格外在乎主管的个人细节，他们更为关注的是主管针对公司体制的想法以及主管作出的决策和下达的命令。
然而在10人以下的小团队当中，情况就完全不同了。
领导10人以下的小团队相当于大企业内的基层主管，或者是小企业的政府一把手，他们直接领导下属们奋斗在第一线，带着他们一起冲锋陷阵。
由于团队人数较少，下属和主管的一举一动每天都被彼此看在眼里，朝夕相处之下没有矛盾，那是不可能的。
夫妻两人还经常有摩擦，近则不逊，远生院，就是这个道理。
再加上小团队的管理制度通常不够完善，每个人的工作范围也不如大公司那样界限清晰，一个人要肩负着本之外的其他工作，主管在对每一位下属的工作不断的提出各种各样的要求，下属们自然而然的就会对主管产生不满情绪。
所以小团队管理者们更容易被下属们品头论足，放大身上的缺点，这也是小团队管理的痛点和难点所在。
所以为了帮助这些新进小团队主管解决用人的困惑和烦恼，哭着那颗烟把自己几十年的用人经验倾囊相授，就有了今天要讲的这本书，10人以下小团队管理手册，这是一本名副其实的管理手册。
他会教你在10人以下小团队中作为主管，你该如何用人才能带出一支超强的团队，我将分为三部分为你解读这一主题。
第一部分，主管的职责是什么？第二部分，主管的工作流程是什么？第三部分，如何用人？我们先来说说第一部分，主管的职责是什么？很多刚刚提拔上来的新进主管通常会犯这样的错误，老板怎么说他就怎么传达给下属，完全把主管的职能定位为老板和下属中间的传声筒，如果传话就能解决问题，还不如把老板原话录下来，直接放给员工听，来得更省时省事。
还要你一个主管干嘛呢？老板说话往往是站在俯瞰全局的高度，通关公司整体的经营思路，因此有时候他们下达命令难免过于抽象，而且老板说的话往往关系到销售、生产、行政等多个部门，所以也经常缺乏具体的内容。
比如老板下了一道命令，让销量翻倍，优秀的主管不会直接转告下属，让销量翻倍，他会这样告诉下属，你来制定客户名单，你去调查个地区的市场情况，你去掌握竞争对手的动态，你把某公司发展为新客户，作为主管，你要把老板的话翻译成更为具体的内容，结合团队的实际情况做出具体的实施方案，再把工作分配到每一名下属头上，主管可不是个单纯的传声筒，还有一些新进主管认为自己就是因为个人业绩优异才被提拔上来做主管的，以后当然要以身作则，继续加油，做出更好的业绩，给下属们树立起好的榜样。
然而掘之内科验先生告诉我们，主管的职责是通过下属来实现经营者的目标，而不是主管自己去完成团队目标，让下属做才是真正的主管。
我们来举个例子，有这样4个汽车销售团队，他们3月份的销售目标都定为50辆，第一个团队当中下属共卖出30辆，主管卖出20辆。
第二个团队当中，下属共卖出35辆汽车，主管卖出15辆。
第三个团队当中下属共卖出40辆，主管卖出10辆。
第4个团队当中，下属共卖出去50辆汽车，主管一辆也没卖出去，你觉得哪个主管做的最好呢？有人可能会觉得第一个团队卖出去20辆汽车的主管做的最好，因为他的能力超群，一个人卖出的车就占了团队销售目标的40%，然而事实却恰恰相反，按照我们刚才对主管职责的定义，卖出20辆汽车的主管，并不是通过下属来实现销售目标的。
相反，第4个团队当中没有卖出一辆车的主管，才是通过下属完成了销售目标，是具备管理下属能力的完美主管。
作为主管一定要尽量降低自己的个人目标，用更多的精力专心致园下属。
说得极端一些，就像前面讲的案例一样，如果管理工作做得足够出色，主管甚至可以一辆车也不卖，只要能够指导和支持下属创造出一个让他们能卖50辆的环境，并在工作当中有所进益，你就是一名称职的管理者，只顾着自己低着头拼命干，不管下属的能力是否能得到提升，这种人可当不了主管。
下面我们来说说第二部分，主管的工作流程是什么？作为主管第一步制定目标，第二步让下属挑战目标。
最后对工作作出评价。
先说第一步制定目标，主管要用简单易懂的语言把老板确定的目标或者方针传达给下属，让下属充分理解这些内容，然后向所有下属简要的说明部门的计划，包括部门的团队目标，实施的方针战略和具体战术，最后把部门目标分配到每一个下属头上，确定每个人的工作内容，明确了团队目标和个人目标之后，接着就是下属们挑战目标的时候了，挑战目标的过程当中，主管保持跟下属的沟通并提出指导性的建议，这一点非常的重要。
某房产中介公司的销售一组和销售二组一直处在竞争状态，一组的组员每天都朝气满满的来上班，乐呵呵的下班从不加班。
二组的组员每天都是有气无力的，加班是常事，能正常下班一次，那就跟过年一样高兴。
即便这样，二组的销售额每次都会被一组轻松抛在脑后，这到底是为什么呢？其实造成差距的原因就在于两位主管的管理方式，二组主管定下团队目标，分配给每个下属之后就不闻不问了，忙自己那份销售额去了，到了月底发现团队目标还差得远远一大截，在这个时候立马变身金毛狮王，在办公室对每个人怒吼，可是就算他喊破了喉咙，销售额最多也就是擦着目标线完成的。
我们再来看看一组的主管，他把团队目标分配给每个下属之后，会时刻关注每个下属的销售进展，并且及时的做出指导性的建议。
比如每天和下属处于讨论意向客户，为什么会犹豫？有哪些应对策略，指导他们尽可能地拿下潜在的单子，往往是提前一周一组的月度销售目标就完成了，剩下时间做出的业绩都是超额完成的。
你看二组的主管只分配了目标任务，没有任何跟进，到了月底才火急火燎的督促下属能完成任务，已属大幸。
再来看看一组的主管，他下达目标任务之后一直不断的跟进，还不时地向下属提出建设性的意见，帮助下属更快更好的完成目标，每个人的目标完成的快乐，团队目标当然能够提前完成。
由此可见在工作的过程当中，主管跟下属保持沟通，并且给予下属指导性的建议，对团队来说是多么的重要。
目标完成之后，主管先不要急着评价下属的工作，应该先让下属自己汇报他所做的工作和取得的成绩，真正取得成绩的员工很愿意汇报工作，甚至可以说他们正在期待着主管来问，越是在工作中不断思考，勤奋努力的人，越能详细的说明自己做过哪些工作，获得了何种反馈和取得了什么结果。
反之那些做事敷衍总是依靠他人，成绩全靠撞大运的人。
他们在汇报工作时常常语无伦次，说不清自己做过什么，注意倾听，能让你更加了解下属，让你对下属作出公平公正的评价。
下属汇报完毕，你再根据下属的表现和结果以及你的观察，对整个工作作出评价。
在这里要提醒一下主管们，评价下属时必须要有事实有依据，不能因为张三迟到一次，就断定他没有时间观念，也不能因为李四说话嗓门大，就觉得他不稳重，担当不起重要的工作。
作为主管，你绝对不能根据个人的喜好情感和周围人的小道消息来评价下属。
到这里第二部分我们就讲完了。
下面来说说第三部分的内容，如何用人才能带出超强团队？酷志内科院在本书当中给出了两个有力的管理工具，第一，能力意愿举证。
第二，ffs理论。
先来说说能力意愿矩阵，我们把员工按照工作能力分为能力高和能力低两个维度，再按照工作意愿，分为意愿高和意愿低两个维度，两项一交叉就会得到1个包含4个区域的能力意愿举证。
主管应该看人下菜，对不同区域的员工采取不同的管理策略和方法。
第一个区域的员工能力低，意愿也低，他们一般都是公司的新人，没有自信，主管的最佳策略就是下命令，你必须给他命令他才能干活，对这类员工主管应该在工作上给予详细的指导和密切的监督，同时也要找机会肯定和表扬他们。
员工a新加入了团队主管对他很关心，却没有分配任何工作给他。
当员工询问自己的工作内容时，主管总是说不着急，以前熟悉环境工作的事情下周再说，结果团队的其他成员都在忙碌，只有a整天的无所事事，终于熬到了下周一，a性质勃勃的去敲主管的门，却发现主管出差了，一个星期才能回来，a打电话给主管，想要询问工作分配，主管回答等我回来再说。
当主管回来的时候，这位员工已经跳槽走了，这个故事很具有代表性。
有些主管总是想着给新员工更多的适应时间，采用放羊式的管理，其实这样做对新进员工一点好处也没有，只会让他们更加不知道自己该做什么，能做什么，心里会感到不安。
能力意愿举证，第二个区域的员工，他们能力低，但是意愿高，也就是想干活有自信。
面对这种类型的员工，主管的最佳策略是支持加指导，肯定他们的工作意愿，逐渐增加他们的工作比重和难度，同时给予更多的指导和提点。
小王所在的律师事务所接了一起关于拆迁的民事诉讼案，小王对这个案子跃跃欲试，因为他的家庭也经历过拆迁纠纷，当小王向主任表示，想要参与案件时，主任考虑到小王在民事诉讼这一块的能力较弱，但看他意愿很高，也很自信。
于是主人告诉小王，虽然你没有处理过拆迁诉讼的案件，但是我决定给你这个机会，希望你在参与的过程当中快速的学习，快速的成长。
主任的这一肯定让小王信心爆棚，他以极大的热情投入到了准备工作当中，再加上主任不断的给他指导和提点，小王在本次诉讼当中起到了重要的作用。
你看就算下属某方面的能力低，但是只要他有强烈的工作意愿，主管给予他指导和体检，员工就会成长得很快。
能力意愿举证。
第三个区域的员工，他们能力高，但是意愿低，工作缺乏自信。
对于这种类型的员工主管的最佳策略是多鼓励帮助他们树立信心，一旦激发出他们的工作意愿，主管就不要给过多的指示，放手让他们去工作，能力意愿举证。
第4个区域的员工能力高意愿高，对于这种类型的员工主管的最佳策略是授权，面对他们主管不需要提供详细指导，完全可以把工作的责任全部托付给他们。
丹尼尔是建筑公司设计部门的资深设计师，最近他感到很压抑，因为新主管貌似不信任自己，每天都会询问项目进展，而且每个细节都会过问，这种情况以前可从来没有发生过，自己哪一次不是出色的完成项目，怎么现在却像个新人，需要主管一路指导了，丹尼尔觉得自己受到了主管的歧视，既然他那么想管，那就全部给他管好了。