企业使命与企业目标
对企业使命和目标的认识
对企业使命和目标的认识企业使命和目标是企业经营和发展的核心，具有重要的指导意义和推动作用。
企业使命是企业存在的根本原因和意义，是企业为了满足社会需求而存在的核心价值观。
而企业目标是企业为了实现使命而制定的具体、可衡量和可实现的目标。
本文将从企业使命和目标的概念、重要性以及如何制定和实现等方面进行探讨。
企业使命是企业存在的意义和目的。
它体现了企业对社会的责任和担当，是企业价值观的核心。
企业使命应该与企业的业务领域相关，并能够回应社会的需求和期望。
例如，某电子科技企业的使命可以是“通过创新科技，提供优质产品和服务，改善人们的生活质量”。
企业使命的核心是为了实现社会价值，而不仅仅是追求经济利益。
企业使命的明确能够为企业提供长远的发展方向，并激励员工的工作热情和积极性。
企业目标是实现企业使命的具体体现。
企业目标应该是可衡量和可实现的，能够指导企业的经营决策和行动。
企业目标通常包括财务目标、市场目标、员工目标等多个方面。
财务目标主要包括盈利能力、资产回报率等，市场目标主要包括市场份额、市场扩张等，员工目标主要包括员工满意度、员工发展等。
企业目标应该与企业使命保持一致，并能够实现企业长期发展的可持续性。
然后，制定和实现企业使命和目标需要一系列的管理措施和工作计划。
首先，企业应该明确企业使命和目标，并将其与组织结构、人员配置等相结合。
其次，企业应该建立科学有效的绩效评估体系，以确保目标的达成。
评估体系应该包括定量和定性指标，能够全面反映企业的经营状况和发展水平。
此外，企业应该加强组织文化建设，营造积极向上的工作氛围。
良好的组织文化能够凝聚员工的力量，增强团队合作和创新能力，有利于实现企业使命和目标。
企业使命和目标的实现是一个长期的过程，需要持续不断的努力和改进。
企业应该及时调整和优化目标，以适应市场环境的变化和企业发展的需要。
同时，企业应该注重与利益相关者的沟通和合作，共同推动企业的发展和社会的进步。
只有不断完善和实现企业使命和目标，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，实现长期可持续发展。
企业战略使命愿景和目标
企业战略使命愿景和目标1. 引言企业战略使命愿景和目标是企业发展和经营的重要组成部分。
它们为企业提供了明确的方向和指引，帮助企业在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
本文将介绍企业战略使命愿景和目标的概念和重要性，并分析如何制定和实施它们。
2. 企业战略使命企业战略使命是企业存在的原因和根本目的。
它体现了企业对于社会的责任和愿景，为企业的战略发展提供了清晰的导向。
企业战略使命通常集中描述企业的产品或服务所能提供的价值以及企业的核心价值观。
通过制定明确的战略使命，企业能够激励员工、吸引投资者和建立与消费者的长期关系。
3. 企业战略愿景企业战略愿景是企业对未来的期望和追求。
它是企业战略发展的长期目标和方向。
企业战略愿景应该具备挑战性和启发性，能够激励员工和吸引顾客。
通过制定明确的战略愿景，企业能够激发创新和引领行业发展。
4. 企业战略目标企业战略目标是企业实现战略使命和愿景的具体目标和计划。
它们通常包括销售目标、市场份额目标、利润目标、客户满意度目标等。
企业战略目标需要具备可衡量性和可追踪性，以便企业能够监测和评估战略实施的效果，并及时做出调整和改进。
5. 制定企业战略使命愿景和目标的步骤制定企业战略使命愿景和目标的过程需要经过以下步骤：5.1 环境分析企业需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境分析可以包括市场竞争、行业趋势和政策法规等因素；内部资源分析可以包括组织结构、员工能力和技术装备等因素。
通过环境分析，企业能够了解自己的竞争优势和劣势，为制定战略使命愿景和目标提供依据。
5.2 制定战略使命基于环境分析的结果，企业应明确自己的战略使命。
战略使命要能够准确反映企业的核心竞争力和价值观，并具备引导组织行为和决策的作用。
5.3 制定战略愿景在制定战略愿景时，企业需要考虑长期的发展目标和市场趋势。
战略愿景要具备挑战性和启发性，能够激励员工和吸引顾客。
同时，战略愿景要与企业的战略使命相一致，为实现战略使命提供路径和方向。
目标、使命、核心价值在企业中的作用和意义
目标、使命、核心价值在企业中的作用和
意义
企业的目标、使命、核心价值是企业文化的重要组成部分。
目标是企业在特定时间内想达到的结果，使命是企业创立的目的，核心价值则是企业所坚持和推崇的核心价值观。
这三个方面在企业中的作用和意义如下：
1. 统一战线
企业的目标、使命、核心价值是企业文化的三大支柱，使得企业拥有一个统一的战线。
它们的存在让每个员工都能够明确企业所追求的方向和目标，找到自己的工作方向，从而增强企业凝聚力和团队合作精神。
2. 标杆作用
企业的目标、使命、核心价值影响着内部员工和外部客户对企业的看法。
一个企业的目标应该是有追求、有挑战性的，而企业使
命与核心价值应该体现企业的社会责任感和文化底蕴，从而树立企业在行业中的标杆作用和品牌形象。
3. 推动企业发展
将目标、使命、核心价值融入企业经营管理中，可以有效地推动企业的发展。
企业在实现目标的过程中，需要制定完善的管理措施和战略规划，而使命和核心价值则能够引导企业管理层合理制订发展方向，激励员工全力以赴实现目标，从而促进企业的快速发展和经济效益的提升。
总之，企业的目标、使命、核心价值是企业文化中不可或缺的组成部分，它们对于企业的管理和发展具有重要的作用和深远的意义。
第四章企业使命与目标
企业的宗旨使命 （mission & identity）
事业、角色、作用 理想、信念、哲理、准则
核心价值观
“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成 下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能 发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目 标呢！……新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过 程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？……我 认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力 ……我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必 须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动 的前提……”
第四章 企业使命与目标
确定企业使命与目标
确定企业使命与目标，应当重点明确 界定企业应该从事什么业务，它的顾客 是谁，它要向自己的顾客提供什么样的 产品和服务。简言之，确定企业使命和 战略目标，就是要确立企业准备达到的 长期的特定方向，它可以看作是企业活 动在一定时期所要得到的结果。
（一）企业使命（企业宗旨）的定义
案例：可能引起混淆的使命陈述
英国航空公司： 我们的使命：在航空业中成为最好的和最成功的 我们的目标：财务上强大 全球领导者：确保在全球航空业中领导性的份额 服务与价值：提供全方位的高品质服务 戴姆勒-奔驰公司： 公司的原则包括。。。。。。：我们在公司中所做的工 作是要为人们及其环境服务。我们的目标是提供世界最 先进的产品、制度和服务。。。。。。
Sony总裁盛田昭夫在“索尼公司的开拓精神” 讲话中，重述了索尼的理想，索尼公司永远是 先驱者，从来不会落在别人后面。通过不断进 步，索尼公司希望为全世界服务。它将永无休 止地探求未知领域……索尼公司向来尊重和鼓 励个人能力，总是努力使每个人最大限度地发 挥其才能，这是索尼公司最重要的力量。 1．战略管理的第一步：确定企业使命 何谓企业使命？（Mission） 企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由， 说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命 揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标 的确定提供依据。
企业使命与企业战略目标
总产值增长率(%) 18.40 26.89 54.52 62.04 47.77 30.18 43.62%
北京市建筑施工
101.2370 125.4417 210.6545 301.5335 370.660 468.0761
－
企业总产值
总产值增长率(%) 0.93 23.91 67.93 43.14 22.92 26.28 30.83%
34.8%
资产负债率 90% 92% 91% 88%
－
.
20
BJCJ2000年及2010年总资产、净资产预测表
项目
1996
年
2000
年
1996~2000 年 年均增速
2010 年
2001~2010 年 年均增速
总资产(亿元) 69.11 100
10%
400
15%
净资产(亿元) 7.69 16
20%
总资产(亿元) － 35.90 42.98 50.74 18.88%
C 净资产(亿元) － 4.3 5.2 6.2
20.1%
资产负债率 － 88% 87% 87%
－
总资产(亿元) 15.74 22.46 32.61 －
43.94%
G 净资产(亿元) 2.6 2.9 8.46 －
80.4%
资产负债率 84% 87% 74% －
100
20%
资产负债率 89% 84%
－
75%
－
.
21
二、产业结构目标
(一) BJCJ1991~1996年产业结构情况,见下表。
建筑业产值/ 总产值
建筑业产值 (亿元)
房建业产值/ 建筑业产值 房建业产值
(亿元) 多种经营额/
第五章 企业使命与企业目标
6．物质设施 ．
用工作面积、固定费用或生产量来表示。 用工作面积、固定费用或生产量来表示。例 如： (1)3年中把储存能力增加到 年中把储存能力增加到1500万单位。 万单位。 年中把储存能力增加到 万单位 (2)3年内把西海岸工厂的生产能力降低 年内把西海岸工厂的生产能力降低20 年内把西海岸工厂的生产能力降低 ％。
9．人力资源 ．
用缺勤率、迟到率、 用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情 绪的人员数量来表示， 绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将 实施的培训计划数来表示。例如： 实施的培训计划数来表示。例如： (1)3年内使缺勤率降低到 ％。 年内使缺勤率降低到8％。 年内使缺勤率降低到 (2)4年之内以每人不超过 年之内以每人不超过400美元的费用 年之内以每人不超过 美元的费用 个工长实行40小时的培训计划 对300个工长实行 小时的培训计划。 个工长实行 小时的培训计划。
华为的企业使命和战略目标
华为企业战略目标和使命1.华为的企业使命1.1华为的愿景丰富人们的沟通和生活：丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
1.2华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex 和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
1.3华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
企业使命和目标
18
战略意图（Strategic Intent）的概念
当企业持续不断地追求一个雄心勃勃的战略目标，并 集中其所有的竞争性行动和精力以达到这个目标时，
企业就呈现出战略意图。
19
战略意图的作用
指出企业长期追求的特定的 地位 作为员工发挥最大努力的战 斗性口号 发出取得成功的深刻的承诺
20
目标的层次性
制定目标的程序是由上而下的（top-down）， 而非由下而上的 （ bottom-up）!
1. 首先,设立公司层次的目标 2. 然后，设立业务层次和产品线的目标 3. 设立职能层次和部门层次的目标 4. 最后产生个人的目标
21
谢谢大家！
企业使命和目标
2
为什么需要使命和远景?
一个设计良好的使命和战 略远景能够：
指导管理决策活动 唤起员工的投入与参与 为企业未来做好准备
3
战略远景的特征
描绘企业未来的战略事业
界定未来5-10年的业务组合
企业特殊的、而非一般的
为企业提供一种特殊的身份和路线
远景不是盈利
真正的使命和远景是“我们将做什么以获利 ”
需要管理者具有预见能力
x
4
战略远景的因素
界定企业目前和未来的业务组合
描绘企业长期追随的路线
以一种令人鼓舞的、令人激动的 方式进行传达
5
企业使命的定义
企业使命:指企业的根本性质有存在的目的或理由， 说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确 立与战略的制定提供依据。回答“企业的业务是什 么”这一关键问题。 狭义：产品导向的 广义：市场导向的 注意：避免过于狭隘或过于空泛
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第一节 组织使命
组织使命是实施企业战略的基础，一 个组织的使命包括两个方面的内容：
组织哲学：是指组织为其经营业务的方式 规定出价值观、信念和指导原则。
组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执 行的活动，以及现在的或期望的组织类型。
营造使命感的方法
Ashridge战略管理研究中心提出下列五个 原则以帮助管理者们营造使命感：
提出一个主题，围绕主题制定新的使命，他应 该包括公司未来战略和价值，并易于实施和确 定标准。
注重行动而不是文字。 关键的标准和行为应明确反映出公司新的发展
方向。 拟定使命允许酝酿—定时间——需要几周到几
我们往往把组织目标分为长期目标和短期目标。长 期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果．它 通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不 能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的 结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取 得这些成果。
组织目标
组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织 的目标差异较大，但一般不外乎如下几类：
9．人力资源
用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情 绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将 实施的培训计划数来表示。例如： (1)3年内使缺勤率降低到8％。 (2)4年之内以每人不超过400美元的费用 对300个工长实行40小时的培训计划。
10．顾客服务
用交货期或顾客不满程度来表示。例如： 3年内使顾客的抱怨减少40％。
2．市场
用市场占有率、销售额或销售量来表示。例 如： (1)3年内使销售总额中的民用品销售额增 加到85％，军用品销售额减少到15％。 (2)4年内使X产品的销售量增加到50万单 位。
3．生产率
用投入产出比率或单位产品成本来表示。例 如：3年内使每个工人的日产量(每天按8小 时计)提高10％。
这3条基本信念在国际商用机器公司几十年不变。成功 的国际大公司的组织哲学往往是基本固定不变的。
组织宗旨性的作用
没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上 是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业 之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时， 也必须经常再予确认。
组织宗旨的确定
首先确定它现有的顾客。在确定现有的顾客 时，需要回答下列问题： (1)谁是顾客？ ①顾客分布于何处？ ②顾客为何来购买? ③如何去接近顾客? (2)顾客购买什么? (3)顾客的价值观是什么(即顾客购买商品 时他或她期望得到什么)?
11．社会责任
用活动的类型、服务天数或财政资助表示。 例如： 3年内我们对联合行业的资助增加30％。 一个组织不会在所有这些方面都定有自己的 目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标 显然与私营企业组织不同。一般而言，凡在 其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的 那些方面，都需要建立长期目标。
总结
①盈利能力； ②为顾客、委托人或其他对象的服务； ⑧雇员的需要和福利； ④社会责任。
大多数组织在建立长期目标时可以考虑以 下项目。
1-10
1．盈利能力
用利润、投资收益率、每股平均收益、销售 利润率等来表示。例如： (1)4年内使税后投资收益率增加到15％。 (2)3年内使利润增加到1500万美元。
第五章 企业使命与企业目标
设立企业目标是制订企业发展战略中一项十分重要的环节。企业 目标对企业行为的指导意义是显而易见的。目标是企业文化和各种 政策交互影响的产物，对于战略的分析和形成具有至关重要的作用。
一个企业的战略是根据下图规划的。
制定组 织使命
制 定 制定 共 鉴别 选择 目标 同 方案 战略 愿 景
用工作面积、固定费用或生产量来表示。例 如： (1)3年中把储存能力增加到1500万单位。 (2)3年内把西海岸工厂的生产能力降低20 ％。
7．研究与创新
用花费的货币量或完成的项目表示。例如： 5年内以不超过300万美元的费用，开发一 种中价的发动机。
8．组织结构与活动
用将实行的变革或将承担的项目来表示。例 如： 3年内建立一种分权制的组织结构。
4.产品
用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发 新产品的完成期表示。例如： 两年内淘汰利润率最低的产品。
5．财力资源
用资本构成、新增普通股、现金流量、流动 资本、红利偿付和集资期限等来表示。例如： (1)5年内使流动资本增加到1000万美元。 (2)3年内使长期负债减少到800万美元。
6．物质设施
在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：
(1)市场发展趋势及市场潜力如何?
(2)随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动， 市场结构会发生什么样的变化?
(3)何种革新将改变顾客的购买习惯?
(4)目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得 到充分满足? 在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组 织的经营业务是否适当?是否应改变其经营业务？ 相对于组织哲学，组织宗旨往往是需要经常变动的。
组织哲学实例
国际商用机器公司的组织哲学：
(1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司， 它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的 努力超过了其他任何方面。
(2)我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的 服务。
(3)一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能 以卓越的方式去完成。
个月，而不是几小时或几天。
建立和保持信任：
这通常需要高层管理者接近厂属，对变革持开放态 度。
虽然使命感是一种精神力量、但它能够被管理，是 企业不可忽视的—个方面。坎佩尔说：“具有使命 感的企业有强大的优势。”使更多的雇员参与使命 陈述的制定，这是使他们认同企业最终目标的唯一 方法。
第二节 组织目标