工业品销售与谈判技巧培训

工业品销售与谈判技巧培训工业品销售与谈判技巧培训讲师:谭小琥谭小琥老师助理电话:老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

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主讲课程：《团队建设》、《公关技巧》、《卓越销售技巧》、《优势谈判》、《客户关系管理》、《店长管理》、《职业生涯规划》、《电话营销》、《大客户管理》等。

主要客户:摩托罗拉、壳牌（中国）、中石油、中石化、中国移动、中国联通、中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信集团、山东鲁花、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等笔者认为，对于消费品来说，卖啥也不如卖生活方式；对于工业品来说，卖啥也不如卖生产方式。

有专家在谈及工业品营销时，针对目前中国工业品市场营销的“关系营销”现状，提出了“工业品营销赢在信任”的观点。

这个观点倒是没错，可是建立客户信任并不是一件很容易的事情，并且也是很理论化的事情。

尤其在谋求与客户第一次交易的过程中，快速建立客户信任更不是一件容易的事情。

关键就在于工业品企业拿什么让客户信任，以及怎样做才能使客户更容易产生信任。

笔者认为，工业品交易越来越理性，下游客户关心的是通过合作所能为其带来什么样的价值。

对于价值，可体现为多个方面：更多的服务、更低的成本、更高的质量……然而，这些价值能给下游客户所带来的改变往往是有限的，或者是局部的，而不是革命性的或者具有颠覆性的。

我们知道，下游客户进行工业采购是用于再生产，其再生产的结果可能是工业品也可能是消费品。

如果下游客户因采用某一工业品供应商的产品后，能带来生产方式上的转变而“生产”出一种差异化的生活方式或生产方式，那么工业品企业带给下游客户的价值就是革命性的或颠覆性的。

笔者认为，对于消费品来说，卖啥也不如卖生活方式；对于工业品来说，卖啥也不如卖生产方式。

所以，工业品企业要努力为下游客户带来创新于市场的卖点，帮助客户实现市场上的成功，这是工业品营销的最高境界！在谈及工业品竞争力时，往往会提到“差异化”与“低成本”两个关键词。

实际上，关键不在于差异化在何处或者成本低多少，而在于因“差异化”或“低成本”能给下游客户的再生产活动带来什么样的变化，这个变化才是最重要的，这个变化的结果关键是产生差异化的生产方式或生活方式。

可见，工业品企业能为客户带来的最大价值就是为其提供独特的生产方式，以支持其拥有独特的生产方式或生活方式。

用生产方式提升客户竞争力根据政治经济学上的解释，所谓生产方式就是指社会生活所必需的物质资料的谋得方式，在生产过程中形成的人与自然界之间和人与人之间的相互关系的体系。

生产方式的物质内容是生产力，其社会形式是生产关系，生产方式是两者在物质资料生产过程中的统一。

实际上，这是生产方式的宏观概念，而微观的生产方式概念则更贴近于企业。

那么，什么是企业生产方式呢？就是企业从事产品生产的模式、技术、过程和方法，以及各种生产经营要素的相互作用体系。

其实，这很好理解。

诸如丰田汽车公司在20世纪60年代开始推行的一种生产方式??JIT准时生产方式（Just In Time，简称JIT）。

JIT是指汽车零部件供应商将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。

如此行事，汽车厂商可以压缩成本、提升效率、减少资金占用，进而提升企业效益。

而汽车零部件企业作为工业品生产经营企业，只有具备满足JIT生产方式能力才有可能成为丰田汽车公司的供应商。

企业的生产方式始终处于变革之中，每一次变革都可能是一种颠覆性的革命，每一次变革都可能成就一些企业，也可能会使那些滞后于生产方式变革的企业大伤元气。

就拿汽车行业来说，最初是个别生产方式，产量小且无法满足大量需求。

于是，批量生产方式出现，产品可大量供应市场，成本、价格大幅下降，这时福特汽车率先实现批量生产结果而受益。

再后来，日本丰田公司为生存，根据个性化市场需求，而创造出来的精益生产方式。

结果，丰田的生产方式已在与大量生产方式的竞争中获得了绝对的优势。

2005年，丰田的产量居全球第二位，其利润总额却是美国三大汽车制造商的总和。

对于生产方式，可以分为两种情况：第一种是主导型生产方式。

几乎由工业品企业独家就可以给下游客户带来颠覆性、革命性的生产方式变革。

这样往往是一些关键性工业品，诸如核心零部件、工业母机等；第二种是支持型生产方式。

工业品企业只是下游客户的众多供应商中的一员，共同主导下游客户。

这种情况往往于配属性工业品，往往同类竞争产品很多或者替代产品很多。

另外，工业品企业在产品或服务上的每一次变革，都可能会给下游客户带来生产方式上的革命，这是“帮客户成功”，具有很强的主动性与竞争力。

同时，下游客户发起的生产方式变革，也需要工业品企业的迎合与适应，否则将丧失市场机会，这是“追随客户成功”，具有极强的依附性与被动性。

如果反应速度滞后，难于与下游客户协同，就有可能被客户“抛弃”。

诸如企业界开始倡导清洁生产，即放弃那种以环境损害为代价的生产方式，追求一种可持续工业（又称生态工业），建立零排放工厂，在产品设计、原材料利用、生产工艺、物料循环以及产品生命周期结束后再利用等各个环节实施全方位的变革。

企业实施清洁生产，意味着企业生产方式将发生根本性的变革，即从传统粗放式的生产转向集约式的生产。

但是，实施清洁生产要坚持五项基本原则，即环境影响最小化原则、资源消耗减量化原则、优先使用再生资源原则、循环利用原则及原料和产品无害化原则。

为符合原则，需要上游工业品供应商的配合与支持能力，不符合要求的工业品供应商必然要被划到圈外。

那么，一种生产方式对于客户企业的意义与作用体现在哪里呢？一是帮助客户提升速度与效率，包括新产品开发、工业生产效率、市场营销效率等等。

诸如波音777型飞机的几百万个零件全部在电脑里设计完成，设计制造周期为4.5年，而用传统方法设计制造的波音757和767型飞机耗费了9至10年；二是帮助客户降低作业成本，包括采购成本、生产成本、营销成本、物流成本等等。

兄弟工业在2007年推出了可支持多种生产方式的立柱移动式NC攻丝中心的顶级机型??“TC-32BN QT”型，该产品主要用于汽车部件加工。

在产品群中，除了与以往相同的刀具库存数为26把的规格外，还增加了40把的规格，更易于工序集成和多品种加工。

采用这种产品与每道工序使用不同的设备相比，在1台设备中集成多个工序可以提高运转率，降低生产成本；三是帮助客户提升经济效益，包括“开源”获利及“节流”获利。

根据媒体报道，湖北省175家企业开展了4年多的制造业信息化示范，示范企业的平均年销售收入由9亿元增长到16.7亿元，平均库存占用率由36%降到27％，平均新产品开发周期减少了近一半。

典型的是武钢，在武钢1400米长的热轧自动生产线，工人不需要在热气腾腾的现场作业，只需一名工人在控制室里点击电脑鼠标就能完成全部操作，这得益于投资3亿多元的武钢整体产销资讯系统。

在武钢信息系统运行后，使企业的钢铁主业生产周期平均缩短了5天，每年为武钢创造直接经济效益5000多万元。

我们常说一个概念??核心竞争力，即企业可持续发展与赢利能力。

实际上，一种生产方式的变革带给客户的不仅仅如此，更关键的是帮助客户提升核心竞争力。

企业以赢利为目的，更以持续赢利为至高目标，这需要企业具备核心竞争力。

所以，工业品企业具备通过为客户提供独特的生产方式的情况下，帮助客户获得核心竞争力，这才是关键。

所以，本文才倡导工业品营销赢在提供生产方式。

对于工业品企业，能否帮助竞争对手形成核心竞争力成为成功营销的关键。

对于企业核心竞争力，往往具有独特性、不可复制性及难于模仿性，所以这就要求工业品企业为下游客户所提供的生产方式是独特而差异的，这样下游客户的生产成果才能是差异的，即差异化的生活方式或生产方式。

围绕生产方式帮助客户成功对于工业品行业，企业之间的竞争具有一定的“隐蔽性”。

也就是说，工业品企业之间的竞争不像消费品那样注重传播，更很少有企业进行大肆炒作与制造轰动效应。

虽然一些工业品企业也在做传播，但这种传播多为隐性的，即非大众化传播。

工业品营销主要是B2B（企业对企业）模式，直接针对目标客户发起销售攻势。

但是，这并不意味工业品市场竞争不够激烈，实际上工业品的竞争甚至要比消费品还要激烈。

因为消费品企业很难做到站在最终客户（消费者）面前实施一对一沟通，而工业品则需要大量的直接沟通。

经常可以看到这种情况，多家工业品企业争夺一个工业采购项目而争得不可开交，甚至夹杂着“灰色交易”。

无论工业品企业通过何种方式向客户推销自己的产品，总要向客户端出自己的卖点，或者说对客户的利益点及利益支撑点。

笔者认为，面向未来的工业品营销有四重境界：一流企业卖生产方式，二流企业卖解决方案，三流企业卖服务，四流企业卖产品。

对于解决方案营销，这是目前工业品营销领域里很热的一种模式。

什么是解决方案？就是工业品企业为客户提供的产品、服务、信息等一系列的定制化组合，使客户获得一站式、个性化的整合化服务。

很多企业都由单纯地卖产品（或服务）转型为解决方案提供商，诸如IBM把个人电脑业务卖给联想而专注于提供软件解决方案；微软的首席运营官Kevin Turner提出要把微软从一家产品型的公司变成方案型公司；日本的理光公司也从单纯地销售产品转向为客户提供信息系统的解决方案。

可以说，解决方案紧扣了工业品（包括工业产品、工业服务、信息产品等）营销的脉搏。

但是，更关键的是，通过为客户提供解决方案是否为客户带来了质的变化，即是否帮助客户创造了一种具有竞争力的生产方式或生活方式，这才是关键。

解决方案往往输出一种独特的生产方式，但并不是所有情况下，解决方案都等同于一种生产方式。

我们来看一个例子：1999年，蒙牛正处于创业阶段，企业面临着新产品的抉择难题。