韩国现代战略情境下的技术创新[1]
创建于 1967年的韩国现代汽车
公司在汽车行业中属于后起之秀，它
进入汽车市场甚至比上海汽车公司还
晚了十年。现代集团最初依靠福特的
技术支持以组装的方式介入汽车制造
产业，此后在技术和规模方面不断成
长，如今已经成为世界主要汽车公司
之一。业内人士普遍认为，美国的通
用和福特等汽车公司被来自日本的丰
田汽车公司侵蚀了很多市场，而丰田
又受到韩国现代的挑战，现代有望成
为下一个丰田。现代公司近年来的表
现为此观点提供了佐证：2009年上半
年以 215万辆的销量成绩超越福特汽
车排名第四，仅次于丰田、通用和大
众。探讨现代汽车公司的技术成长道
路和经验对于中国汽车制造企业，乃
至所有处于赶超状态的中国制造企
业，将是一件有意义的事情。
一、现代的总体战略
1. 自主品牌与控制战略
与其他两家韩国主要汽车制造商
不同，现代从 1975年开始切入汽车
制造市场时开始，就致力于生产自
主品牌的车型，尽管其开发的第一
款车型 Pony的技术几乎是完全引进
的。相比之下，起亚公司直到 1992
年还在继续生产马自达设计的车型
Sephia，而大宇直到 1991年仍在生
产通用的车型。现代公司还特别重视
管理控制权。现代成立初期，在结束
与福特之间的不愉快的合作之后，现
代为了获得技术，先后与大众、雷
诺和 Alfa Romeo等公司洽谈，然而
这些公司都提出股权与参与管理的要
求，被现代否定，现代最终选择以支
付技术许可费以及出让 10%利润的方
式与三菱公司合作，获得三菱公司发
动机、底盘等主要技术的许可证 ,现
代成功地保留了全部管理权，避免了
跨国公司参与管理对公司的自主性所
产生的不利影响。
典型的负面例子是大宇汽车公
司，大宇于 1978年以合资的方式进
入汽车产业，通用汽车公司占据了
50%的股份，直到 1992年双方合作
关系结束才退出。因此在合作期间，
大宇公司的技术过度依赖通用，导致
大宇在自主性产品和工艺技术方面被
现代公司遥遥落下，于 1997年以破
产告终。现代为了保持其管理上的独
立性，甚至拒绝了韩国政府 1980年
提出的现代与大宇进行合并的要求。
2. 产能导向战略
在 1970年代中后期，针对通用
汽车公司所制定的在韩国扩大产能的
计划，现代投入巨资建设一个产能为
30万辆的新工厂，比当时的韩国市场
需求大了 10倍。后来形势的发展证
创建于 1967年的韩国现代汽车
公司在汽车行业中属于后起之秀，它
进入汽车市场甚至比上海汽车公司还
晚了十年。现代集团最初依靠福特的
技术支持以组装的方式介入汽车制造
产业，此后在
技术和规模方面不断成
长，如今已经成为世界主要汽车公司
之一。业内人士普遍认为，美国的通
用和福特等汽车公司被来自日本的丰
田汽车公司侵蚀了很多市场，而丰田
又受到韩国现代的挑战，现代有望成
为下一个丰田。现代公司近年来的表
现为此观点提供了佐证：2009年上半
年以 215万辆的销量成绩超越福特汽
车排名第四，仅次于丰田、通用和大
众。探讨现代汽车公司的技术成长道
路和经验对于中国汽车制造企业，乃
至所有处于赶超状态的中国制造企
业，将是一件有意义的事情。
一、现代的总体战略
1. 自主品牌与控制战略
与其他两家韩国主要汽车制造商
不同，现代从 1975年开始切入汽车
制造市场时开始，就致力于生产自
主品牌的车型，尽管其开发的第一
款车型 Pony的技术几乎是完全引进
的。相比之下，起亚公司直到 1992
年还在继续生产马自达设计的车型
Sephia，而大宇直到 1991年仍在生
产通用的车型。现代公司还特别重视
管理控制权。现代成立初期，在结束
与福特之间的不愉快的合作之后，现
代为了获得技术，先后与大众、雷
诺和 Alfa Romeo等公司洽谈，然而
这些公司都提出股权与参与管理的要
求，被现代否定，现代最终选择以支
付技术许可费以及出让 10%利润的方
式与三菱公司合作，获得三菱公司发
动机、底盘等主要技术的许可证 ,现
代成功地保留了全部管理权，避免了
跨国公司参与管理对公司的自主性所
产生的不利影响。
典型的负面例子是大宇汽车公
司，大宇于 1978年以合资的方式进
入汽车产业，通用汽车公司占据了
50%的股份，直到 1992年双方合作
关系结束才退出。因此在合作期间，
大宇公司的技术过度依赖通用，导致
大宇在自主性产品和工艺技术方面被
现代公司遥遥落下，于 1997年以破
产告终。现代为了保持其管理上的独
立性，甚至拒绝了韩国政府 1980年
提出的现代与大宇进行合并的要求。
2. 产能导向战略
在 1970年代中后期，针对通用
汽车公司所制定的在韩国扩大产能的
计划，现代投入巨资建设一个产能为
30万辆的新工厂，比当时的韩国市场
需求大了 10倍。后来形势的发展证
36 ENTERPRISE MANAGEMENT 4, 2010
明了现代公司管理层的战略前瞻性，
巨大的产能使现代获得了明显的规模
经济效应，一举占据了韩国市场的主
导权，到了1986年，现代公司的汽
车销售增长到了40万辆，先前的巨
大投资获得了充分的回报。现代的产
能导向战略顺利实施的关键在于其强
大的运营能力上。现代在与福特签订
了合资协议后，只用短短的创纪录的
6个月时间就在釜山建立了一
个能够
投入运营的装配厂和一个供产品出口
的深水港；此外，现代的制造设施建
设成本当时仅为通用的十分之一，这
些优势为现代的崛起提供了保障。
3. 倒V型国际化战略
现代的国际化步伐非常有特点：
先是试探性地进入若干低梯度海外市
场，然后集中全力打入最高端海外市
场，最后携雷霆万钧之势居高临下向
全球市场全面展开。设在釜山的第一
条生产线投入运营后，现代马上提出
向海外市场出口5000台汽车的计划，
目标市场包括尼日利亚、秘鲁和沙特
等国，籍此检验公司的产品在不同的
市场、气候和道路条件下的性能。尽
管遇到很多挫折，现代从中学到了海
外市场中如何进行设计、制造、营销
及分销的宝贵经验。到了1980年代
早期，现代已经做好了进军美国的所
有准备。1986年，现代针对北美市场
推出了Excel车型，该型车以卓越的
性价比聚焦于低收入的买主，一炮打
响，第一年销售即达16.8万辆，成
为美国市场的年度进口车销量冠军。
成功进入美国市场为现代公司提供了
全球化竞争的有力通行证，此后其国
际化进程不断加速。现代的国际化战
略近年来最成功的案例是在中国市
场，进入中国市场之后，现代的年均
增幅超过30%，至2009年底，现代
已经在北京建立了两家产能30万辆
的工厂，今年将开工建设第三座同类
工厂。
4.以外促内的人才战略
现代在搜索和利用外部人才，并
带动内部人才成长方面卓有成效，迅
速缩短了公司与先进汽车发动机制造
公司在技术上的差距。其一，吸引韩
裔技术人才回流。现代招募了两位在
美国获得博士学位并分别在克莱斯勒
公司和通用公司工作过的韩国专家，
他俩在现代的alpha型发动机的开
发过程中承担了决定性的领导角色。
其二，吸引外籍专家加盟。在1970
年代中期开发Pony车型时，现代
雇佣了英国BLMC公司的前总经理
Turnbull为副总裁，为期3年，还雇
佣了其他6名英国技术专家，这些技
术专家分别承担了底盘设计、车身设
计、开发和测试、模具和加工、车身
生产、商业汽车设计部的首席工程师，
在帮助现代的工程师将由供应商根据
许可协议提供的显性知识转化为公司
的隐性知识、并将不同的隐性知识集
成为可工作的系统的过程中起到了关
键作用。当英国工程师们离开后，现
代又从日本汽车公司聘用了许多兼职
工程师来帮助提高技术能力。其三，
选派技术人员赴海外培训。在1980
年代中期以前，现代公司在研发活动
中的角色主要还是学习。其间现代选
派了大量科学家和工程师到海外进行
培训，内容包括培训观摩、联合研究
到攻
读研究生学位课程。到海外接受
培训的科学家和工程师数量从1982
年的74名增长到了1986年的351名。
二、现代的技术战略
1. 合理的技术路径
从自主技术成长的角度，现代公
司从技术复制（Pony型车）起步，
到技术改进（PonyⅡ型车），推进到
合作开发（Grandeur型车），最后上
升到完全自主研发（Accent型车），
每一个阶段都比前一个阶段在自主技
术能力上有所提高，共同构成了现代
公司的完整技术成长路径。从产品代
际升级的角度，现代遵循“阶段跨
越”的战略。当现代开始开发发动机
时，化油器型发动机是当时的标准技
术配置。由于意识到发动机技术的发
展趋势正向着电控喷射方向发展，现
明了现代公司管理层的战略前瞻性，
巨大的产能使现代获得了明显的规模
经济效应，一举占据了韩国市场的主
导权，到了1986年，现代公司的汽
车销售增长到了40万辆，先前的巨
大投资获得了充分的回报。现代的产
能导向战略顺利实施的关键在于其强
大的运营能力上。现代在与福特签订
了合资协议后，只用短短的创纪录的
6个月时间就在釜山建立了一个能够
投入运营的装配厂和一个供产品出口
的深水港；此外，现代的制造设施建
设成本当时仅为通用的十分之一，这
些优势为现代的崛起提供了保障。
3. 倒V型国际化战略
现代的国际化步伐非常有特点：
先是试探性地进入若干低梯度海外市
场，然后集中全力打入最高端海外市
场，最后携雷霆万钧之势居高临下向
全球市场全面展开。设在釜山的第一
条生产线投入运营后，现代马上提出
向海外市场出口5000台汽车的计划，
目标市场包括尼日利亚、秘鲁和沙特
等国，籍此检验公司的产品在不同的
市场、气候和道路条件下的性能。尽
管遇到很多挫折，现代从中学到了海
外市场中如何进行设计、制造、营销
及分销的宝贵经验。到了1980年代
早期，现代已经做好了进军美国的所
有准备。1986年，现代针对北美市场
推出了Excel车型，该型车以卓越的
性价比聚焦于低收入的买主，一炮打
响，第一年销售即达16.8万辆，成
为美国市场的年度进口车销量冠军。
成功进入美国市场为现代公司提供了
全球化竞争的有力通行证，此后其国
际化进程不断加速。现代的国际化战
略近年来最成功的案例是在中国市
场，进入中国市场之后，现代的年均
增幅超过30%，至2009年底，现代
已经在北京建立了两家产能30万辆
的工厂，今年将开工建设第三座同类
工厂。
4.以外促内的人才战略
现代在搜索和利用外部人才，并
带动内部人才成长方面卓有成效，迅
速缩短了公司与先
进汽车发动机制造
公司在技术上的差距。其一，吸引韩
裔技术人才回流。现代招募了两位在
美国获得博士学位并分别在克莱斯勒
公司和通用公司工作过的韩国专家，
他俩在现代的alpha型发动机的开
发过程中承担了决定性的领导角色。
其二，吸引外籍专家加盟。在1970
年代中期开发Pony车型时，现代
雇佣了英国BLMC公司的前总经理
Turnbull为副总裁，为期3年，还雇
佣了其他6名英国技术专家，这些技
术专家分别承担了底盘设计、车身设
计、开发和测试、模具和加工、车身
生产、商业汽车设计部的首席工程师，
在帮助现代的工程师将由供应商根据
许可协议提供的显性知识转化为公司
的隐性知识、并将不同的隐性知识集
成为可工作的系统的过程中起到了关
键作用。当英国工程师们离开后，现
代又从日本汽车公司聘用了许多兼职
工程师来帮助提高技术能力。其三，
选派技术人员赴海外培训。在1980
年代中期以前，现代公司在研发活动
中的角色主要还是学习。其间现代选
派了大量科学家和工程师到海外进行
培训，内容包括培训观摩、联合研究
到攻读研究生学位课程。到海外接受
培训的科学家和工程师数量从1982
年的74名增长到了1986年的351名。
二、现代的技术战略
1. 合理的技术路径
从自主技术成长的角度，现代公
司从技术复制（Pony型车）起步，
到技术改进（PonyⅡ型车），推进到
合作开发（Grandeur型车），最后上
升到完全自主研发（Accent型车），
每一个阶段都比前一个阶段在自主技
术能力上有所提高，共同构成了现代
公司的完整技术成长路径。从产品代
际升级的角度，现代遵循“阶段跨
越”的战略。当现代开始开发发动机
时，化油器型发动机是当时的标准技
术配置。由于意识到发动机技术的发
展趋势正向着电控喷射方向发展，现
ENTERPRISE MANAGEMENT 4, 2010 37
实务·案例 Practice
代决定承担巨大风险投入大量资源开
发当时技术远未成熟的电控喷射型发
动机，摒弃了先掌握并巩固好成熟技
术、再追求新技术的平稳战略。由于
此跨越式技术开发项目获得了巨大成
功，现代得以在较短的时间内跨越了
数个技术阶段，达到了发动机技术的
世界先进水平。
从技术转移的角度，现代将建立
外部研发战略联盟与内部快速转移的
平台技术有机地结合起来。现代开发
的多数车型都是通过研发战略联盟
方式实现的，例如，1985年为了开
发新型 Grandeur车型，现代与三菱
建立了一个研发战略联盟，从概念开
发到试验生产所有的开发活动都是由
两家公司在韩国和日本共同实施：现
代负责车身和内饰设
计，三菱则负责
动力总成。快速转移的平台技术指的
是将某种开发成功的平台产品技术迅
速向其他产品转移以获得研发协同效
益的一种新型技术管理方式，Sonata
车型的开发技术主要源自一年前的
Grandeur型车的开发经验，1995年
开发的 Marcia车型的技术则与 1993
年开发 Sonata-II技术有很大程度的
继承性，这些都是现代公司应用此类
开发方法的典型例子。除了进度上的
优势，这种新产品开发方法对于产品
质量和资源能力建设也有所促进。
2. 多元化技术来源
现代具有从多元渠道获取各种模
块技术、并将它们集成在一起形成自有
技术体系的技术传统。韩国现代汽车
的第一代产品是以技术转让的形式从
福特公司引进的 1967款 Ford Cortina，
几年后现代汽车推出了自有品牌 Pony
车型，它是由意大利的 ItalDesign汽车
设计公司设计的外观，采用来自福特
Cortina的底盘部件和日本三菱提供的
发动机与变速器组成的。随着现代公
司在业内地位的上升，三菱公司不愿
继续向现代提供技术，西方的其他主
要汽车制造商也持同样的观点。现代
则发掘出一条新的技术渠道：汽车及
其零部件专业研发公司，这些公司的
业务不是去生产和销售汽车，而是销
售技术。现代利用这种新出现的机会
从国际技术市场继续获得技术支持。
在工艺技术方面，现代也是从多
元渠道获取技术：从日本和美国的 4
家公司购买冲压机，从英国和德国的
5家公司进口铸锻成套设备，从日本
和英国的 2家公司购买发动机；从英
国和美国的 5家公司购买集成部件成
套设备。如此一来，不仅可以保持对
外国技术提供商的独立性，还可以保
持在技术转移和竞争价格方面的优势
地位。例如，为了获得发动机管理系
统技术，现代与 Bosch和 Bendix这
两家领先公司进行接触。在初始阶段，
Bosch最初不愿意按照现代提出的条
件将 EMS技术出售给现代，现代于
是邀请 Bendix加入竞争，最终迫使
Bosch以优惠条件将技术转移。这些
供应商不仅允许现代的工程师参观其
工作现场，还创造机会让现代的工程
师们参观那些使用其技术的其他先进
汽车制造公司，这些活动大大提高了
现代的技术人员获取实际技术诀窍和
经验的速度。
3. 系统的技术学习
为了实现赶超目标，现代以团队
的方式对工艺技术和设计技术进行了
持续、系统学习。现代最早开始的是
工艺技术学习。现代公司在成立早期
与福特签订了 “海外装配协议”，获
得许可权以 CKD方式组装福特的小
型汽车，消化吸取了全套技术图纸；
现代的工程师还在福特的生产基地接
受培训，以团队方式主动学习
如何
高效地生产：“工作小组不断地练习
操作，对两辆客车、一辆巴士和一
辆货车反复拆装，以求将生产流程
常规化”。随着自主研发程度的提高，
现代也加强了设计技术方面的学习。
1980年代以后，现代开始尝试设计外
包战略，但外包合同中规定了学习的
条款。例如，在与意大利 Italdesign
公司合作过程中，现代派出工程师到
这家公司受训。现代成立一个由 5位
设计工程师组成的团队，先让他们在
国内认真研究与汽车车身设计有关的
文献，然后再派到 Italdesign公司，
实务·案例 Practice
代决定承担巨大风险投入大量资源开
发当时技术远未成熟的电控喷射型发
动机，摒弃了先掌握并巩固好成熟技
术、再追求新技术的平稳战略。由于
此跨越式技术开发项目获得了巨大成
功，现代得以在较短的时间内跨越了
数个技术阶段，达到了发动机技术的
世界先进水平。
从技术转移的角度，现代将建立
外部研发战略联盟与内部快速转移的
平台技术有机地结合起来。现代开发
的多数车型都是通过研发战略联盟
方式实现的，例如，1985年为了开
发新型 Grandeur车型，现代与三菱
建立了一个研发战略联盟，从概念开
发到试验生产所有的开发活动都是由
两家公司在韩国和日本共同实施：现
代负责车身和内饰设计，三菱则负责
动力总成。快速转移的平台技术指的
是将某种开发成功的平台产品技术迅
速向其他产品转移以获得研发协同效
益的一种新型技术管理方式，Sonata
车型的开发技术主要源自一年前的
Grandeur型车的开发经验，1995年
开发的 Marcia车型的技术则与 1993
年开发 Sonata-II技术有很大程度的
继承性，这些都是现代公司应用此类
开发方法的典型例子。除了进度上的
优势，这种新产品开发方法对于产品
质量和资源能力建设也有所促进。
2. 多元化技术来源
现代具有从多元渠道获取各种模
块技术、并将它们集成在一起形成自有
技术体系的技术传统。韩国现代汽车
的第一代产品是以技术转让的形式从
福特公司引进的 1967款 Ford Cortina，
几年后现代汽车推出了自有品牌 Pony
车型，它是由意大利的 ItalDesign汽车
设计公司设计的外观，采用来自福特
Cortina的底盘部件和日本三菱提供的
发动机与变速器组成的。随着现代公
司在业内地位的上升，三菱公司不愿
继续向现代提供技术，西方的其他主
要汽车制造商也持同样的观点。现代
则发掘出一条新的技术渠道：汽车及
其零部件专业研发公司，这些公司的
业务不是去生产和销售汽车，而是销
售技术。现代利用这种新出现的机会
从国际技术市场继续获得技术
支持。
在工艺技术方面，现代也是从多
元渠道获取技术：从日本和美国的 4
家公司购买冲压机，从英国和德国的
5家公司进口铸锻成套设备，从日本
和英国的 2家公司购买发动机；从英
国和美国的 5家公司购买集成部件成
套设备。如此一来，不仅可以保持对
外国技术提供商的独立性，还可以保
持在技术转移和竞争价格方面的优势
地位。例如，为了获得发动机管理系
统技术，现代与 Bosch和 Bendix这
两家领先公司进行接触。在初始阶段，
Bosch最初不愿意按照现代提出的条
件将 EMS技术出售给现代，现代于
是邀请 Bendix加入竞争，最终迫使
Bosch以优惠条件将技术转移。这些
供应商不仅允许现代的工程师参观其
工作现场，还创造机会让现代的工程
师们参观那些使用其技术的其他先进
汽车制造公司，这些活动大大提高了
现代的技术人员获取实际技术诀窍和
经验的速度。
3. 系统的技术学习
为了实现赶超目标，现代以团队
的方式对工艺技术和设计技术进行了
持续、系统学习。现代最早开始的是
工艺技术学习。现代公司在成立早期
与福特签订了 “海外装配协议”，获
得许可权以 CKD方式组装福特的小
型汽车，消化吸取了全套技术图纸；
现代的工程师还在福特的生产基地接
受培训，以团队方式主动学习如何
高效地生产：“工作小组不断地练习
操作，对两辆客车、一辆巴士和一
辆货车反复拆装，以求将生产流程
常规化”。随着自主研发程度的提高，
现代也加强了设计技术方面的学习。
1980年代以后，现代开始尝试设计外
包战略，但外包合同中规定了学习的
条款。例如，在与意大利 Italdesign
公司合作过程中，现代派出工程师到
这家公司受训。现代成立一个由 5位
设计工程师组成的团队，先让他们在
国内认真研究与汽车车身设计有关的
文献，然后再派到 Italdesign公司，
38 ENTERPRISE MANAGEMENT 4, 2010
近距离参与设计过程。这个团队的任
的不利因素，还主动创造了努力提高
财务回报，而通过持续大量投资以追
务就是消化所有与车身设计有关的技
自身技术水平的外部压力，而其选择
求长期核心能力的战略，与韩国三星
术，并最终具备独立承担类似设计任
的倒V型国际化顺序则为其技术的渐
公司在半导体产业上的成功有相似的
务的能力。团队成员在Italdesign公
进、有序式积累创造了条件；以外促
逻辑，成为韩国企业实现技术赶超的
司附近共享一套公寓，成员们白天将
内的人才战略帮助现代公司利用和挖
一个重要共同经验。显然，实施这种
所学到的东西记下，晚上则进行小
组
掘外部技术人才资源，极大地弥补了
战略的前提是公司要有足够的财务实
回顾与讨论。团队成员间的这种密集
公司的人才短板，并以相对较低的成
力，现代的经验是在其汽车业务背后
互动导致了知识转换的快速螺旋上升
本在很短的时间内跨越了技术鸿沟。
有一个强大的集团在支撑，尽管集团
过程，并显著增进了现代公司在车身
除此之外，现代汽车公司的案例中还
的其他事业部并没有足够的利润来长
设计方面的显性和隐性知识的积累。
有几个因素值得注意：
期支撑其汽车业务的长期投入，然而，
首先，有利的产业政策环境。在
这些工程师后来成为现代公司设计部
作为韩国几大财阀企业集团之一，现
的核心力量，其中一个还成为主管研
韩国汽车工业发展过程中,韩国政府
代利用韩国政府当时大力扶植财阀的
发的公司副总。
对本国市场和企业给予了多方面保
政策，从政府处获得大量好处，不仅
除此之外，现代公司在技术赶超
护。政府通过各种补贴和优惠政策措
得到大量的出口补贴和各种资助，还
的学习过程中，还极其重视技术前沿
施,降低本国汽车生产成本,鼓励本
可以得到大量低息银行贷款，获得大
的跟踪。1986年，现代在美国安阿伯
国汽车出口。与此同时 ,设置各种关
量外汇额度，这些条件是其他独立中
以及德国法兰克福分别建立了研发中
税和非关税壁垒限制国外汽车进口,
小企业所望尘莫及的，因此现代的这
心，1997年，又在日本建立了研发中
使本国汽车企业免于国外企业的竞争
一成功元素具有一定的时代特殊性。
最后，有利的产业和技术特点。
心，建立这些研发中心的目的是跟踪
压力。实际上现代公司的发展战略制
汽车产业最前沿的技术变革发展；后
定，既有主动而为也有被动适应政策
汽车产业属于规模密集型产业，其科
来，现代公司还在美国洛杉矶设立了
环境的成份，例如，现代公司之所以
技含量与半导体、生物制药等产业比
“现代公司设计工作室”，以此“来感
在1975年推出自主品牌的Pony型汽
较起来相对较低，创新路径更容易预
受美国消费者的需求”。
车，与1973年执政的韩国军政府推出
测，概念的变化和创新的频率也很低。
了“汽车产业长期促进计划”，以强制
因此该行业的研发目标的不确定性
命令的形式要求现代、大宇和起亚这
相对较低，技术风险也并不高，现代
三、总结
归纳起来，现代汽车公司能够获
三家主要的韩国汽车制造商详细规划
汽车公
司正是利用汽车产业的特点所
得成功，其总体战略与技术战略之间
如何开发出完全国产化的汽车有很大
提供的机会窗口，通过利用自身的组
起着相辅相成的作用。自主品牌战略
关系。在此期间，现代公司依靠政府
织优势，动员大量的研发资源最终实
确立了现代公司产品的形象并提供了
强有力的保护和支持，利用相对封闭
现了经济和技术目标。另外值得注意
实现技术独立性的动力；管理权控制
的国内市场环境以及相对开放的国际
的一点是，汽车产业中隐性知识的重
战略帮助现代摆脱跨国公司的技术控
市场环境，在构筑并夯实国内竞争优
要度比其他产业更为明显，这些经验
制，通过多元化技术来源尝试自主的
势的同时，不断在全球技术梯度场中
性的隐性知识需要一个渐进积累的过
技术发展道路。产能导向战略使公司
向上攀升，成功地实现了跨越。韩国
程，企业只有通过长期努力才有可能
获得了极其明显的规模经济优势，在
政府对于汽车进口的管理直到1995年
建构起能够支撑其独立研发活动的完
竞争中迅速占据制高点。这一通过在
才取消，此时现代公司无论在技术上
整知识体系，这解释了尽管现代公司
不具备专长的领域实施大项目的方式
还是生产能力上已经羽翼丰满。
不惜代价投入巨大资源努力从多方获
其次，特殊的集团背景。作为现
挺进未知技术领域战略，成为现代公
取技术，但其汽车研发能力的真正成
司迅速扩张的普遍特征；从一开始就
代集团的一个子公司，现代汽车公
型却经历了 30多年的漫长历程这一
定位于激烈的全球竞争的国际化战略
司从 1967年进入汽车市场起，直到
事实。■
作者单位 广西大学商学院
不仅帮助现代公司摆脱国内市场狭小
1978年才实现盈利，这种不顾短期
ENTERPRISE MANAGEMENT 4, 2010 39