基于期权估价的外包决策模型_宋宝全

·综合2010年第10期（下）基于期权估价的外包决策模型＊宋宝全马大明杜晓君（东北大学工商管理学院辽宁沈阳１１０００４）摘要：本文基于期权价值理论解析外包成本，建立了期权估价外包决策模型。

将外包风险成本归集到战略、资产管理和执行三个独立界域，并通过期权估价方法使风险成本数值化。

进而以数值风险成本为基准点，将外包综合成本与预期收益进行配比，得出“成本—收益”框架下外包决策的边界条件。

关键词：外包风险成本期权估价决策模型作者简介：宋宝全（１９５７－），男，河北石家庄人，东北大学工商管理学院博士研究生马大明（１９８２－），男，辽宁营口人，东北大学工商管理学院博士研究生杜晓君（１９６４－），女，辽宁盖州人，东北大学工商管理学院教授、博士生导师一、引言外包指企业将以往在内部执行的非关键业务，以中长期合约形式转交给外部供货商完成，以改善经营业绩的一种战略工具。

据ＴｈｅＯｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇＩｎｓｔｉｔｕｔｅ相关调查显示，近年美国本土外包失败率高达３０％以上，世界其它国家地区还要更高。

而这些失败多是由预见性不足引发的决策失误所导致的，且外包决策失误产生的影响往往是灾难性的。

迄今学者们主要从成本和战略两个角度研究外包决策。

成本视角的外包决策研究主要考量企业短期利益，将外包视为降低和控制运营成本的工具。

Ｖｉｎｉｎｇ＆Ｇｏｌｂｅｒｍａｎ（１９９９）和申光龙（２００１）等学者主张外包决策应基于各种成本的比较，如果外包一项业务产生的成本高于在企业内部执行该业务的成本，那么企业将保留该业务，反之则执行外包。

Ｃａｍｅｒｏｎ＆Ａｌａｎ（２００７）从经济学角度阐释了外包的动因（收益），并从企业管理的制度视角对外包成本进行分析，提供了“成本与收益配比”的外包决策框架。

Ｏｌｓｏｎ（２００７）以ＥＲＰ系统的外包为例，运用多属性综合评价方法归纳了外包中可能遇到的各类交易成本。

战略视角的外包决策研究主要考量企业的长远利益，目的是将非核心业务外包出去，以释放资源来强化企业核心竞争力。

Ｖｅｎｋａｔｅｓｅｎ（１９９２）和Ｑｕｉｎｎ＆Ｈｉｌｍｅｒ（１９９４）等学者主张在识别核心业务和非核心业务的基础上，对核心业务应保留在企业内部，对非核心业务则外包出去。

Ｇｏｔｔｆｒｅｄｓｏｎ（２００５）等在强调外包的“归核化”战略作用的同时，给出了针对“业务性质”的概念判别准则。

Ｈａｆｅｅｚ等（２００７）基于判断业务“独特性”和“扩展性”的平衡计分卡方法，给出识别企业核心业务的操作性标准。

Ｎｏｒｄｉｎ（２００８）通过四个实例阐述了如何围绕竞争优势进行外包决策。

还有一些学者试图将上述两个研究视角结合，来综合定义企业外包的目标。

Ｕｌｌｉ（２０００）结合核心能力理论与交易成本理论，建立了先判断业务性质，然后考量成本的两阶段外包决策模型。

ＭｃＩｖｏｒ（２００７）综述了成本经济学和资源优势理论在外包决策中的应用，并通过案例讨论了两方面理论在实践中的共性。

Ｗａｎｇ＆Ｙａｎｇ（２００７）建立了一个基于资源、成本、管理、质量等几个维度的层次分析（ＡＨＰ）外包决策模型。

近年来出现的为数众多且损失惨重的外包失败案例，使外包风险成为了研究的焦点。

Ｍａｒｔｉｎｓｏｎｓ（１９９３）指出，系统的战略柔性丧失和不可逆转性等是外包可能引致的主要风险。

Ａｕｂｅｒｔ等（１９９６，２００４）采用“预期损失”的概念，将外包风险界定为负面事件造成的损失与负面事件发生概率的乘积，将外包风险归为隐藏成本、契约成本、服务质量下降和组织竞争力削弱等方面，并就此对ＩＴ行业的交易成本进行了实证研究。

Ｂｅｌｃｏｕｒｔ（２００６）指出，人力资源外包可能产生服务质量、专业人才获取、员工忠诚等方面的风险。

Ｓｈａｒｐ（２００７）分析了电子商务外包所产生的风险，形成了从“影响短期绩效的可能”到“给予对手长期竞争优势”，包括８个等级的风险递增序列。

Ｊｕｒａｓ（２００７）从注册会计师风险导向审计的视角，较全面的归纳了外包可能产生的各类风险，包括错误决策、错误供货商、不完善合同、忽略自身问题、失去控制、忽略隐藏成本及无法实施战略计划等。

二、外包决策模型的构建（一）风险成本的归集根据成因和性质的不同，可以将外包风险分为“过程风险”和“系统风险”两类。

如“忽略自身问题”和“不完善合同”等由企业内生原因造成的外包风险是“过程风险”，它们可以通过改善外包过程管理加以消除。

由经济系统波动和需求结构性变化等外生原因造成的外包风险是“系统风险”，企业一般无法直接消除它，而只能在识别和分析的基础上纳入决策分析过程。

可分别从企业战略、资产管理和业务执行三个界域，依据实物期权价值理论对外包系统风险进行识别分析，并将它们量化表示为风险成本。

（１）战略界域的风险成本。

外包理论自诞生起便与企业的战略紧密联系，如Ｈａｆｅｅｚ等（２００７）认为，战略优势来源的丧失是外包的最大代价。

但以战略优势为出发点的外包决策研究，基本遵循“二分法”判别框架———根据业务战略价值的大小，判入“不应外包”或“应该外包”两个决策域。

当某些业务是显著重要，关系企业的生存时，如制造企业涉及核心技术的加工环节，战略价值非常巨大，显然不可外包。

还有一些显著不重要，如制造企业的后勤办公等处于企业发展战略外围的辅助业务，基本无战略价值，因此可以外包。

这些研究对业务性质的判别是“后验”的———仅当某项业务真正或基本确定成为企业战略优势的来源时，才判定为不可外包。

但实践中常常有大量的“灰色业务”，很难根据企业现时战略清晰判断该业务是否适合外包。

这类业务目前并非企业经济利润的来源，但随着企业经营环境的变化，如果留在企业内部，将来有可能成为企业利润的重要来源，如制造企业的ＩＴ、财务管理、物流配送等业务。

而只有“先验”判别理论才能为这类业务外包决策提供支持，这首先要求将业务的战略价值数化。

扩张期权估价为业务战略价值的度量提供了有效方法。

企业将业务保留在内部，便可能在日后进一步扩张其规模，使之成为经济利润来源。

但如果执行外包，则即便企业日后发现该业务能够盈利，也会因缺乏基础而丧失扩张的机会，即丧失了扩张期权。

也就是说，执行外包相当于固定了一个战略自由度，消灭了将来业务扩展的可115图1外包决策流程宋宝全马大明杜晓君：基于期权估价的外包决策模型能。

那么，外包中损失的扩张期权价值即可视为战略界域的风险成本，该成本可通过Ｂｌａｃｋ－Ｓｃｈｏｌｅｓ期权定价模型量化匡算。

（２）资产管理界域的风险成本。

业务在企业内执行会占用一定数量的资产（包括人力资本），外包决策时自然须考虑到这部分资产的处置。

如１９８９年柯达将信息管理业务外包给ＩＢＭ的著名案例中，双方在签订为期１０年、总额１０亿美元的主服务合同的同时，也签订了附属合同：将原有信息设备出售给ＩＢＭ，并将原信息部门３５０名员工转籍到ＩＢＭ。

资产的处置问题迄今并未引起学者们的普遍关注，实践中多数企业的考虑也仅限于资产清理过程中的会计核算。

会计核算“历史成本”基础的计量是以报告为目的，而并非针对决策支持，不足以为外包决策提供可靠依据。

而现代财务管理理论可为外包决策提供良好基础，主要体现在四个方面：一是剔除了沉没成本的干扰；二是以现金净流量代替了利润，排除了会计政策选择等人为因素干扰；三是为体现效率引入时间价值；四是能够综合考虑放弃期权价值。

传统财务管理理论依据持续经营假设，将企业业务作为不可分的持续过程，运营后不会提前结束。

而实际上许多业务在执行的过程中，管理者发现它产生的现金流量严重偏低甚至持续亏损，往往通过外包来止损。

这种随时通过外包结束业务在企业内运营的选择权即放弃期权。

当企业执行外包的同时，也行使了放弃期权，那么此放弃期权价值也就成为外包资产管理界域的风险成本。

与战略界域独立的扩张期权不同，放弃期权是一种嵌入式期权———是与资产的净现值融合在一起的。

综合放弃期权的资产净现值可使用多期二叉树模型匡算。

（３）执行界域的风险成本。

外包在执行过程中遇到的不确定的交易成本即是执行界域的风险成本，它一直是学者们关注的问题。

Ｗｈｉｔｔｅｎ＆Ｗａｋｅｆｉｅｌｄ（２００６）研究了外包的“锁定—转换”成本，并指出该成本是外包执行中最重要的不确定交易成本。

但在企业的外包实践中，以违约为代价终止外包合同的案例并不常见，由此可推定，锁定成本一般小于破除锁定的转换成本。

按“两害相权取其轻”的原则，锁定成本即可视为在执行界域的外包风险成本。

但锁定成本是经济学的概念成本，要将其纳入外包决策框架还需要对它进行数值化转化。

如果前景不确定，当面对不可逆或逆转成本很大的决策时，多数企业并不愿意立即采取行动。

这些观望的企业保留了“等等看的机会”，即是时机选择期权。

随着近年来市场快速的结构性变化，业务外包的市场价格也在剧烈的变动。

而外包合同一旦签署，除不常见的浮动价格合同外，发包方成本即在其后若干年内被锁定，因此如何选择行动的时机便成为企业的重大问题。

在外包决策中，如果预计日后外包价格会大幅下降，则等待更低的价格而非被固定在相对高的价格上是很必要的。

相对的，执行外包的企业相当放弃了等待价格下降的机会，那么被放弃的时机选择期权价值即成为了外包在执行界域的风险成本。

由于外包执行后成本将被固定，时机选择期权的价值通过单期二叉树定价模型即可获得。

（二）决策模型构建从根本上说，企业应从外包某项业务能否产生利润来决策外包与否，而利润由收益和成本两方面来决定。

外包产生的总体收益由三部分组成———将外包业务占用的管理资源投入核心业务产生的收益；清理外包业务占用资产产生的现金流入；以及由外包产生的业务执行成本节约或收入增加，也就是外包自身价值。

外包成本则由上述战略、资产管理、执行三个界域的风险成本组成。

据此外包利润π可由下列公式表示：π＝谆＋η＋δ－（α＋β＋γ）。

其中谆为将外包业务占用的管理资源投入核心业务产生的效益；η为清理外包业务占用资产的收入；δ为外包自身价值；α为由于外包损失的战略扩张期权价值；β为由于外包损失的资产管理放弃期权价值；γ为由于外包损失的执行时机等待期权价值。

可进一步将δ表示为δ＝χ－准，其中χ为业务外包后创造的价值，准为业务外包前创造的价值。

再设ρ＝准＋β－η表示综合放弃期权价值，业务在企业内运作的净现值。

在此基础上可将上述公式整理为外包决策模型：π＝谆＋χ－（α＋ρ＋γ）。

将其转化为决策流程，如（图１）所示。

不含风险的确定执行成本及较固定的交易成本（如谈判成本等），是作为“收益”的减项包含在模型中的，且模型的计量基础是收付实现制的，各变量都是现金的净流入或净流出。

除此之外，模型隐含着三条假设：一是三种期权价值是可以累加的；二是业务占用资产全负荷流转，无剩余能力；三是业务不可分割，进行的是整体外包决策。

尽管针对同一决策的不同实物期权之间存在相互作用，一般不可累加，但模型中三种期权处于外包成本空间的不同界域，交互作用微小，因此可以累加。