公司内部权力转移对绩效的影响
国有控制权转移实际控制人变更对上市公司绩效的影响
国有控制权转移实际控制人变更对上市公司绩效的影响1. 引言1.1 研究背景国有控制权转移实际控制人变更对上市公司绩效的影响引言国有控制权转移实际控制人变更是指国有控制权所属机构或个人的变更，这种权力变更可能由于政策调整、企业改制、股权交易等原因引起。
在中国的上市公司中，国有控制权转移和实际控制人变更频繁发生，这涉及到公司治理、战略调整以及企业绩效等重要方面。
随着经济环境的不断变化和金融市场的发展，国有控制权转移实际控制人变更对上市公司绩效产生的影响备受关注。
过去的研究主要集中在区分国有和民营企业的绩效差异，但对于国有控制权转移和实际控制人变更对上市公司绩效的具体影响机制尚未深入探讨。
如何理解国有控制权转移和实际控制人变更对上市公司绩效的影响，是一个值得深入研究的课题。
本文旨在通过对国有控制权转移实际控制人变更对上市公司绩效的影响进行系统分析，为进一步探讨这一领域提供理论参考和实践指导。
1.2 研究意义国有控制权转移实际控制人变更对上市公司绩效的影响研究具有重要意义。
对于投资者而言，了解国有控制权转移和实际控制人变更对公司绩效的影响，有助于他们做出更明智的投资决策。
投资者可以根据这些研究结果判断公司的发展潜力和风险水平，从而更好地配置资产。
对于监管部门和政府而言，研究国有控制权转移和实际控制人变更对上市公司绩效的影响，有助于他们更好地监管市场，促进上市公司健康发展。
对于上市公司自身而言，深入研究国有控制权转移和实际控制人变更对绩效的影响，可以帮助它们更好地制定战略规划、提升竞争力，实现可持续发展。
研究国有控制权转移实际控制人变更对上市公司绩效的影响具有重要的理论和实践意义。
1.3 研究目的国有控制权转移和实际控制人变更对上市公司绩效可能产生深远影响，因此本研究旨在探究这两个因素对于上市公司绩效的具体影响及机制。
具体目的包括：1.分析国有控制权转移对公司治理结构和决策机制的影响，进一步探讨这种变化对公司运营效率和风险管理的影响。
2024年总经理轮值制度
随着企业日益发展壮大，管理层需要更加有效地管理和领导团队，以应对日益激烈的市场竞争和变化。
在这样的背景下，一些公司开始实行总经理轮值制度，以确保公司管理层具备更好的管理和领导能力，同时也能提供更多的发展机会和挑战给公司内部的管理人员。
本文将探讨2024年总经理轮值制度的实践和影响。
总经理轮值制度是一种管理层领导岗位轮换制度，通常由公司内高级管理人员轮流担任总经理的职责和权力。
这种制度的实施有利于培养和提升公司内部的管理人才，促使管理层更加紧密地合作和交流，同时也可以让不同的管理人员有机会接触不同的业务领域和管理挑战，更好地提升综合管理能力。
总经理轮值制度可以有效地打破管理层的惯性思维和固化管理模式，激励管理人员积极进取，不断提升自我。
2024年，越来越多的公司开始尝试实行总经理轮值制度，以适应市场环境和管理要求的变化。
其中一些企业通过轮值制度，成功地激发了管理团队的活力和创新能力，有效地应对了市场竞争和变革带来的管理挑战。
通过轮值制度，管理人员可以更好地了解公司的运营状况和管理需求，有助于提升管理效能和整合资源，实现战略目标和价值创造。
总经理轮值制度的实施也面临着一些挑战和困难。
首先是管理人员之间可能存在的竞争和矛盾，尤其是在职位轮换和权力转移过程中，可能会引发一些内部冲突和不稳定因素。
其次是对公司整体业务和运营的影响，如果轮值管理人员缺乏足够的经验和专业知识，可能会对公司的业务和绩效造成一定的风险和不确定性。
因此，在实施总经理轮值制度时，公司需要充分考虑到各种可能的风险和挑战，建立完善的管理机制和配套政策，以确保制度的有效实施和管理效果。
总的来说，2024年总经理轮值制度的实施在一定程度上促进了企业管理层的管理能力和领导水平的提升，有利于培养和激励内部管理人才，促进企业的可持续发展和竞争力提升。
然而，制度实施过程中还需要不断优化和改进，以适应市场变化和管理需求的不断调整。
希望在未来的发展中，更多的公司能够积极探索和实践总经理轮值制度，实现公司管理层和组织的整体发展和提升。
中国上市公司股权集中度、公司治理与绩效研究
中国上市公司股权集中度、公司治理与绩效探究一、引言作为全球最大的资本市场之一，中国股市自1990时期初兴起以来一直保持着快速增长的势头。
随着经济的不息进步，中国上市公司的数量也不息增加。
然而，中国上市公司的股权结构存在着相对集中的特征，即少数股东对公司的控制权具有较高的集中度。
这种股权集中度对公司治理和绩效产生了重要影响。
二、股权集中度与公司治理股权集中度是指股东持股相对集中的程度。
在中国的上市公司中，股权集中度相对较高，即大股东对公司的控制权较为集中。
这种股权集中度对公司治理产生了深遥的影响。
1. 决策权的集中在股权集中度较高的公司中，大股东往往具有较高的决策权。
他们能够对公司的重要决策进行干预和控制，从而影响公司的战略规划和经营决策。
这种集中的决策权可能导致公司的经营方向不够多元化，过度依靠大股东的个人意志和偏好，限制了公司的进步空间。
2. 优惠来往和自私行为大股东在股权集中度较高的公司中往往能够通过优惠来往等方式获得私利。
例如，他们可以以不公平的价格从公司中得到资产，或者通过关联来往等手段将公司的利益转移给自己的其他实体。
这种自私行为不仅损害了小股东的权益，也对公司的正常经营建成了负面影响。
3. 公司治理结构的不完善在股权集中度较高的公司中，往往存在着治理结构不完善的问题。
大股东往往可以通过控制董事会来追求个人利益，从而轻忽了对公司的整体利益的思量。
同时，小股东往往难以在公司治理中发挥应有的作用，其利益往往被较高股权的股东所轻忽。
三、股权集中度、公司治理与绩效的干系股权集中度对公司的绩效产生着重要影响。
在股权集中度较高的公司中，公司治理的不合理和自私行为往往会对公司的绩效产生负面影响。
1. 绩效下降相对于股权分离的公司，股权集中度较高的公司往往具有较低的绩效水平。
这是由于股权集中度较高的公司在决策过程中存在较大的主体代理问题，大股东往往追求个人利益而轻忽了公司整体利益的最大化。
同时，优惠来往和自私行为也可能导致公司资源的流失和效率的下降。
企业员工流动对公司绩效的影响
企业员工流动对公司绩效的影响一、引言企业员工流动是一种普遍存在的现象，但是它对公司绩效产生的影响一直是争议不断的话题。
企业雇主在员工流动问题上大都苦恼不已，因为流动会导致成本增加，影响绩效，并且对公司发展的长期规划带来影响。
但是，如果得当处理好这一问题，员工流动也有可能给公司带来竞争优势并提升绩效。
本文将探讨企业员工流动对公司绩效的影响，并对处理员工流动问题提出建议。
二、涉及的一些概念1.员工流动员工流动是指员工从一家公司离开，到另一家公司工作的过程。
员工流动包括主动离职、被动离职、雇佣公司解雇等情况。
2.成本员工流动对公司产生的成本包括招聘新员工、培训、福利等方面的开支。
此外，员工流动还会导致生产过程中的停顿和混乱，并影响产品质量和创新能力。
3.绩效企业绩效包括收入、成本、市场份额、投资回报率、客户满意度等方面。
员工流动会对公司绩效产生负面或正面影响。
三、员工流动对公司绩效产生的影响1.员工流动对人员培训的资源浪费员工离职后，公司需要再次招聘并培训新员工，这会导致公司的培训资源的浪费，并对公司运营造成中断。
这种情况下，员工流动会对公司的绩效产生负面影响。
2.员工流动对公司的创新能力影响员工离职可能会导致公司的创新能力下降。
如果员工离开时带走了专业知识和技能，那么公司就需要花费额外的时间和资源来培养新员工，从而导致生产过程中的停滞，影响公司的创新能力。
3.员工流动对公司的成本和效率影响因员工离职造成的成本可能包括面试费用、培训费用以及招聘时间等方面的开支。
此外，在新员工来到岗位之前的时间内，公司可能会因员工短缺而造成生产线的停滞，时间越长，影响越大。
同样，员工离职还可能会影响公司的生产效率、产品质量和客户满意度，从而影响公司的绩效表现。
4.员工流动增加公司的竞争优势小规模的员工流动可能会增加公司的竞争优势。
当公司失去一位优秀的人才时，这位人才很可能会被竞争对手招揽过去。
如果这位人才加入了竞争对手的团队，那么公司的竞争环境将会变得更加激烈。
上市公司控制权转移绩效及其影响因素研究
为第 一 大 股 东 从 而 获 得 上 市 公 司 控 制 权 的 行为。 在我 国 ， 制权市 场发展 较 晚 ， 控 而且 由于经济 政治体制等方面存在的问题 ， 控制权转移的动机、
方 式 和效 率等方 面均 呈现 出不 同于西方 资本 市场 的特 色 。现有研 究大 多把 控制权 转移 归到 上市公 司资产 重组 中 ， 资 产重 组 实 际 上包 含 了扩 张式 而 重组 、 收缩 式 重组 、 司内部重 组和控 制权转 移等 公 多种 形式 。此 外 ， 有研究 主要 集 中于动 因 、 现 绩效
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第６ （ 期 总第 ２５期） ９
２０ ０ ８年６月
财 经 问 题 研 究
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ １ ｎａ ｉｌａ ｓ ａ ｃ Ｏ１Ｆｉ ｎｃａ ｎｄ ｏ ｍ ｉ ｓｕｅ Ｅｃ ｎｏ ｃ Ｉ ｓ ｓ
Ｎ ｍ ｅ６ （ ｅｅ ｌ ｅａ Ｎ．９ ） ｕ ｂｒ Ｇ ｎｒ ｒｌ ｏ２５ ａ Ｓ ｉ
制权转移上 市公 司业绩 变化的影 响 因素 。研 究结果 显示 ，控制权 转移绩效 在控制权 转移 当年 和 后一年呈上升趋势 ，但随后 出现 下降趋势 。实证 检验证 实，控制权 转移后公 司存在 盈余 管理 行
为 ，第二 大股 东持股 比例 以及 高管是否持股对公 司绩效没有显著影响 。
ｒｃ ｅ ｕ ｃ ｕ．ｄ ． ｎ
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上 市公 司控 制权转移绩效及其影 响 因素研 究
６ １
监 管措 施具 有借 鉴 意义 的结 论 。
企业职能部门有效的绩效考核
企业职能部门有效的绩效考核文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于企业职能部门有效的绩效考核企业要想充分发挥每个员工的积极性,提高企业的整体业绩,绩效考评是不可或缺的重要环节。
绩效考评的重要性已被企业普遍认可。
在企业绩效考核中，对各成本管理中心、利润中心用经济责任制采取关键指标考核的办法通常能起到一定的效果，而且也多被企业所重视。
而对于企业中各职能部门的考核却由于职能部门与利润不直接挂钩，成本管理的空间也有限，考核指标刚性不足，可量化与评价的程度低等原因，考核没多久就变成了“无过便是功”的表面文章。
企业职能部门虽不是直接的成本控制中心和利润中心，但其职能发挥程度却与企业战略与策略的执行有关密切的关系，职能部门的职能履行情况直接决定着企业管理工作的效率与质量，决定着企业战略的执行力。
那么如何实施职能部门绩效考核，使考核真正成为改善职能部门工作绩效的工具呢一、重视绩效考核培训，避免认识误区，正确认识绩效考核绩效考核工作虽然日益受到重视，但实际实施效果却总是不如人意。
是指标设计的不合理还是考核的办法不够科学都不是。
正如美国心理学会创办人维克特所说的那样：“真正有效的评估，不在于表格设计得多完美，而在于人本身。
”由于绩效考核工作的实施与被实施者在对绩效考核的认识上存着许多误区，使绩效考核在实际实施过程中偏离了正确的轨道，绩效考核的作用自然不能如期实现。
在实践中，对绩效考核工作的认识经常存在着以下误区：1、“考核是上级主管对下级部门或员工的考核与评价，是为了约束和激励员工，为发放效益工资提供依据。
”这是人们对绩效考核作用的最直接的理解。
但严格意义上说，它只说出了绩效考核工作的一个方面。
对绩效考核作用的根本理解会直接影响到实施者与被实施者对待考核工作的态度与积极性。
企业职能部门绩效考核的核心目标是通过对各职能部门及员工的工作数量、质量、工作能力、工作态度等进行全面评价和对评价结果的反馈、分析绩效差距来实现部门绩效和员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和整体绩效。
股权结构对公司绩效的影响
股权结构对公司绩效的影响股权结构是指公司所有者在公司股份中所占的比例，它对公司的经营和发展具有深远的影响。
股权结构能够直接或间接地影响公司的治理结构、决策能力、资源配置以及绩效表现。
本文将探讨股权结构对公司绩效的影响，并分析其中的原因和机制。
一、股权结构与公司绩效的关系股权结构对公司绩效具有重要影响，它能够直接影响公司的运营和发展效益。
合理的股权结构能够提高公司的治理效能，增强公司的决策能力和资源配置能力，进而提升公司的经营业绩。
1.1 控制权与决策效率股权结构中存在着主要股东的控制权，主要股东拥有公司的控制权，可以对公司进行有效的决策和管理。
控制权的集中有助于提高决策效率，减少决策的不确定性。
此外，集中的控制权能够避免公司的决策滞后和动荡，提高公司的反应速度和决策效果。
1.2 资源配置与经营绩效股权结构对公司的资源配置也有影响。
主要股东拥有公司的控制权，能够对公司的资源进行有效的配置和调配，使资源能够更好地服务于公司的经营活动。
资源的有效配置能够提高公司的生产效率和市场竞争力，进而提升公司的经营绩效。
1.3 股东权益与公司稳定性股权结构中包含了股东的权益比例，股东的权益比例直接关系到公司的稳定性和长期发展。
当股东的权益比例趋于合理时，能够减少股东间的冲突和利益分歧，增强公司的稳定性和发展潜力。
稳定的股权结构能够吸引更多的投资者和合作伙伴，进一步促进公司的发展。
二、股权结构对公司绩效的影响机制股权结构对公司绩效的影响是通过一系列的机制实现的，主要包括：2.1 治理机制股权结构对公司的治理结构产生重要影响，主要体现在公司决策权的分配和控制机制的建立上。
合理的股权结构能够确保公司决策的有效执行和监督，减少权力滥用和腐败现象的发生。
同时，股权结构还能够促进公司治理机制的建立和完善，提高公司的高效治理水平。
2.2 激励机制股权结构影响公司的激励机制，主要表现在股东间的激励约束关系和薪酬体系的设计上。
合理的股权结构能够激励股东积极参与公司的经营管理，促进公司的长期发展。
绩效指标的认识误区
绩效指标的认识误区许多企业采纳的关键绩效指标事实上是一个无效的工具。
通常，这些关键绩效指标只是将不同的评价指标随意组合到一起，没有什么专业水准，也无法提供有价值的信息。
关键绩效指标应该是那些将企业日常活动与关键成功因素（CSF）相关联的评价指标，有助于使企业内部员工协调一致，按照预定的方向努力工作。
一些评价指标过度强调管理人员薪酬，导致公司利益受损；一些评价指标鼓励团队执行一些背离公司战略方向的工作任务；一些耗时耗力的“评价与汇报”制度占用了员工和管理层的宝贵时间；月薪6位数的新任咨询师制定出的报告或者平衡计分卡无法发挥作用等等。
下面，我们来讨论围绕绩效评价指标的一些认识误区。
误区1：大多数评价指标都会提升工作绩效每一项评价指标都会产生负面影响，一些无心的行动往往会导致绩效的下降。
实际上，在一个企业中，一半以上的评价指标都会鼓励一些无心的负面行为。
为了保证评价指标能够切实有效地发挥作用，我们需要预测采纳该指标后可能产生的员工行为，并尽力使潜在的负面影响最小化。
关键绩效指标像天上的月亮一样，也有阴暗面。
因此，一个评价指标在真正实施之前，必须经过以下流程：·同相关员工进行讨论：“如果我们将这一项标准确立为评价指标，你会怎么做？”·在向公司全面推广实施该评价指标之前，先在小范围内进行试点。
·如果该评价指标的阴暗面会对绩效造成严重的负面影响，则放弃使用该评价指标。
误区2：所有评价指标在任何公司、任何时间都有效通常人们认为，所有的评价指标在任何公司、任何时间都是有效的。
这是一个认识误区。
实际上，正如斯皮策所言，企业需要一个积极的“背景环境”以便评价指标能够发挥其潜在作用。
为了营造这个背景环境，以下7个基石，可保证营造一个良好的环境，从而使关键评价指标可以充分发挥作用。
它们是：1.企业同员工、工会和第三方建立合作关系。
2.将权力转移至基层。
3.仅评价和汇报关键事务。
4.关键评价指标来源于关键成功因素。
权变管理理论
权变管理理论权变管理理论是一种新兴的管理框架，它借鉴了传统管理模式，强调了以权力转移和共享为核心的核心理念。
它认为，将管理权力从集中式管理体系转移到每个员工手中，能够使组织更有效地实现目标，从而改善组织效率。
从传统管理模式引入权变管理理论，一般分为两个阶段。
第一阶段，将权力转移到每个员工手中，让每个员工有权参与到管理决策的过程。
第二阶段，在组织内部建立共享的管理系统，即让这些权力赋予的员工实施共享的管理系统。
首先，权变管理理论强调了向员工转移权力的重要性。
在传统的集中式管理模式中，管理权力集中在高层领导手中，而在权变管理理论框架下，管理权力被分散到每个员工手中，让他们参与到管理决策中，从而提高员工参与度，增强员工的归属感和信心，从而改善组织效率。
其次，建立共享的管理系统是权变管理理论的核心。
在权变管理理论中，权力不仅仅被转移到每个员工手中，而且还要建立一套共享的管理系统，让每个员工都能分享管理权力。
这样，组织内的信息交流就会加快，每个员工都能更好地参与到管理决策过程中，从而提高组织效率。
再次，权变管理理论强调绩效考核。
绩效考核要求管理者以更客观的方式考核员工的工作表现，把表现好的员工得到奖励和肯定，把表现差的员工纠正和改进。
这样，员工将能够更好地掌握自身的权力，充分发挥积极、主动的作用，从而提高组织效率。
最后，权变管理理论通过强调员工发挥的重要性，来激励员工的工作表现。
在权变管理理论框架下，领导者希望员工可以自主思考，独立完成任务；同时，他们还鼓励员工之间建立信任关系，共同分享责任，有效地完成任务。
通过这种方式，员工可以对自己的表现负责，从而获得更好的绩效，从而提高组织效率。
综上所述，权变管理理论具有许多优点，是组织领导者实施更一步管理改革的重要理论依据。
在权变管理理论下，组织领导者不仅要准备好将管理权力转移到每个员工手中，还要建立一套共享的管理系统和绩效考核体系，鼓励员工发挥自身的积极作用，从而有效地改善组织的管理效率。
管制变化影响企业控制权转移后绩效研究
关 键 词 ：管 制 变 化 ；控 制 权 转 移 ；企 业 绩 效 中 图 分 类 号 ：Ｆ ２． １０ ２ 文 献标 识码 ：Ａ 文 章编 号 ：１０ —７ Ｘ（０ ７ １４０ ９０ ０ ０１６ ２ ０ ）２ ３７ － ５
收 稿 日期 ：２０ －８２ ０ ７０ —５
作者简介 ：宋大龙 （ ９６一 ，男 ，黑龙江哈尔滨人 ，博士研究生。 １７ ）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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８ ０
财 经问题研究
２０ ０ ７年第 １ ２期
总第 ２ ９期 ８
讯 查 找 出 的上 市 公 司发 生 控 制 权 有 偿 转 让 案 例①， 以上 市公 司董 事 会 首 次公 告 披 露 控制 权 转 移 的时 间为标准 ， 最终筛 选 出 １９ ９９年 ７月 至 ２０ ０３ 年１ ２月上 市公 司公 告 控 制权 有 偿 转 让 的 ３６家 １ 案例。
一
、
引 言
《 证券法》 ２０ 、０２年’ 上市公 司收购管理办法 》 的《
（ 以下简称《 收购办法》 和相关配套文件 ， ） 最终形
成 中国上市 公 司收购 法规 体系 。关 于管 制变化 对
公 司控制权 不仅 是现 代企 业治 理结 构 中一 个 核 心 问 题 ， 且 是 资 本 市 场 研 究 中 的 重要 课 题 。 而
《 股票条例》 １９ 、９４年 的《 司法》 １９ 公 到 ９９年 的
① 《 威廉姆斯法案》 （ ｈ ｌａ ｓ ｃ）在 １６ Ｔｅ ｌｍ ｔ Ｗｉ ｉ Ａ ９ ８年 ７ ２ ｔ 月 ９Ｅ 被通过而成为法律 。该法案要求收购时进行强制性信息披 露增加并购市 场 的竞争性 ；要求在并 购过程 中披露更多 的信息以使 目标公司的股东和管理层可 以评价收购方给 出的标价 ，收购要约必须公开一 段时期 以延迟收购要约的执行 ，明确授权 目标公司可以起诉收购公 司。
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公司内部权力转移对绩效的影响摘要：公司内部权力分为决策权、执行权和监督权。
在公司发展的不同阶段中，为了更好地实现公司的经营目的，公司内部的治理制度就会不同，具体表现在各权力的分配不同。
我国的公司治理结构包括股东大会、董事会、高层管理者和监事会，公司治理机制是二元制的，即，董事会中包括独立董事，同时存在监事会。
公司权力在广义上来讲包括公司外部权力和内部权力。
公司外部权力一般指公司作为法人在社会上的影响，例如政治影响等。
公司内部权力指公司治理结构中的权力制衡。
本文主要研究的是公司内部权力在公司发展过程中的分配对公司的影响。
本文将权力分为三种，分别是决策权、执行权和监督权。
公司治理需要兼顾其各利益相关者的利益。
公司治理的目的中，最基本的就是保障公司的持续经营，利益相关者利益平衡，不相互侵占利益，更高的要求就是使各利益相关者的利益最大化。
1 公司权力的划分和分配公司治理在本文中是指公司内部权力的分配以使公司各利益相关者得到其应得的利益。
公司内部权力分为决策权、执行权和监督权。
股东大会和董事会掌握公司的决策权，一般的决策过程是，先由董事会制定需要决策的方案，然后由股东大会投票决定该方案是否通过。
公司的高层管理者拥有公司权力中的执行权，需要合理配置公司资产来执行由股东大会和董事会决定的方案。
监督权赋予给了监事会，为了监督董事会和高层管理者，使他们达到公司经营的目的。
公司的利益相关者主要包括股东、雇员、消费者、供应者、社会和政府。
股东对公司付出了资本，应该得到资本相应增值的部分。
雇员实际上可以看做付出机会成本最多的利益相关者，因为除了花费自己的劳动在公司外，还有时间，而时间是最贵的机会成本，所以有学者认为，实际上雇员是有拥有与股东平起平坐的权力的。
消费者主要是通过产品市场影响公司，公司需要对自己的产品负责。
公司面对的产品市场不同时，公司的治理结构也可能会不同。
公司的供应者是与公司有合作合同的利益相关者，可能会相互之间存在债务债权关系，公司最基本的是要保障自己的持续经营，保护自己的信誉，以使供应者得到自己的利益，公司也可以保证自己商业模式的持续运用。
政府的政策可以影响行业的发展，例如，政府鼓励发展的行业，公司进入的话就会得到政府的扶持。
如果公司同时兼任社会责任，很大可能影响消费市场，增加收入，政府也会激励这种行为。
在公司发展的不同阶段中，为了更好地实现公司的经营目的，公司内部的治理制度就会不同，具体表现在各权力的分配不同。
1.1 公司初创与成长期时的公司治理决策权是股东大会和董事会所掌控的权力，与公司的战略规划有关。
在公司成立初期和成长阶段，一般决策权都掌握在控股股东手中。
这时公司的规模较小，股东的股权比较集中，控股股东掌握较大比例股票，同时，董事会的结构不完善，规模较小。
由股东选举出来的董事一般是与控股股东有关的人或直接是控股股东。
这个阶段的公司需要集中力量发展，缩短决策时间，提高效率。
这个时候，执行权也基本掌握在股东手中，即，高层管理者也是由股东兼任的。
这种治理类型，公司权力集中，较少考虑到委托代理问题和产权问题。
由于没有聘任经理人管理公司，代理费用相对较少，同时，因为相互之间可能存在亲属关系，很容易激励高层管理者，使股东、董事会成员和高管的目标一致。
公司可以节约时间成本、代理成本，发展自身规模。
因为董事会和高管与股东的矛盾不会太明显，监事会所起的监督作用产生的收益很小。
同时，公司规模小，营业收入小，用于监事会的费用就会较少，有时甚至没有。
所以监事会在公司治理中的位置就不重要了。
1.2 公司成熟时期的公司治理在公司处于成熟阶段时，公司规模增大，股东增多，股权分散。
由股东选举产生的董事会成员中既有股东，也有经理人，为了保障客观的决策评价，还设置独立董事。
独立董事主要由非持股人和非公司管理层的财务专业人士担任，主要作用是在决策决定前用专业的眼光进行判断。
公司规模增大，需要管理等方面的知识增多，管理层的职位增多，股东需要向外界市场寻求帮助。
职业经理人逐渐进入公司高层管理。
经理人一般是与股东没有关系的人，与普通雇员相同。
公司执行权开始进入经理人手中，公司权力开始分散。
经理人会为自己利益最大化而进行工作。
如果经理人工作所得到的收入小于其付出的努力，他就会选择放弃努力工作，转而增加公司的管理费用。
只有使经理人的工作与激励相联系，同时，增加监督措施，才会使经理人向着公司各利益相关者的利益均衡和最大努力工作。
因此，随着公司的扩大，公司各利益相关者的关系逐渐复杂，公司的委托代理问题也渐渐突出，为之付出的成本升高，监事会的作用增大。
二元制的公司会设置独立董事和监事会来监督公司权力的合理运用。
监事会成员的组成可以看出公司所重视的利益相关者。
监事会一般由股东代表、雇员代表等组成，来监督公司的日常运行，保证经理人不会侵占公司资产。
理论上，与独立董事的监督作用是互补的。
2 研究假设和变量分析2.1 研究假设通过上面对公司不同成长阶段的公司权力转移的分析，发现股东、董事会、高层管理者和监事会在不同阶段对公司绩效的影响不同。
由于融资，股东的股权分布由集中到分散，导致董事会成员组成具有不确定性，最后导致公司决策权的不确定性。
所以决策权的掌握可以通过董事会组成确定。
在公司发展的过程中，执行权经历了由控股股东或董事长掌控到经理人掌控，监督权经历了由不重要到重要的过程。
这种权力的转移对公司各利益相关者是有益的。
在公司初创和成长时，权力的集中容易调动各方资源，同时成本较小。
经过公司的扩大，利益相关者关系会变得复杂，如果公司治理机制完善，各利益相关者对公司的经营有信心，不会担心自己的利益被侵占。
所以得出以下假设：假设一：公司在初创和成长时权力集中有利于提高绩效假设二：公司在成熟时权力分散有利于提高绩效2.2 变量分析2.2.1 公司财务变量公司的存在的目的是为了盈利。
股东将资金投资在公司，为了使自己的资本增值；债权人的投资是为了保值。
当公司盈利时，可以保证其持续经营，这样它与供应商的合同才保障持续和履行，拥有高信用。
同样，盈利也可以在某种程度上反映消费者对公司的信心。
公司只有盈利才有创造社会效益的机会，为社会提供更多的就业机会。
公司利润是收入与成本的差，因此利润升高受两方面影响，成本控制对利润非常重要，公司员工的协调配合可以节约管理成本，员工对公司的归属感使他们自觉的标准工作可以减少生产成本，所以利润可以反映出员工对公司的认可程度。
从公司各利益相关者的角度来看，公司的盈利是保障利益相关者利益的基础，所以可以使用衡量公司盈利的财务数据来表示公司绩效情况。
净资产收益率（ROE）表示的是股东权益的利用效率，从所有者的角度判断公司的盈利状况。
资产规模，作为判断公司发展状况的分组标志。
2.2.2 股东变量随着公司的发展，公司融资增加、股东增多、股权分散。
控股股东所掌握的股权变少，控股权的不确定性增大。
第一大股东的股权比例，如果维持不变，则股东的权力集中，由股东选出的董事会会依照控股股东的意志建立，此时，决策权集中；如果比例逐渐减小，董事会的决策权依照股权分布，权力均衡。
第一大股东的股权代表决策权的集中性。
国有股表示，政府代表人民成为公司股东，政府委托行政机构即行业主管部门和各级领导作为公司国有股的产权主体。
当公司的国有股成为最大股数时，虽然股东的权力集中，但是公司治理结构与同样股权集中的非国有控股公司不同，政府委托人只行使股东权力，公司权力会保持分散。
2.2.3 董事会变量董事人数（x4）可以代表公司董事会的规模。
公司的规模增大时，战略的决策变得更为重要，董事规模增大则决策权相对分散。
独董比例（x5）表示公司独立董事在董事会所占的比例。
证监发[2001]102号《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》规定：在2003年6月30日前，上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事。
虽然公司按规定设置独立董事，但是有些独董因为与股东或经理人有社会关系，以致其设立形同虚设。
独立董事的设置代表监督权的实施。
兼任情况（x3），是指公司董事长与总经理兼任情况，高管是由董事会任命。
如果董事长兼任总经理，那么公司的决策权和执行权是集中的。
如果同时董事会的持股比例较高，则公司的权力可以认为是集中在股东手中的。
如果同时董事会的持股比例不高，则公司的决策权和执行权可以认为是集中在经理人手中的。
委员会设立总数（x6），表示在董事会下成立的委员会的个数，其个数的增多表示对高管的监督增大。
2.2.4 高层管理者变量高管人数（x8）指的是年报中披露的高级管理人员人数。
高管在公司中享有执行权，人数多表示执行权分散。
公司的发展所需要的管理专业性增强，使得职业经理人进入公司进行管理，组成专业的管理团队。
高管持股比例（x9）表示高管持股数量。
在公司发展初期，高管持股中很大一部分是法人持股，即高管本身是原有股东。
公司发展成熟后，职业经理人成为公司高管，这时的高管持股有一部分是股权激励所产生的。
高管持股比例可以说明决策权与执行权的分离状况。
2.2.5 监事会变量监事总规模（x10）指的是监事会人数，可以看出公司监督权的重要性。
当公司扩大，利益相关者的数量增多，公司更注重利益相关者的利益均衡，除了独董对战略决策的专业监督，更需要监事会在公司执行层面上的监督，所以监督权会越来越重要。
监事会持股比例（x11）代表监事的持股数，可以表示股东的监督权，但是也可以看出股东掌握监督权的大小，表示决策权和监督权的集中程度。
3 实证研究3.1 数据来源数据在国泰安数据库收集。
由于不同行业的竞争市场不同，消费者市场影响公司治理结构，所以收集的是同一行业的数据，即按证券部门规定的H行业，零售销售业。
由于ST公司的股价不稳定性可能由于公司的股权、高管和董事变动引起的，所以剔除该行业的ST公司数据。
同时再去除三个因数据不完整的公司，最后公司样本容量是121个。
3.2 模型设计研究的是公司治理结构对绩效的影响。
计量模型为：ROE=β0+β1X1+β2X2+β3 X 3+β4 X 4+β5 X 5+β6 X 6+β7 X 7+β8 X 8+β9 X 9+β10 X 10+β11 X 11先对资产进行描述性统计，画出各变量与资产的散点图，找出根据资产分组的界限。
根据散点图判断，可以根据资产规模分成小规模组和大规模组，分组界限为36亿。
然后根据分组分别进行回归。
3.3 分析结果Dependent Variable: YMethod: Least SquaresDate: 12/27/12 Time: 17:59Sample: 1 59X1 0.008256 0.081984 0.100708 0.9202X2 0.000316 0.000816 0.387447 0.7002X3 -0.008799 0.028740 -0.306146 0.7608X4 -0.003937 0.009544 -0.412518 0.6818X5 0.097855 0.309304 0.316371 0.7531X6 -0.026067 0.028678 -0.908957 0.3680X7 0.046682 0.146361 0.318950 0.7512X8 -0.002566 0.005576 -0.460194 0.6475X9 -0.107665 0.207132 -0.519791 0.6056X10 -0.002902 0.011635 -0.249417 0.8041X11 0.522010 1.940385 0.269024 0.7891R-squared 0.071879 Mean dependent var 0.122777Adjusted R-squared -0.145341 S.D. dependent var 0.083516S.E. of regression 0.089380 Akaike info criterion -1.812458Sum squared resid 0.375470 Schwarz criterion -1.389908Log likelihood 65.46752 F-statistic 0.330905Durbin-Watson stat 2.523733 Prob(F-statistic) 0.974566由T检验结果得到解释变量与被解释变量之间没有显著性，同时，R2接近零，说解释变量对被解释变量的解释不够，F检验的结果说明解释变量不能解释被解释变量。