企业使命与目标
对企业使命和目标的认识
对企业使命和目标的认识企业使命和目标是企业经营和发展的核心，具有重要的指导意义和推动作用。
企业使命是企业存在的根本原因和意义，是企业为了满足社会需求而存在的核心价值观。
而企业目标是企业为了实现使命而制定的具体、可衡量和可实现的目标。
本文将从企业使命和目标的概念、重要性以及如何制定和实现等方面进行探讨。
企业使命是企业存在的意义和目的。
它体现了企业对社会的责任和担当，是企业价值观的核心。
企业使命应该与企业的业务领域相关，并能够回应社会的需求和期望。
例如，某电子科技企业的使命可以是“通过创新科技，提供优质产品和服务，改善人们的生活质量”。
企业使命的核心是为了实现社会价值，而不仅仅是追求经济利益。
企业使命的明确能够为企业提供长远的发展方向，并激励员工的工作热情和积极性。
企业目标是实现企业使命的具体体现。
企业目标应该是可衡量和可实现的，能够指导企业的经营决策和行动。
企业目标通常包括财务目标、市场目标、员工目标等多个方面。
财务目标主要包括盈利能力、资产回报率等，市场目标主要包括市场份额、市场扩张等，员工目标主要包括员工满意度、员工发展等。
企业目标应该与企业使命保持一致，并能够实现企业长期发展的可持续性。
然后，制定和实现企业使命和目标需要一系列的管理措施和工作计划。
首先，企业应该明确企业使命和目标，并将其与组织结构、人员配置等相结合。
其次，企业应该建立科学有效的绩效评估体系，以确保目标的达成。
评估体系应该包括定量和定性指标，能够全面反映企业的经营状况和发展水平。
此外，企业应该加强组织文化建设，营造积极向上的工作氛围。
良好的组织文化能够凝聚员工的力量，增强团队合作和创新能力，有利于实现企业使命和目标。
企业使命和目标的实现是一个长期的过程，需要持续不断的努力和改进。
企业应该及时调整和优化目标，以适应市场环境的变化和企业发展的需要。
同时，企业应该注重与利益相关者的沟通和合作，共同推动企业的发展和社会的进步。
只有不断完善和实现企业使命和目标，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，实现长期可持续发展。
公司使命和公司目标之间的关系
公司使命和公司目标之间的关系公司使命和公司目标是组织发展和经营管理的核心理念，两者之间存在密切的关系。
公司使命是公司存在的原因和价值观，它体现了公司的核心价值观和愿景，而公司目标则是为了实现公司使命而制定的具体可衡量的目标和计划。
本文将深入探讨公司使命和公司目标之间的关系，并分析两者对组织发展的重要性。
首先，公司使命和公司目标之间是相辅相成的关系。
公司使命是公司的灵魂和核心，是公司发展的根本出发点和归宿。
它是公司文化的精髓，指引着公司的发展方向和决策。
公司目标则是为了实现公司使命而制定的具体目标和计划，是使命的具体体现和落实。
例如，苹果公司的使命是“改变世界”，而其目标是成为全球领先的电子产品和软件公司。
可以看出，公司使命和公司目标之间是相辅相成的关系，它们共同推动着公司的发展和壮大。
其次，公司使命和公司目标之间是相互依存的关系。
公司使命是公司的价值观和愿景，是员工对公司的认同和归属感的重要来源。
而公司目标则是落实使命的具体措施和实现途径，是使命的具体体现和落实。
没有公司使命，公司目标就失去了方向和意义。
没有公司目标，公司使命也就无法实现和落地。
可以说，公司使命和公司目标是相互依存的关系，缺一不可。
再次，公司使命和公司目标之间是相互促进的关系。
公司使命激发着员工的使命感和责任感，激发着员工的工作激情和创造力，推动着公司不断向前发展。
而公司目标则是实现使命的具体途径和手段，是员工为之努力的具体目标和奋斗目标。
可以说，公司使命和公司目标是相互促进的关系，它们共同推动着公司的健康发展和可持续发展。
最后，公司使命和公司目标之间是整体性的关系。
公司使命是公司的灵魂和核心，是公司文化的根基和支撑，是公司发展的出发点和归属。
而公司目标则是使命的具体体现和落实，是公司使命的延伸和实现。
公司使命和公司目标不是孤立存在的，而是相互关联、相互支持、相互促进的。
只有公司使命和公司目标紧密结合，才能为公司的发展注入动力和活力。
华为的企业使命和战略目标
华为的企业使命和战略目标1.华为的企业使命1.1华为的愿景丰富人们的沟通和生活：丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希翼封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
1.2华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成为了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作火伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
1.3华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观, 如下所述：发展的原动力。
艰难奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，惟有艰难奋斗才干赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批评：惟独坚持自我批评，才干倾听、扬弃和持续超越，才干更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开辟，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
企业战略使命愿景和目标
企业战略使命愿景和目标1. 引言企业战略使命愿景和目标是企业发展和经营的重要组成部分。
它们为企业提供了明确的方向和指引，帮助企业在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
本文将介绍企业战略使命愿景和目标的概念和重要性，并分析如何制定和实施它们。
2. 企业战略使命企业战略使命是企业存在的原因和根本目的。
它体现了企业对于社会的责任和愿景，为企业的战略发展提供了清晰的导向。
企业战略使命通常集中描述企业的产品或服务所能提供的价值以及企业的核心价值观。
通过制定明确的战略使命，企业能够激励员工、吸引投资者和建立与消费者的长期关系。
3. 企业战略愿景企业战略愿景是企业对未来的期望和追求。
它是企业战略发展的长期目标和方向。
企业战略愿景应该具备挑战性和启发性，能够激励员工和吸引顾客。
通过制定明确的战略愿景，企业能够激发创新和引领行业发展。
4. 企业战略目标企业战略目标是企业实现战略使命和愿景的具体目标和计划。
它们通常包括销售目标、市场份额目标、利润目标、客户满意度目标等。
企业战略目标需要具备可衡量性和可追踪性，以便企业能够监测和评估战略实施的效果，并及时做出调整和改进。
5. 制定企业战略使命愿景和目标的步骤制定企业战略使命愿景和目标的过程需要经过以下步骤：5.1 环境分析企业需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境分析可以包括市场竞争、行业趋势和政策法规等因素；内部资源分析可以包括组织结构、员工能力和技术装备等因素。
通过环境分析，企业能够了解自己的竞争优势和劣势，为制定战略使命愿景和目标提供依据。
5.2 制定战略使命基于环境分析的结果，企业应明确自己的战略使命。
战略使命要能够准确反映企业的核心竞争力和价值观，并具备引导组织行为和决策的作用。
5.3 制定战略愿景在制定战略愿景时，企业需要考虑长期的发展目标和市场趋势。
战略愿景要具备挑战性和启发性，能够激励员工和吸引顾客。
同时，战略愿景要与企业的战略使命相一致，为实现战略使命提供路径和方向。
目标、使命、核心价值在企业中的作用和意义
目标、使命、核心价值在企业中的作用和
意义
企业的目标、使命、核心价值是企业文化的重要组成部分。
目标是企业在特定时间内想达到的结果，使命是企业创立的目的，核心价值则是企业所坚持和推崇的核心价值观。
这三个方面在企业中的作用和意义如下：
1. 统一战线
企业的目标、使命、核心价值是企业文化的三大支柱，使得企业拥有一个统一的战线。
它们的存在让每个员工都能够明确企业所追求的方向和目标，找到自己的工作方向，从而增强企业凝聚力和团队合作精神。
2. 标杆作用
企业的目标、使命、核心价值影响着内部员工和外部客户对企业的看法。
一个企业的目标应该是有追求、有挑战性的，而企业使
命与核心价值应该体现企业的社会责任感和文化底蕴，从而树立企业在行业中的标杆作用和品牌形象。
3. 推动企业发展
将目标、使命、核心价值融入企业经营管理中，可以有效地推动企业的发展。
企业在实现目标的过程中，需要制定完善的管理措施和战略规划，而使命和核心价值则能够引导企业管理层合理制订发展方向，激励员工全力以赴实现目标，从而促进企业的快速发展和经济效益的提升。
总之，企业的目标、使命、核心价值是企业文化中不可或缺的组成部分，它们对于企业的管理和发展具有重要的作用和深远的意义。
第四章企业使命与目标
企业的宗旨使命 （mission & identity）
事业、角色、作用 理想、信念、哲理、准则
核心价值观
“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成 下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能 发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目 标呢！……新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过 程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？……我 认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力 ……我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必 须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动 的前提……”
第四章 企业使命与目标
确定企业使命与目标
确定企业使命与目标，应当重点明确 界定企业应该从事什么业务，它的顾客 是谁，它要向自己的顾客提供什么样的 产品和服务。简言之，确定企业使命和 战略目标，就是要确立企业准备达到的 长期的特定方向，它可以看作是企业活 动在一定时期所要得到的结果。
（一）企业使命（企业宗旨）的定义
案例：可能引起混淆的使命陈述
英国航空公司： 我们的使命：在航空业中成为最好的和最成功的 我们的目标：财务上强大 全球领导者：确保在全球航空业中领导性的份额 服务与价值：提供全方位的高品质服务 戴姆勒-奔驰公司： 公司的原则包括。。。。。。：我们在公司中所做的工 作是要为人们及其环境服务。我们的目标是提供世界最 先进的产品、制度和服务。。。。。。
Sony总裁盛田昭夫在“索尼公司的开拓精神” 讲话中，重述了索尼的理想，索尼公司永远是 先驱者，从来不会落在别人后面。通过不断进 步，索尼公司希望为全世界服务。它将永无休 止地探求未知领域……索尼公司向来尊重和鼓 励个人能力，总是努力使每个人最大限度地发 挥其才能，这是索尼公司最重要的力量。 1．战略管理的第一步：确定企业使命 何谓企业使命？（Mission） 企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由， 说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命 揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标 的确定提供依据。
第五章 企业使命与企业目标
6．物质设施 ．
用工作面积、固定费用或生产量来表示。 用工作面积、固定费用或生产量来表示。例 如： (1)3年中把储存能力增加到 年中把储存能力增加到1500万单位。 万单位。 年中把储存能力增加到 万单位 (2)3年内把西海岸工厂的生产能力降低 年内把西海岸工厂的生产能力降低20 年内把西海岸工厂的生产能力降低 ％。
9．人力资源 ．
用缺勤率、迟到率、 用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情 绪的人员数量来表示， 绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将 实施的培训计划数来表示。例如： 实施的培训计划数来表示。例如： (1)3年内使缺勤率降低到 ％。 年内使缺勤率降低到8％。 年内使缺勤率降低到 (2)4年之内以每人不超过 年之内以每人不超过400美元的费用 年之内以每人不超过 美元的费用 个工长实行40小时的培训计划 对300个工长实行 小时的培训计划。 个工长实行 小时的培训计划。
国有企业的使命、特性和目标
国有企业的使命、特性和目标国有企业的使命、特性和目标一、使命国有企业的使命是承担国家的重大责任，推动经济发展，维护国家利益，服务于人民群众。
具体而言，国有企业的使命包括：1、促进经济增长：国有企业作为经济的重要组成部分，应当发挥引领和推动作用，积极投资和经营，推动经济增长和就业机会的增加。
2、维护国家安全：国有企业在关键领域扮演着重要的角色，应当积极参与国家安全相关工作，确保国家核心利益和基本安全得到充分保障。
3、服务于人民群众：国有企业是人民群众的财富和资源，应当以人民的利益为出发点，提供高质量的产品和服务，满足人民群众的需求。
二、特性国有企业与民营企业和外资企业相比，具有一些特殊的特点和特性，包括：1、控制：国有企业由或相关机构掌控，对国有企业的决策和管理具有重要影响力，以确保国家利益的实现。
2、公共性质：国有企业在一定程度上具有公共服务的属性，其经营活动不仅为了盈利，还要提供重要的公共产品和服务，如基础设施建设、社会保障等。
3、社会责任：国有企业承担着社会责任，应当积极履行社会责任，关注社会公益事业，推动可持续发展，促进社会和谐与稳定。
三、目标国有企业的目标是实现经济效益和社会效益的双重目标，具体包括：1、经济效益目标：国有企业应当追求良好的经济效益，确保企业稳定经营、可持续发展，为国家提供稳定的财政收入和就业机会。
2、社会效益目标：国有企业应当注重社会效益，推动产业升级和创新发展，提供优质的产品和服务，促进社会公平和共享。
3、环境保护目标：国有企业应当注重环境保护，推动绿色发展，实施节能减排，减少对环境的负面影响，努力构建生态文明。
附件：本文档涉及的附件详见附件表。
法律名词及注释：1、国有企业：国家拥有绝对或相对控制权的企业，由或相关机构掌控。
2、经济效益：企业经营活动所产生的经济效果，包括利润、财务指标等。
3、社会效益：企业为社会创造的正面效益，包括就业机会、公共服务等。
4、绿色发展：可持续发展的一种形式，注重资源节约、环境保护和社会公平。
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业务宣言
McDonald’s business “…a limited menu, good tasting, fast-food products of consistent quality, fast and accurate service, value pricing, exceptional customer care, convenient locations, and global market coverage”
华为公司核心价值观（续）
第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。
第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
“一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价， 便利的定位和选址，全球的市场覆盖。”（麦当劳公司）
一些高瞻远瞩公司的核心理念——IBM
At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industry's most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics.
• 为实现内外部互动整合，需要营造一个能够提高人 们愿景力的环境氛围，显然，这里的氛围包括了 “四满意”所涉及的各利益要求者。
• Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功， 必须激励与公司有关的每一个人，所谓‘每一个 人’，包括顾客和员工。”（金地月刊，1999年第 8期第3-4页）
2、使命陈述构成要素
顾客：谁是组织的顾客？ 产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 技术：组织的技术状况如何？
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
（2）指导方针
• 指导方针指企业根据自己的使命向与之 有着共同利害关系的各个方向展示其据 以行动的基本原则。它规定了企业经营 活动的规范，用以确保一切部门按照共 同的基本准则来行动。
• 指导方针的主要作用在于提出企业成员 在处理有关事项时企业考虑的方向或指 南，它要求执行者在符合方针的范围内 自由地选择最有效的办法来解决所面临 的各种具体事务。
一些高瞻远瞩公司的核心理念——沃尔玛公司
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客 的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提 供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客 利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们 将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。
一些高瞻远瞩公司的核心理念——海尔
• 企业文化的核心价值观：创新 • 海尔精神：敬业报国，追求卓越。
华为公司核心价值观
第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。
福特公司提出了如下的指导方针：
• ①质量第一：为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是 必须优先考虑的问题。 ②客户是我们工作的核心：我们的工作要时刻把客户牢记 心中，要提供比竞争对手更好的产品和服务。 ③持续的改进是我们成功的关键：我们必须出色地完成我 们所他的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和 价值、我们的服务；人际关系；我们的竞争力和我们的盈 利水平。 ④职工参与是我们生存的方式：我们是一个团体，必须互 相信任和尊敬。 ⑤分销商和供应商是我们的伙伴：公司必须与供应商、分 销商和其他合作伙伴保持互利关系。 ⑥绝不在形象上妥协：我们在全球的公司的所作所为必须 遵循对社会负责、注重优良形象、为社会作贡献的方式。 我们对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。
华为公司核心价值观
• 第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不 息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为 没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中 挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是 可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神 文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管 理、情操……，也包含了一切促进生产力发展 的无形因素。
一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
领导航空工业，永为先驱 应付重大挑战与风险 产品安全与品质 正直与合乎伦理的业务 “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事 业”
一些高瞻远瞩公司的核心理念——AT&T公司
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳 者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信 息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。
第四章 企业使命与战略目标
引言：
• 有一位首领带着三个部落里的壮士上山去猎狐 狸，远远的已看到狐狸的身影。首领问第一个 人：“你看到了什么？”第一个人答“我看到 了松鼠、狐狸和一大片的森林”。首领摇头， 又问第二个人。“我看到了松鼠和狐狸”。 首 领再度摇头。“我只看到了狐狸”第三个人说。 首领高兴的说“答对了！”。这个故事告诉我 们有了明确的目标，才会为行动指出正确的方 向，才会在实现目标的道路上少走弯路。
一些高瞻远瞩公司的核心理念——Sony
弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的
事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
–“我们的使命，就是为包括我们的股东、 顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人 提供创造和实现他们美好梦想的机会” （SONY公司）
没有明确企业的使命， 企业将会有怎样的命运？
华为公司核心价值观
• 第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究 成
• 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基 础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我 们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
• 第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我 们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作 精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行 为准则。
文化的力量
• 美国的管理专家麦金锡管理咨询公司研究人 员托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼在 研究了美国43家成功企业的情况后，分析得 出结论：超群出众的企业所以能做到这一步， 是因为它们有一套独特的文化品质，是这种 品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。
• 美国学者认为，日本企业能在世界崛起，也 是依据其优良的企业信念。这一信念强调的 是集体主义精神，其思想表现为共存共荣、 发挥群体力量、保持群体协调及维护群体利 益，从而成为日本企业经营成功的主要原因 之一。
• 王吉鹏.企业使命作用何在. 中国邮政, 2009,(7):12
3、企业的使命的内容
• 一般包括三个方面： • 企业目的：特别是企业的经济目的。企业的生存、
发展、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。 • 企业宗旨：企业宗旨旨在阐述企业长期的战略意向，
其具体内容主要说明企业目前和未来所要从事的经营 业务范围。美国学者德鲁克(Peter F. Drucker)认为，提 出“企业的业务是什么”，也就等价于提出了“企业 的宗旨是什么”。企业的业务范围应包括企业的产品 （或服务）、顾客对象、市场和技术几个方面。 • 经营哲学：经营哲学是企业为其经营活动方式所确 立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高 度概括。经营哲学主要通过企业对利益相关者的态度、 企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等 方面体现出来。
• 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺 乏资金而丧失发展后劲。
• 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表 现较高的离职流动率，影响企业实力。
• 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的 负面压力，从而影响企业发展前景。
企业使命是企业立身之本
• 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、 先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略 决策者必须给予平衡考虑。
1)企业目的
• 特别是企业的经济目的。 • 企业的生存、发展、获利等三个经济目的
决定着企业的战略方向。
2）企业经营哲学
• 经营哲学是企业为其经营活动方式所确立 的价值观、基本信念和行为准则。
• 经营哲学主要由两个方面构成：核心价值 观与指导方针。
• 松下的经营哲学：纲领、原则、内部行为
精神
“水”哲学
• 格兰仕公司的经营哲学是“伟大，在于创 造”。
• 台湾宏基公司的经营哲术”。
• 四川长虹彩电集团的经营哲学是“长虹以 产业报国、民族昌盛为己任”等。
• 张瑞敏的“兼收并蓄，创新发展，自成一 家”的基本经营哲学，
（1）核心价值观
第一节 企业使命
1、企业使命的含义
–所谓企业使命，就是企业在社会进步和社
会、经济发展中所应担当的角色和责任。
– 企业的使命首先是要阐明企业组织的根本
性质与存在理由
企业存在的根本理由是什么？？
• 企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员 工、社会四满意”，这是企业长期立足之本！
• 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音， 否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。
• 请看这样一个案例。百龙矿泉壶曾在20 世纪90 年代初期喧 嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿 泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴 趣发生了变化——想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。 然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到 感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。百龙总裁孙寅贵在 企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中，回忆到：“我 那时给企业定位是‘生产矿泉壶’的行业，现在来看，其 实我的企业本质是在‘生产矿泉水’。如果我能早些认识 到我是生产‘水’的行业，而不是生产‘壶’的行业，我 就可能会是中国最早的矿泉水公司了。”