工程项目经理部管理办法
公司对项目经理部的管理办法和细部要求
公司对项目经理部的管理办法和细部要求一、管理办法2011 年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为：（1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。
（2）公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。
当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。
（3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。
当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。
（4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。
（5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。
（6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。
二、细部要求（1）施工管理水平①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。
项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。
②每月15—20 日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。
考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200 元/人罚款。
得分较高或主要指标优良者，给与200元/ 人的奖励，考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/ 条的奖励。
《项目经理工程项目奖金管理办法》
《项目经理工程项目奖金管理办法》引言概述：项目经理在工程项目中扮演着重要的角色，他们的工作成果直接影响着项目的成功与否。
为了激励项目经理的积极性和提高工程项目的管理水平，制定一套科学合理的项目经理工程项目奖金管理办法至关重要。
本文将从五个方面详细阐述项目经理工程项目奖金管理办法的内容和要点。
一、奖金计算方式1.1 项目经理奖金的基本构成项目经理奖金应包括基本工资、绩效奖金和项目奖金三部分。
基本工资是项目经理的固定工资，绩效奖金是根据项目经理的工作表现和绩效评估结果进行发放，项目奖金是根据项目的实际成果和效益进行发放。
1.2 绩效评估指标绩效评估指标应包括项目进度、成本控制、质量管理、团队协作等方面的考核。
项目经理在这些方面的表现将直接影响绩效奖金的多少。
1.3 项目奖金的计算方式项目奖金的计算方式应根据项目的实际情况来确定，可以采用固定比例、阶梯式或者综合考虑多个因素的方式进行计算。
同时，项目奖金的发放应遵循公平、公正、公开的原则，确保项目经理的努力得到公平的回报。
二、奖金管理流程2.1 目标设定与奖金约定在项目启动阶段，应明确项目目标和奖金约定，明确项目经理的工作目标和奖金标准，以便后续的绩效评估和奖金发放。
2.2 绩效评估与奖金核算绩效评估应定期进行，根据项目经理的工作表现和绩效评估指标进行评估，将绩效评估结果与奖金计算相结合，得出项目经理的绩效奖金。
2.3 奖金发放与激励机制奖金发放应及时进行，确保项目经理的努力得到及时的回报。
同时，可以设立激励机制，例如设立项目奖金排名，鼓励项目经理在项目管理中取得更好的成绩。
三、奖金管理的监督与评估3.1 监督机构的设立应设立专门的奖金管理监督机构，负责监督奖金管理的执行情况，确保奖金的发放符合规定和标准。
3.2 奖金管理的评估标准可以制定奖金管理的评估标准，对奖金管理的执行情况进行评估，及时发现问题并加以解决，确保奖金管理的科学性和公正性。
3.3 奖金管理的改进与完善根据奖金管理的评估结果，及时进行改进与完善，修订奖金管理办法，提高奖金管理的科学性和有效性。
项目经理部一般员工绩效考核管理办法
XXXXXXXXX项目经理部一般员工绩效考核管理办法第一条为规范项目经理部一般员工绩效考核，依据工程项目精细化管理要求及《项目经理部岗位绩效工资制员工薪酬管理办法》有关规定，特制定《项目经理部一般员工绩效考核管理办法》（以下简称本办法）。
第二条成立项目经理部绩效考核工作小组，组长由项目经理、支部书记担任，副组长由项目班子副职担任，组员由各部（室）负责人担任。
绩效考核工作小组办公室设在综合办公室。
项目经理部绩效考核工作小组也可由项目管理委员会履行相应职能。
第三条项目经理部绩效考核工作小组主要职责：负责制定项目经理部一般员工绩效考核实施细则，落实一般员工试行季度考核、年度考核制度；负责组织项目一般员工季度、年度绩效考核工作的实施；负责审核一般员工季度、年度绩效考核工作的审核与落实。
第四条项目绩效考核工作小组办公室负责组织一般员工季度、年度考核资料的收集、统计等日常工作。
第五条项目经理部成立后依据《工程项目经理部定员定编管理办法（试行）》，编制《部门责任书》、《岗位责任书》。
第六条项目经理部各部门分管班子成员、部长（主任）依据项目季度目标，编制月度、季度重点工作，分解到各部门、各岗位，填写《一般员工季度工作计划表》（附件1）。
第七条各部门分管班子、部长（主任）依据《部门责任书》、《岗位责任书》和《一般员工季度工作计划表》，于季度、年度末次月15日内，参照《一般员工季度绩效考核评价标准》（附件2）分别对部长（主任）、部门成员进行考核打分，填写《一般员工季度绩效考核表》（附件3），报项目经理部绩效考核工作小组审核。
第八条配合公司工程项目绩效考核工作领导小组按照《项目经理部岗位绩效工资制员工薪酬管理办法》进行项目季度、年度考核。
公司工程项目绩效考核工作领导小组考核后，填写《公司工程项目季度考核表》，确定项目季度考核分数，并核定确定项目经理部季度、年度绩效工资总额。
第九条项目经理部绩效考核工作小组根据公司核准的季度、年度绩效工资总额，结合一般员工绩效考核结果和季度（年度）出勤情况，按比例进行分配，编制一般员工季度、年度绩效工资支付单，并上报公司人力资源部。
工程项目经理分包管理办法(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了规范工程项目经理分包管理，提高工程项目的质量和效率，保障工程项目的顺利进行，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合工程实际，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事工程建设活动的工程项目经理及其分包单位。
第三条工程项目经理分包管理应当遵循以下原则：（一）合法合规原则：分包行为必须符合国家法律法规和行业规范要求。
（二）公开透明原则：分包信息应当公开透明，接受监督。
（三）质量优先原则：分包工程的质量必须符合国家标准和设计要求。
（四）效益最大化原则：在保证工程质量的前提下，合理控制分包成本，实现效益最大化。
第二章分包管理职责第四条工程项目经理是分包管理的责任主体，负责分包工作的全面协调和管理。
第五条工程项目经理的职责：（一）编制分包计划，明确分包范围、内容、方式和要求。
（二）组织招标投标，选择合适的分包单位。
（三）签订分包合同，明确双方的权利和义务。
（四）监督分包单位履行合同，确保工程质量和进度。
（五）协调解决分包过程中出现的问题。
（六）对分包单位进行考核和评价。
第六条分包单位的职责：（一）按照分包合同约定，完成分包工程任务。
（二）保证分包工程的质量、安全、环保。
（三）遵守施工现场管理规定，服从工程项目经理的统一管理。
（四）配合工程项目经理的工作，及时反馈分包工程情况。
第三章分包计划与招标投标第七条工程项目经理应根据工程项目的实际情况，编制分包计划，明确分包范围、内容、方式和要求。
第八条分包计划应包括以下内容：（一）分包工程的范围和内容。
（二）分包工程的工期和质量要求。
（三）分包工程的预算和结算方式。
（四）分包单位的资质要求。
（五）分包工程的招标投标方式。
第九条工程项目经理应组织招标投标工作，选择合适的分包单位。
第十条招标投标应遵循以下程序：（一）发布招标公告，明确招标条件。
（二）接受投标文件，进行资格审查。
（三）组织评标委员会，对投标文件进行评审。
项目经理承包工程项目经营管理办法
项目经理承包工程项目经营管理办法一、前言承包工程项目经营管理是提高企业经济效益和承包工程施工质量的必要前提。
项目经理作为项目的主要业务管理和技术负责人，因而对项目经营管理起着至关重要的作用。
本文主要介绍项目经理在承包工程项目经营管理中需要遵守的办法。
二、管理流程承包工程项目经营管理流程包括：立项阶段、可行性研究阶段、确定施工组织设计方案阶段、招标阶段、实施阶段、验收阶段和竣工阶段。
项目经理在管理过程中应按照这些流程进行操作。
1. 立项阶段项目经理在立项阶段应根据项目的性质、规模、特点，制定承包工程项目经营管理计划，明确项目的目标和要求，确定工作步骤和时间计划，并根据实际需要确定管理机构和人员。
2. 可行性研究阶段在可行性研究阶段，项目经理应配合有关部门制定工程前期研究方案，提出自己的建议和意见，确定工程概算和施工计划，为制定工程方案提供技术保障。
3. 确定施工组织设计方案阶段在确定施工组织设计方案阶段，项目经理应根据工程量、工程质量、工程周期、人员管理等因素，制定施工组织设计方案，明确施工任务，编制作业指导书，组织制定工作进度计划等，并及时与施工现场协商解决相关问题。
4. 招标阶段在招标阶段，项目经理应认真研究招标文件要求和客户需求，及时与投标部门联系和沟通，制定招标策略和方案，并及时报送工程公司相关部门审批。
5. 实施阶段在实施阶段，项目经理应制定施工任务分解计划、安全施工方案和技术服务方案等，配合施工部门制定工程质量标准和质量控制计划，进行工程过程监管理，及时解决施工现场遇到的问题，确保工程进度和质量完美交付。
6. 验收阶段在验收阶段，项目经理要认真准备验收文件，对工程全过程进行质量控制细节检查，不断完善工程质量标准，配合开展验收工作，做好工程交接工作。
7. 竣工阶段在竣工阶段，项目经理要认真收集和归档工程资料，做好质保手续，在执行合同的同时关注工程后期服务和维护。
三、管理方法1.目标管理法在工程项目经营管理中，目标管理法是一种重要的管理方法。
完整版)项目经理部管理规章制度
完整版)项目经理部管理规章制度G3012线上行线K53-K87段水毁修复工程项目经理部项目管理办法2016年7月目录一、管理目标二、项目经理部内部管理1.项目经理部组织结构框图XXX工作纪律3.安全管理制度4.考勤管理制度5.车辆管理制度6.公文处理办法7.财务管理制度8.廉政建设管理办法9.各部门职责范围及人员岗位职责1) 项目经理职责2) 工程管理组职责3) 财务科职责4) 财务科人员职责5) 办公室职责6) 办公室主任职责三、项目经理部外部管理1.工程进度管理办法2.文明工地建设与安全生产管理制度第一部分管理目标在XXX的领导下，以廉洁、高效、团结、务实的工作作风，以规范化、制度化、科学化的管理，以坚韧不拔、不怕困难、顽强拼搏的精神，坚持严格要求、严格制度、严格管理、严格责任，以一丝不苟的工作态度创造一流的、经得起历史检验的优良工程。
努力协调处理好各方关系，按局要求将质量控制在规定范围以内，确保按时完工。
第二部分项目经理部内部管理1.项目经理部组织结构框图项目经理办公室工程组财务科图12.项目经理部工作人员工作纪律一）认真执行国家有关法律、法规和规定，认真执行国家有关技术标准、规范和规程，遵纪守法。
二）执行中央、省、局有关廉政建设的规定，忠于职守、勤于业务，接受上级和群众的监督。
三）努力研究业务知识，不断提高业务素质；熟悉本工程的合同条款、技术规范及图纸等合同文件，严格按照合同文件规定进行项目施工管理。
四）服从组织分配，听从领导指挥，积极工作，吃苦耐劳，严肃、认真、负责地做好项目施工管理工作。
五）坚持“质量第一”，正确把握质量与进度，质量与费用的关系，坚决杜绝不顾质量、盲目追求进度的现象。
六）树立服务一线、寓管理于服务的思想，积极作好施工及施工保障工作。
七）严守工地工作岗位，遵守项目经理部考勤制度，不得迟到早退，节假日值班要积极主动，服从安排。
八）廉洁自律，不索贿受贿，不得向施工队索取钱物，不接受施工队的礼物和宴请。
项目经理部管理办法
项目经理部管理办法安庆市宜城机械化养护公司第一章总则第一条为了加强公司对项目经理部的管理,使项目经理部真正成为一个独立工作的整体，使其能干好活、管好人、理好财，从而提高公司的整体管理水平,依据国家有关法律、法规,并结合企业实际情况,特制定本办法。
第二条除项目经理部管理另有规定外，凡本公司职工均悉依据本制度规定执行。
第二章项目经理部的设置及隶属关系第一条每个施工项目根据工程规模、复杂程度和生产要素等组织人员建立相应的项目经理部。
第二条项目经理的资质等级按规定可分为：一、二个等级。
原则上应按资质等级担任相应等级工程项目的项目经理。
第三条项目经理受公司的委托,必须执行公司与建设单位(发包单位）签订的工程项目施工合同。
第四条公司各职能部门对项目经理部行使监督、检查、指导、服务的职能。
第五条项目组成管理形式。
由公司组建项目经理部，任命项目经理。
项目经理负责项目经理部的管理和调控工作，并承担对外工程合同的法律责任。
第六条项目经理部要以项目经理为核心，项目经理要与项目经理部的其他主要负责人共同决策生产经营中的重大问题。
第三章项目经理第一条项目经理的选择。
（一)选择原则。
符合条件，懂技术、善管理,竞争上岗，领导把关,合同约定,公司经理任命。
（二）选择方式。
领导举荐,员工推荐，个人自荐，组织审查，答辩演讲，会议评审，择优选聘。
（三）建立评审考核机构。
公司建立评审考核机构，由公司经理主持对应聘人进行评审。
第二条项目经理的素质和条件。
(一）项目经理必须遵纪守法、廉洁奉公、勇于开拓、顾全大局、坚持原则、有高度的事业心和责任感,有自我约束能力和民主管理作风。
(二）项目经理应具有一定的施工实践经验,具有承担工程项目的专业技术知识,要具有项目经理资格及上岗证。
（三)项目经理应具有较强的决策能力、组织能力、指挥和应变能力，有协调和公关能力。
（四）项目经理应被群众信任、拥护,办事公正,具有一定管理水平。
（五）项目经理必须经过培训，有项目经理资质证书,持证上岗。
某工程项目经理管理制度
某工程项目经理管理制度
项目经理的基本职责需要明确。
项目经理应全面负责工程项目的日常管理工作，包括但不限于项目规划、组织实施、资源协调、进度控制、质量安全监督等。
同时，项目经理还需负责与业主、设计单位、监理单位以及供应商等各方的沟通协调工作，确保项目信息流通畅通无阻。
项目经理的权限也应得到明确界定。
为了保障项目管理的顺利进行，项目经理应被授予一定的决策权、人事调配权和财务使用权。
在项目实施过程中，项目经理有权根据实际需要调整工作计划、分配人力资源和调动必要的资金。
当然，这些权力的行使必须在公司规定的范围内，并接受上级管理层的监督。
再次，项目经理的工作流程应当规范。
从项目启动到竣工验收，每一个环节都应有明确的操作流程和标准。
项目经理需要按照既定的流程推进项目，包括项目立项、设计审查、施工准备、现场管理、变更处理、进度报告、质量检查、安全监督、成本控制、竣工验收等各个环节。
项目经理的业绩考核制度也不可忽视。
通过设立合理的考核指标，可以激励项目经理更好地履行职责。
考核内容通常包括项目进度、质量控制、安全管理、成本节约等方面。
根据考核结果，对项目经理进行奖励或者惩罚，以此促进项目管理水平的不断提升。
项目经理的培养和发展也是管理制度中的重要一环。
企业应为项目经理提供持续的培训和发展机会，帮助他们提升专业技能和管理能力。
同时，通过建立梯队培养机制，为企业培养更多的项目管理人才，以应对未来项目的需求。
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工程项目管理部管理办法二О一三年八月前言随着时间的推移和形势的变化，公司适时组建了工程项目管理部，由于工程项目出现了许多新特点、新情况，先前的管理模式已不能适应当前公司跨越发展的需要。
为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司相关部门的配合下，综合近几年来公司出台的项目管理文件，出台了《项目管理办法》来适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。
《工程项目部管理办法》从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。
目录项目经理的责任和能力建设第一章一、定位角色定位角色定位对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关初级项目经理系维护负责;负责单项运作统筹，协调对外关系，进行项目团队管理。
对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责项目运作统筹，协调中级项目经理对外关系，维持与开发客户关系，进行项目团队管理。
对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责;负责协调区内各项目之间的资源、进度，监控项目成本，协调项目客高级项目经理户关系，开拓、维持片区内的中高端客户。
一、知识要求初级项目经理等级知识要求1.掌握项目管理的基本知识和管理工具；2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法；3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法；4.掌握所属专业施工规范及验收标准；5.掌握工程概预算知识；专业知识初级项目经理了解招投标基本知识；6.7.掌握团队运作知识及团队管理的基本理论；熟悉员工培养、激励基本理论；8. 9.熟悉绩效管理的流程与技巧；熟悉基本的财务和税务知识。
10.1.熟悉客户工作流程和项目管理制度；2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规；周边知识3.熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息；4.了解行业的技术、市场发展趋势。
1熟悉公司项目管控体系内容2认同公司企业文化，熟悉公司员工行为准则3熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政理制度与政策4熟悉有关的质量、安全管理标准5熟悉项目管理相关的各部门的组织结构运作序等公司知中级项目经等知识要1掌握项目管理的基本知识和管理工具2掌握公司关于项目进度质量安全流程和办法3掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和法4掌握所属专业施工规范及验收标准5掌握工程概预算知识6熟悉绩效管理的流程与技巧7熟悉招投标规范和流程专业知熟悉合同流程与合同规范内容8掌握多团队协调管理方法；9.掌握人员激励、培养知识和技巧；10. 11.掌握目标、绩效管理理论与方法；中级项目经理熟悉财务管理和税务基本知识；12. 13.掌握应用文档、公文的写作方法。
14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。
1.了解公司和行业的发展趋势；熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律2. 法规；招投/3.熟悉公司业务相关的经济法内容（合同法周边知识标法律法规等）；熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度；4. 5.熟悉与项目相关的客户管理层的信息；了解竞争对手的技术能力、服务水平。
6.1.熟悉公司项目管控体系内容2.熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各项公司知识管理制度和流程；3.了解公司市场发展动态和营销策略。
高级项目经理二、技能标准初级项目经理2参与过审核项目预3参与过项目验收（初验4参与运作过现场项目管理工5参与过项目结1参与过业务推广与交2成功（无因标书原因导致废标）组织标书制3成功运作过部门层次的项目管理工1组织过业务推广与交参与过商务谈2成功运作过分公司层次的项目管理工3.第二章自行施工项目经理部的组建一、项目经理部领导班子的组建项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。
项目经理负责人由公司提名，其它人员由项目经理负责人及公司共同提名组成。
二、项目经理部机构和人员配置（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管理机构。
三、项目经理部主要权力、责任、利益项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益。
（一）主要责任。
1．为全面履行项目管理责任，必须依据公司有关规定制定出一整套符合项目特点的项目经理部管理办法，并认真贯彻执行。
2．确保项目独立核算，成本按项目归集，资金“AB”帐户管理。
3．确保全面履行甲方合同条款。
4．认真与公司签订责任成本书。
5．确保项目安全无重伤及以上事故。
6．确保项目无大的质量事故。
7．确保项目进度与按期结算。
．确保项目按期足额完成应上交公司各项上交款（此条款适应业务员，并可协作努8．力完成）。
9．确保正确实施技术方案和新技术的推广。
10．培养和推荐先进管理人才，总结项目二次经营、生产管理经验。
11．组织编写竣工文件和决算资料，负责工程验交。
12．执行公司因特殊情况下的有偿资源调配决定（如工程应急支援及加班等事务）。
13．努力加强管理，降低成本，提高项目经济效益和职工收入。
14．对项目及公司有关资料负有保密责任，如二公司中标项目及中标通知书（无论以任何资质中标）、投标工程量清单、投标施组、报价、业绩资料、合同、各类获奖证书未经公司领导批准，任何单位和个人不允许转借给其他单位和个人。
（二）主要权力。
1．施工组织方案初步设计与报批权。
2．施工生产劳动力组织与解除权。
3．项目管理者、生产者的劳动报酬决定权。
4．施工生产用物资、机械依照合同及公司规定采购权。
5．施工生产过程中预防安全、质量问题处置权。
6．项目进度结算、资金收取与使用权。
7．工程分包草案、报批与执行权。
8．项目施工生产过程中的二次经营权。
9．公司授权处理与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系。
10．完工项目的财产有偿内部移交权。
（三）项目经理部利益。
1．公司及时对项目进行考核，足额兑现。
项目责任成本节约兑现，超支进行经济和行政处罚。
2．项目因自身努力额外获得的利益，公司依据制度给于奖励或额外提留。
3．项目管理者、生产者应得到合理的个人经济利益。
4．公司对项目管理绩效进行综合考核，项目各项指标完成的好坏与全体管理者的各种利益挂钩。
第三节项目办事处的组建第四节对分包工程项目经理部组建的要求为应对业主及地方关系的需要，实体分包的工程项目必须设立项目办事处，负责统一处理对业主的关系。
具体事务由承包人负责办理，办事处负责审核和监管。
一、内部员工个人承包项目经理部的组建内部职工承包工程项目施工，实行内部竞聘。
人力资源主要由内部承包员工个人解决，个人配置有困难的，向公司人力资源部提出人员配置计划，仍无法解决的，由内部承包员工解决。
．第二部分项目经理部责任成本管理制度第一章责任成本管理程序及主要控制台帐第七节责任成本管理程序项目经理是责任成本管理的第一责任人，财务部是牵头部门。
项目经理部应该结合项目特点，建立更加详细的责任成本管理程序，并认真遵照执行。
1.进行单项或分部工程的分析划分。
项目经理部在进点后，应着手研究和明确划分各单项或分部工程项目（单项工程很大时就要分部），划分原则是：一要便于工程施工，二要便于分包管理，三要便于成本核算，目的是为了便于做到责任客体和责任主体相统一，这是做好项目施工、分包管理、物资控制及成本核算的基础，因此，要划分合理。
此项工作应由项目经理负责，技术部门、预算部门、物资部门、财务部门参与完成。
2.计算单项或分部工程设计数量、物资预算消耗数量和单价，进行实际成本测算。
依据上述项目划分要求，及时计算出单项或分部工程物资预算消耗量和预算单价，要有正式并经过审核的书面资料，此项工作由工程部负责。
及时、认真地对项目进行实际成本测算。
对项目工程数量、设计等方面存在错漏等问题进行研究并提出变更索赔计划、工程分包、物资采购甚至于内部责任成本签订打下基础。
4.工程分包管理。
工程分包分为资质审查、合同签订和结算控制两大部分。
要对单项或分部工程依据施工组织设计，有序地进行分包，签订包工包料的合同，或签订包工不包料的合同，此项工作应由分包小组负责，公司预算合同部监控。
要做到所有项目都有责任主体，所有费用都有责任主体负责。
分包工程控制的重点在：1、必须坚持严格审核资质，先签合同后施工，并约定施工范围、结算支付和违约责任，大包工程分包必须要求外协队伍交纳履约保证金，防止风险产生。
2、分包工程结算过程中的实际完成数量与设计数量比较控制和合同单价与结算单价比较控制。
3、要起用两个控制表格：开累设计数量与完成结算数量控制表；分包工程结算控制表。
8.进行日常会计核算和财务管理，期末编制财务报表。
进行日常成本核算、资金与资产核算、债权债务核算、业务成果核算等，并建立开累分包单位结算付款控制台帐，建立项目资金预测表，整体分包工程资金拨付监控表。
各部门在统一时间内提供有关数据，财务出具月、季报告。
9.经济活动分析并提出完善管理措施。
开展经济活动分析，就验工计量、变更索赔、资金、成本、工程分包、物资采购与消耗控制、成本盈亏、债权债务等方面进行深入细致的分析，重点明确就如何实现变更索赔、如何节约分包成本、如何降低物资采购成本、如何控制物资支出、如何催收债权、如何进行债务支付折扣及合理延期支付债务等方面提出建议和措施，待经理办公会议研究决定后，认真落实。
第八节责任成本主要控制台帐第二章项目责任成本预算管理制度第九节项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算项目经理部自行编制的责任成本预算是在项目进场后，相关部门根据现场实际情况编制的责任成本预算。
及时编制该预算是项目“摸清家底”、分析投标利润空间、找准变更索赔切入点的重要工作。
一、编制依据1.与业主签订的合同书、项目招投标文件、答疑书2.实施性施工组织设计及施工图实际工程数量3.公司工程项目内部费用定额4.公司相关的费用控制办法和文件5.实际采购材料价格及其他现场考察资料二、编制过程和方法1.项目经理部进场后，经理部各部门要及时对现场进行施工调查，为编制科学合理的责任成本预算提供依据。
2.工程部要及时对现场进行复测，审核设计图纸的工程数量，并将审核后的实际工程数量报预算合同部或预算主管人员作为编制责任成本预算的依据。
3.进场一个月内，物机部要多方了解主要材料价格（特别是三大材和地材价格），积极组织现场主要材料招标采购工作，并随时将材料价格信息报预算合同部或预算主管人员。
4.预算合同部或预算主管人员根据工程部提供的实际工程数量清单、物机部提供的材料价格，根据施工现场实际情况并参考公司内部费用定额利用制造成本法编制工程项目责任成本预算。