谭小芳：管理学基础培训
谭小芳团队合作与管理沟通培训
• 团队成员由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起; 愿意为其所在团队的利益与目标而尽心尽力;全力拼搏
• 对其所在团队具有无限的忠诚;不允许任何对团队的发展 和利益有所损害的事情发生；
• 极具整体荣誉感;常常为团队的成功而骄傲兴奋;为团队所 面临的困境而忧虑
• 在团队利益和个人利益发生冲突时;团队成员一般都会义 无反顾地优先选择团队利益
当你发现两个方面都很重要并不能进行妥 协时 当你需要了解综合不同人的不同意见时 当部门之间在主要的职责上相互关联时 当有可能扩大双方共同的利益时
如何造就团队精神
利益依存
交流沟通
交流沟通的 基本技巧
积用艺严认 极心术肃真 反倾表实准 馈听达施备
认真准备的五个要求
分析确定沟通对象的个人特征;包括利益特征 性格特 征 价值特征 人际关系特征等;并把握其可能的态度； 认真准备沟通表达内容;尽可能做到条理清楚 简明扼 要 用语通俗易懂;并拟写沟通表达提纲； 选择恰当的沟通方式;即使是选择面对面的沟通;也要 事先确定沟通的方式;是直接告知;还是婉言暗示;是 正面陈述;还是比喻说明;都要事先进行选择和设计； 事先告之沟通的主题内容;让沟通对象也为沟通做好 准备； 在与沟通对象交换意见的基础上;共同确立沟通的时 间 时限和地点
合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法;使双 方目标均得以实现;寻求综合双方见解的最终结 论；
相互尊重与信任；
团队冲突得到完全消除
如何进行冲突处 理方式选择
人们不禁要问;既然5种处理冲突的方法中;使用合作的方 法处理冲突是最好的;那么所有的团队冲突就都用合作的方式 解决不就行了吗 不 实际工作中的情况要复杂很多 需要特别 指出的是：
妥协方式的特征
流程管理基础培训
流程管理基础培训培训部讲师：谭小芳培训时间：2天培训地点：客户自定培训对象：企业中高层管理者培训背景：——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《流程管理基础培训》课程，此培训使学员们领悟到：(1)流程管理如何和企业战略、业务紧密结合；(2)如何从单一流程优化向系统性的流程体系优化进行转变；(3)如何进行流程变革推动，保障流程执行效力。
培训大纲：谭小芳老师的《流程管理基础培训》课程主要内容概括：第一讲流程理念——从概念到本质流程的定义与组成要素流程如何和业务紧密结合流程如何实现企业战略落地流程优化与组织结构调整的关系流程如何应对内外部环境的变化流程管理的新理念：BPO第二讲流程浮现——从一个端到端流程到流程体系什么是“端到端的流程”端到端的流程的分类与表述从端到端的流程到企业整体流程框架企业流程的分类分级盘点企业流程的注意事项第三讲考核流程的方法——从定性规范到定量测评流程好坏的判断标准好流程的九个特征流程的绩效指标的建立建立面向流程的考核体系面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同第四讲指导具体流程的业务原则——从一般性原则到战略导向原则流程的业务原则面向战略的实现，流程原则的提炼与应用研发流程的业务原则流程管理的思想原则第五讲流程细化与优化——从提升单个流程效率到提升整体流程效率以业务改进为目标的流程优化方法如何筛选关键的业务流程端到端流程系统优化的实例如何进行审批流程的优化如何优化流程中的无效活动从提升单个流程效率到提升企业整体流程效率第六讲基于IT的岗位标准化工具箱——从标准化到精细化管理流程与岗位标准化的关系岗位标准化工具箱的作用精细化管理的基础——表单模板岗位标准化工作指南——Checklist岗位标准化工作要点提炼实例流程管道、知识活水的理念流程管道、知识活水的实例第七讲流程变革的推行——从变革发起到执行落地如何在企业中成功推进流程管理落实流程刚性的八项关键举措如何让流程责任人切实履责风险防范与调动相关业务人员的积极性面向行动的流程培训营造有利于流程管理的企业文化第八讲流程的持续评估和改进——从内部测评到外部审计提升流程管理水平的总体方法论如何建立流程的长效机制基于流程KPI的绩效测评和持续改进流程管理基础培训课程总结。
谭小芳：团队细节管理培训
8月
破損不良
外观不良
功能不良
合計不良
折线图 5
每下降一個點可挽回多少損失？
1 2月
细节处理常用方法
1、PDCA循环体现的细节管理 PDCA四個英文字母及其在PDCA迴圈中所代表的含 義如下： P（Plan）--計劃，確定方針和目標，確定活動計 劃； D（Do）--執行，實地去做，實現計劃中的內容； C（Check）--檢查，總結執行計劃的結果，注意效 果，找出問題； A（Action）--行動，對總結檢查的結果進行處理，
2.38% 2.05% 1.91% 1.53% 1.61% 1.50% 1.05% 1.37% 1.39% 1.02% 1.40% 0.87% 1.16% 0.85% 0.60% 0.15% 0.27% 0.20%0.18% 0.14% 0.13%
2月 3月 4月 5月 6月 7月
1.53% 1.16% 0.87% 0.85% 0.55% 0.52% 0.88% 0.52% 0.47% 0.56% 0.33% 0.30% 0.08% 0.03% 0.07% 0.10%
三. 生產細節管理（一）
实例：
1.生产环境为什么严格要求?为什么在印刷，蚀刻，组合等工站又有特殊 要求？
2.我们进入生产区域的穿戴，防护等无尘室管理要求为什么那么规定？
三. 生產細節管理（二）
3.机台参数设定及制程条件点检的重要性
三. 生產細節管理（三）
4.各工站具体作业方法及注意事项
三. 生產細節管理（四）
1月
2月
3月4月Leabharlann 5月6月7月
8月
9月
1 0月
1 1月
11月
排 程 產 能 （ kk)
谭小芳：控制管理培训
控制管理培训主讲：谭小芳案例分析：扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。
”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”文王说：“你说得好极了。
”▪故事总结：▪从医术上来说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
现实生活中，控制与我们生活息息相关。
但是我们更多的是注重事后控制，而很少注重事中、事前控制。
名人名言管理的控制工作是务使实践活动符合于计划。
——戈茨目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制他们自己的成绩。
这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作做好。
——巴纳德控制的必要性环境的变化管理权力的分散工作能力的差异二、控制的基本原理☐任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的☐为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z＝f（S）☐通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制三、控制的类型1、根据确定控制标准Z值得方法程序控制程序控制：控制标准Z值是时间t的函数Z=f（t）追踪控制控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数Z=f（W）自适应控制没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数 Z=f（Kt）最佳控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=max f（X、S、K、C）Z=min f（X、S、K、C）2、目标控制预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 结果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结四、控制的要求适时控制适度控制客观控制弹性控制适时控制☐企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散☐纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前☐可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏差的产生适度控制☐适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处☐适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足–有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突处理好全面控制与重点控制的关系–利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节重点控制 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益–控制的收益要超过所需的成本客观控制☐控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进☐客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价弹性控制☐有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营☐弹性控制通常与控制的标准有关☐一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准五、控制的过程确立标准衡量工作效果纠正偏差确立标准（一）确定控制对象：☐经营活动的成果是需要控制的重点对象☐影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动（二）选择控制的重点：获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点（通用电器）公共责任市场地位长、短期目标的平衡（三）制定标准的方法☐统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准☐根据评估建立标准根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准☐工程标准如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等衡量工作成效☐ 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准☐确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性☐建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施纠正偏差☐找出偏差产生的主要原因☐确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象☐选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑六、控制的方法预算控制非预算控制成本控制其他控制方法。
行政管理学培训
培训讲师：谭小芳培训时间：1天培训地点：客户自定培训对象：企业领导者、中高层管理者培训背景：欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《行政管理学培训》讲程介绍了行政管理的基本概念、政府职能、行政组织、政府间关系、行政领导、政府人力资源管理、行政伦理、行政决策、公共财政、行政执行、行政监督、行政法治、政府绩效管理以及行政改革与发展等问题。
行政管理学是研究国家权力机关的执行机关依法对国家事务、社会事务和机关内部事务进行管理的活动及其一般规律的科学。
行政管理学培训第一讲绪论第一节行政与行政管理学第二节行政管理学的产生与发展第三节行政管理学的研究意义与方法第二讲政府职能第一节政府职能概述第二节政府职能的实现第三节我国政府职能的转变第三讲行政组织第一节行政组织概述第二节行政组织的结构与体制第三节行政组织的编制管理第四讲政府间关系政府间关系概述第二节中央政府与地方政府的关系第三节地方政府间的关系第五讲行政领导第一节行政领导概述第二节行政领导制度第三节行政领导的方法和艺术第四节行政领导者的素质及结构优化第六讲政府人力资源管理第一节政府人力资源管理概述第二节政府人力资源管理的形成第三节政府人力资源管理的流程和方法第七讲行政伦理第一节行政伦理概述第二节行政伦理的规范体系第三节行政伦理的机制体系第八讲行政决策第一节行政决策概述第二节行政决策主体与决策参与主体第三节行政决策系统与行政决策模式第四节行政决策一般过程第九讲公共财政第一节公共财政概述第二节公共预算管理第三节公共财政收入公共财政支出第五节我国的公共财政体制第十讲行政执行第一节行政执行概述第二节行政执行的主要环节第三节行政执行的基本原则和手段第四节行政执行的改善行政管理学培训总结。
谭小芳人本管理培训(精品PPT)
时机期望 成就期望 报酬期望
时机鼓励
成就鼓励
报酬鼓励
三个层次满足 三种期望
第三十七页，共七十九页。
三个层次鼓励
动力 结构 (dònglì)
第三十八页，共七十九页。
2、在什么情况下才积极工作？ 1〕期望(qīwàng)理论
理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得 到东西的多少。
理论模型1： 鼓励力量=期望概率×期望目标价值
理论模型2：
鼓励力量=期望×∑媒介性×效价
案例：某厂为解决(jiějué)一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决(jiějué)该难题， 就提拔他为工程师。〞现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：
1、三个人中谁的积极性最大？ 2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？ 3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？
• “超我动力〞是个体为满足社会〔有时表现为组织(zǔzhī)、 企业等〕利益、社会需要而产生的动力。
• 每个人的行为都是“自我动力〞和“超我动力〞共同 影响的结果。“自我〞与“超我〞有机结合，构成了 人的主要动力体系。
第十七页，共七十九页。
动力 结构 (dònglì)
自我(zìwǒ)动力
超我动力(dònglì)
人的任何(rènhé)行为，都有一定的心理 根底。所以，探讨行为规律，必须 首先探讨心理规律；
所谓“精〞、“滑〞、“自私〞、“不 听话〞;
所谓思想政治工作效果下降; 所谓奖金的效果下降; 这些都是从行为变化显示出来的，其原因
固然有环境、政治、经济、时代等多方 面的影响，但是，最根本的影响，还是 来自心理结构的变化……
组
织
应该采用
目 标
员 工 值
管理心理学培训
管理心理学培训管理心理学培训讲师：谭小芳管理心理学培训时间：2天管理心理学培训地点：客户自定管理心理学培训对象：企业领导者、中高层管理者管理心理学培训背景：欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《管理心理学培训》课程，此课程将使学员们了解到以下内容：心理学是一门以实证方法为研究基础的严肃科学。
应用心理学与基础心理学没有本质的区别。
应用心理学家首先是心理学家，他们与其他心理学家一样，应受到心理学知识与研究方法的严格训练，方能有资格、有能力地去解决复杂的应用问题。
除此以外，应用心理学家为了解决实际问题，还必须具备该领域的一般知识和经验。
本书的特色突出体现在：体系、结构严谨，概念简炼、准确，引用材料新颖。
在对问题分析时，力求形成一家之言，因此书中把编者在国际性、全国性学术会议上交流的观点融入到了有关的部分节之中。
此外，《管理心理学培训》课程在对基本原理进行阐述时，还非常注重联系实际，力图通过对原理的阐释，更好地为解决实际中所存在的问题服务。
管理心理学培训大纲：第一部分管理心理学的理论基础第一节管理心理学研究的对象和任务第二节管理心理学研究的基本原则和方法第三节管理心理学的管理科学理论基础第四节管理心理学的心理科学理论基础第二部分管理心理学思想和管理心理学的历史沿革第一节早期的管理心理学思想概述第二节管理心理学的历史沿革概述第三部分西方的人性假设理论及其相应的管理理论第一节人性理论的涵义和意义第二节“工具人”的人性观和“经济人”的人性假设理论第三节“社会人”的人性假设理论与管理第四节“自动人”的人性假设理论与Y理论第五节“复杂人”的人性假设理论与超Y理论第六节“决策人”和“文化人”的人性理论观点与z理论第四部分中国人的人性假设理论及有关的管理理论第一节马克思主义的“人性观”和“主权人”的人性假设第二节“利益人”的人性假设理论与相应的管理理论U理论第五部分个体行为积极性的心理分析与度量第一节个体行为积极性概述第二节个体行为积极性与个体的需要和动机第三节个体行为积极性与个体主观上的行为目标第四节生产工作积极性的度量第六部分激励与内容型激励理论第一节激励和激励理论概述第二节西方的内容型激励理论第三节西方内容型激励理论在管理中的应用第四节中国的激励与去激励因素的连续带模式第五节 C型激励理论第七部分过程型激励理论第一节西方的期望理论与公平理论第二节西方的目标设置理论第三节过程型激励理论在管理中的应用第八部分行为改造型激励理论及其应用第一节强化理论第二节挫折理论第三节行为改造型激励理论在管理中的应用第九部分态度理论及其应用第一节态度概述第二节态度的形成及其影响因素第三节态度改变的理论、过程、途径和方法第十部分情绪心理与管理第一节情绪心理概述第二节情绪的特性与管理第三节情绪与管理活动效率第四节情绪的预测及消极情绪的预防、转化和调节第十一部分自我意识与管理第一节自我意识概述第二节自我表现第三节自我印象管理第四节角色理论及其在管理中的应用第十二部分群体心理与管理第一节群体心理概述第二节群体活动的内在机制第三节正式群体和非正式群体之间的调谐第十三部分群体人际关系的静态解剖第一节群体人际关系的维度第二节群体人际关系的类型第三节影响人际关系的因素第四节人际关系的测量与人际关系能力培养第十四部分群体人际关系的动态分析第一节群体人际交往概述第二节人际交往的中介因素分析第三节人际交往中的信息沟通第四节交往的途径和方法第五节交往的功能第十五部分变态人际关系及矫正第一节变态人际关系概述第二节变态人际关系的表现形式第三节变态人际关系形成的原因分析第四节变态人际关系的矫正第十六部分领导心理与管理第一节领导心理概述第二节领导者的素质第三节领导者的领导艺术第四节领导的选拔和培训第十七部分领导有效性理论第一节领导特性理论第二节领导作风理论第三节领导行为理论第四节领导权变理论第十八部分组织心理与管理第一节组织概述第二节组织结构优化的因素第三节组织建构优化的实施途径——变革第四节组织发展管理心理学培训总结。
谭小芳企业管理者管理技能培训
设计未来奖励
公司股份
排行榜
加薪
中高层 旅游 管理者 职业发展
特殊成就奖 福利
晋升
业绩奖励
授权
显示身份
公开表扬
提供晋升机会
私下的交往
内部给予荣誉
中低层 替员工承担过失 管理者 向上级提出表扬
给予优惠的工作机会
合作
给予更多的支持
22
实战管理技巧
1. 领导艺术和权威的塑 造
2. 表扬与批评的艺术 3. 留住优秀员工
• 不了解员工的需求； • 没有合适的、能够发挥员工价值的管理
手段 11
• 随意的激励与随意的承诺……
请对下面的十个期望值进行 排序
1. 良好的工作环境 2. 挑战性的工作 3. 工作有保障 4. 提升和成长机会 5. 适当的纪律程序 6. 高薪 7. 工作做的好并得到承认 8. 员工援助方案 9. 对自己忠实的主管 10. 能够参与影响他们工作的决策
14
传统的三种激励理论
保健与激励理论
X理论和Y理论
马斯洛 层次需要理论
15
马斯洛需要层次理论
自我实现
自尊需要 社会需要 安全需 要 生理需 要
16
“X理论和Y理论”之X理论
• 员工天生厌恶工作，一旦有可能，就会设法逃避工作 • 因为不喜欢工作，所以必须使用强迫、强制或者威胁等手段迫使其实
现预期的目标 • 只要有可能，就会逃避责任，安于现状 • 大多数人贪图安逸，没有抱负 • ……
• 与同级的管理沟通
• 团队建设与合作
• 与下属的管理沟通
• 持续的绩效沟通
• 绩效评价（PDCA）
7
杰出生产管理者的沟通技巧
5S办公沟通
谭小芳知识管理培训
企业知识管理 – 运作和应用
1. 机构知识库的维护及查询 2. 运作机构知识交流平台 3. 以知识管理部门为主导，推动整个机构对
知识管理的参与
企业知识管理的提示
企业知识管理 – 提示
• 机构知识管理的实施在于领会和应用知识 管理的理念和方式，而非追求系统和形式 完备；
时无人回应”的内部知识咨询； • 知识管理部门和人员策划和引导特定专题
的知识资源汇集和交流活动； • 监督知识交流活动，保障机构利益。
企业知识管理 – 运作和应用
2. 运作机构知识交流平台
企业知识管理 – 运作和应用
2. 运作机构知识交流平台 – 日常应用 • 通过机构知识库中的专家渠道（内部专家
微观工作事务知识 个性化知识
搜集、整合、创新 通用、宏观知识 特殊来源的知识
企业知识管理 – 系统平台
内部信息 及知识
外部信息 及知识
知识部门 应用部门
管理 平台 知
识 交互 库 平台
企业知识管理 – 系统构成
• 知识库（ 通用商业知识资源、支持经营及管 理决策的信息、经营及管理的制度规范、经营 及管理的经验智慧）；
企业知识管理 – 评价
KM 系统的最重要评价指标是对企业经营 及管理的支持程度，这取决于： • 企业知识地图能否完整细致地覆盖了各部 门及岗位的知识需求； • 能否形成知识交流、持续学习和协同工作 的企业工作文化。
机构知识管理的实务指引
企业知识管理 – 规划和准备
1. 分析机构的专业知识资源的构成和需求 2. 规划和设计知识库的知识分类体系 3. 规划、开发机构知识管理系统（软件） 4. 建立知识管理部门并设置专业人员（专职
谭小芳企业管理者管理技能培训课件
企业中的管理者、团队领导者、项目经理等希望提升管理能力的人员。
领导力
1 定义和意义
2 领导者的特质
领导力是指影响和激励他 人向共同目标努力的能力， 对于有效管理和组织团队 至关重要。
优秀的领导者需要具备坚 定的决心、积极的动力和 良好的沟通能力等特质。
3 培养领导力的方法
通过学习和实践，管理者 可以培养领导力，如参加 领导力训练、寻求反馈和 建立导师关系等。
谭小芳企业管理者管理技 能培训ppt课件
谭小芳企业管理者管理技能培训课程旨在帮助管理者提升领导力、沟通技巧、 团队建设等方面的能力，提高整体管理水平。
课程简介
课程目标
培养管理者的领导力、沟通技巧、团队建设、创新思维、管理决策和时间管理等关键技能。
主要内容
领导力、沟通技巧、团队建设、创新思维、管理决策、时间管理等多个方面的核心内容。
未来提升方向
提供建议和推荐，帮助参与 者继续提升管理能力和应对 未来挑战。
创新思维的培养方法和 技巧
如鼓励多样化的观点、培养 观察力和思考力、推崇冒险 和试错等，可以培养创新思 维。
创新实践的案例分析
通过分析创新的成功案例， 探索背后的思维和策略，从 中获得启发和步骤
决策是指在选择行动方案时经过思考和
常见决策错误
2
权衡利弊的过程，包括问题定义、收集 信息、评估选项和做出决策。
如受情绪影响、缺乏信息或过度分析等
错误会导致决策不理想。
3
提高决策质量的方法
如寻找反馈、考虑多个角度、避免过度 自信和利用决策工具等方法可以提高决 策质量。
时间管理
时间管理的概念和意 义
时间管理是有效地组织和利用 时间，以提高工作效率、减少 压力和实现个人目标。
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组织的规模
S
L
跨国度的可转移性
发言人-企业家， 挂名首脑， 领导者 传播者 资源分配者-联络者， 监听者， 混乱驾驱者， 谈判者-企业家
系统管理
卡斯特、约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础 上60年代提出。 •组织是一个系统， 是由相互联系、相互依存的要素构成的 •系统在一定环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的 交换 输入 人力资源 资本 技术 信息 转换过程 劳动力 管理 作业 输出 产品和服务 财政 人力 信息
10个国家或地区文化因素的得分
美国 德国 日本 法国 荷兰 中国香港 印度尼西亚 西非 俄罗斯 中国内地 PD 40L 35L 54M 68H 38L 68H 78H 77H 95H 80H ID 91H 67H 46M 71H 80H 25L 14L 20L 50M 20L MA 62H 66H 95H 43M 14L 57H 46M 46M 40L 50M UA 46L 65M 92H 86H 53M 29L 48L 54M 90H 60M LT 29L 31M 80H 30L 44M 96H 25L 16L 10L 118H
第三节 企业社会责任和管理道德
一. 社会责任
企业社会责任是关于公司行为对社会影响的认真思考。
“企业社会责任意指某一特定时期社会对组织所寄托的经济、 法律、伦理、和自由决定（慈善）的期望。” (Archie B.Carroll )
企业社会责任是指企业在赚取利润的同时，主动承担对环境、 社会和利益相关者的责任。
对他们的消费 忠诚予以一些认可
服务员真诚的微笑与问候迎接顾客 服务员穿着整洁的制服，打着领带， 配有有电子头套耳机 加油站的平均年收入增长了10% 特设通道
二. 企业进行国际化经营的动因:
•扩大和寻求新市场 •优化配臵和利用低成本资源 •利用规模经济优势
•利用优惠政策
三. 组织如何走向国际化
1. 出口: 企业将产品的生产立足于国内, 通过本国或外国的中间商 代理本企业的产品, 或在国际市场上建立自己的营销网络, 直接营 销自己的产品或服务. 2. 合同进入: 是企业与目标国之间在转让技术、工艺等方面订立 的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。 •许可证合同 •国际特性经营 3. 国际战略联盟: 指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与 商务活动的合作性协议. ICA (International Cooperative Alliance) - 国际合作联盟 IJV (International Joint Venture) - 国际合资企业
3. 特征
注重细节 控制
风险承受度
结果导向
组织文化
系统的开放性 对人的关注
冲突容忍度
团队导向
二. 组织环境 Organizational Environment 1. 定义：指对组织绩效产生影响的外部机构或力量
具体环境
供应商: 组织活动所需各类资源和服务的供应者. 顾客: 组织产品和服务的购买者 竞争者: 指与本组织存在资源和市场争夺关系的其它同类织 政府和特殊利益团体
管理者managers
操作者operatives： 直接从事某项工作或任务，不具有监督 其他人工作职责的组织成员 管理者managers： 是指挥与协调别人活动的人
高层 中层 基层 操作者
管理者的工作是否具有普遍性？
组织的层次
60 50 40 30 20 10 0 计划 组织 领导 控制 基层 中层 高层
四. 影响企业进入国际市场方式的因素
1. 企业本身的因素 •战略目标 •能力及资源投入要素 •产品 -产品的独特性和适应性 -产品的技术和服务密集度 •控制的必要性 2. 目标国的因素 •政府规定和经济状况 •地理和文化距离
•市场特征和生产因素 •政治和金融风险
霍夫斯泰德（Hofstede）文化价值的四因素论 1. 权力差距（power distance） 衡量组织内人与人之间的权力不平等程度 • 社会中的不平等应尽量缩小
三. 目标管理 (MBO - management by objectives)
•重视人的因素：MBO是一种参与的、民主的、自我控制和把 个人与组织目标相结合的管理制度 （建立在Y理论基础上） •建立目标体系：总体-经营单位-部门-个人目标 权、责、利明确，且对称。规定期限 目标连锁 - 至上而下 + 至下而上 •重视成果：MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为 终结。经常有效的评估
谭小芳：管理学基础培训
管理的职能management function 职能：在组织中将相似的活动或工作进行的分类 实 现 组 织 宣 称 的 目 标
计划 组织 planning organizing 确定目标 做什么 制定战略 怎么做 开发分计划 由谁去做
控制 领导 controlling leading 对行动进行 指导 监控 激励 以确保其按 解决冲突 计划完成
关于性别在社会群体中所扮演角色的量度
• 人为导向
•以生活质量和环境为重
钱和物为导向
以实际和增长为重
•工作是为了生活
•服务相互依存是理想
活着是为了工作
成就、独立是理想
•社会中的性别角色应该
不是固定不变的 •性别角色差异不应当意味 着权力的差别
社会中的性别角色应该明确区分
男人应该在各种场合其主宰、主导作用
第二章 定义管理者的领域 第一节 组织文化与环境 一. 组织文化 Organizational culture： 1. 定义: 是组织内部的一种共享价值体系，在很大程度上 决定雇员的行为。
创造性 共享性 描述性 系统性
企业标识
标识：取第一汽车中“一汽”为核心元素，经组合、演变，
构成“雄鹰”视觉景象。 寓意：Байду номын сангаас一汽车搏击长空、展翅翱翔。
企业社会责任的内涵 责任类型： 经济责任：要求企业要不断地创造财富，实现销售收入的增加 和成本的降低 法律责任：要求企业合法经营，遵纪守法，按章纳税，履行 合同义务。
伦理责任：指法律规定以外的、社会成员希望或禁止的行为与结果。 慈善责任：企业自愿的行为。包括为了公共需要自愿服务、 自愿联合和自愿捐赠。
庭或家族，因受其保护而抱以忠诚 •“我们”意识 •集体导向 •身份的根基在社会系统中 及其小家庭。 “我”意识 自我导向 身份的根基就在个人
•个人在感情上依附于组织
•相信集体决策
个人独立于组织
相信个人决策
•圈内和圈外的价值标准不一样
对所有的人都应适用一套标准
4. 男性化/女性化（masculine/feminine)
社会责任的具体体现: •对环境: -强烈的环保意识: 积极采用生态生产技术 -以绿色产品为研究和开发的主要对象 不歧视和善待员工; 定期或不定期培训员工; 营造良好的工作环境. 提供安全的产品, 正确的产品信息, 售后服务等
•对员工: •对顾客:
•对供应商和合作竞争者: 恪守信誉，公平交易，公平竞争 •对投资者: 投资回报-将企业财务状况及时、准确地报告给投资者 •对所在社区：提供就业机会，创造财富，通过适当的方式把利润 中的一部分回报给社区。
四. 标杆管理 - Benchmarking
一个将产品、服务或实践与最强大的竞争对手或是行业领导者 相比较的持续流程。
美孚的标杆管理案例： 快捷的服务 速度 微笑 安抚 潘斯克-Penske 为“印地500大赛”提供加油服务 丽嘉卡尔顿酒 店 家庭仓库公司 全美公认的回头客大王
能够提供帮助 的友好员工
参与程度
ICA 交换知识/资源
解散难易
法律责任/资源承诺 较难解散
法律实体
无
IJV
交换财务/知识/资源
投入大量资源 是独立的公司 对法律实体有所有权 很难解散
4. 跨国并购: 在市场机制下，一国企业通过产权交易获得另一国 企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。 5. 全新子公司: 指跨国公司在对外直接投资的过程中, 通过建立 一个新的企业, 进入国际市场的方式.
第二节 国际管理
一. 经济全球化 1. 集团贸易和世界贸易组织 • 欧洲联盟- EU（European Union) •北美自由贸易组织-NAFTA (North America Free Trade Agreement) •亚太经合组织-APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) •世界贸易组织-WTO (World Trade Organization) 2. 贸易和对外投资不断增加-跨国公司 3. 全球性产品和全球性消费者 4. 全球标准的出现 - ISO 5. 信息技术创造的便利条件
•所有的人都应有平等的权利
•上司/下属是像我一样的人 •各权力层上的人不会感到威胁， 而更多地准备信赖他人 • 有更多的人参与决策 •有权与无权人之间存在潜在的和谐 世界上应该有一个不平等的序列
掌权者理应享有特权
上司/下属把对方看成是另一类人 其他人是对自己权力的威胁 极少可加以信赖 许多决策有由上层作出 有权与无权人之间存在潜在的冲突
•冲突和竞争可以容纳
并加以建设性地利用 •更可能接受不同意见
冲突和竞争可能引发侵犯行为
应加以避免 强烈地需要意见一致
3. 个人/集体（individualist / collectivist) 衡量人们对自己作为群体的一部分或对自己独立性的认可程 度 • 在社会里，人一出世就臵身于大家 在社会里，人人都理应照顾自己
二. 管理道德 1. 定义: 道德(Ethics)通常是指用来明辨是非的规则或原则 管理道德: 通常指针对管理者规定的行为是非的规则或原则 2. 影响因素 个人特征 道德困境 道德发展阶段 组织结构 管理者 组织文化 问题强度 伦理行为
(1) 道德发展阶段: •前惯例: 只受个人利益的影响 •惯例: 受他人期望的影响 •原则: 受个人用来辨别是非的道德准则的影 响 (2) 个人特征: 组织成员固有的一套相对稳定的价值准则 •自我强度: 是衡量个人自信心强度的个性度量. •控制中心: 是人们相信自己控制自己命运程度的个性特征.