惠普之道-惠普的企业文化

A惠普公司企业文化

惠普文化的利爪 19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员

工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；

惠普之道惠普的核心竞争力定稿版

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惠普企业文化文档

惠普企业文化文档惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道” 企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin?等。这些都是惠普制胜的法宝。企业文化推动惠普走向成功企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。像惠普新总裁卡莉.菲奥里纳所说:“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司文化。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、

惠普公司企业文化

惠普公司企业文化 HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等领域。――我们目前所在的机构是打印成像及消费市场集团(IPG) HP成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，创业的车库被誉为硅谷发祥地；HP20世纪60年代末开始进入计算机领域，20世纪80年代进入打印机领域；1999年，将仪器仪表部门拆分出去成立安捷伦(Agilent)公司，从此惠普更加专注于IT领域；2002年惠普与原康柏公司合并。在过去的一年： 2006财年收入917亿美元,美国财富500强排名第11位，全球500强第28位；全球第一台喷墨多功能一体机诞生于HP！HP多功能一体机在技术上领先行业2到3年， 07第二财季发布数据来看：打印机市场份额46.3%排名第一，激光打印机市场份额41.2%排名第一，笔记本市场份额15.7%排名第二台式机市场份额15.3％排名第二，最值得庆祝的――2006年第四财季首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司， HP是属于真正的国际化大公司惠普的业务已经遍布全球178个国家和地区，全球采购、生产、销售，10亿多的人正在使用HP技术目前拥有15万名员工、14.5万家销售伙伴、7万家服务伙伴，来为全球客户提供简单易用的科技体验。创新是惠普的DNA

目前已有30,000多项专利技术，每年35亿美元的研发投入，由战略及技术办公室(OS&T)负责推动整个公司的研发战略，各业务集团负责强化各自的核心产品、服务以及客户体验，惠普实验室(HP Labs)负责前沿科技及前瞻性技术的创新 HP的使命―――成为全球第一大的IT解决方案提供商我们拥有比业界任何公司都更为广泛的客户群；我们提供端到端的解决方案；让IT成为客户成功的助推力。中国 1985 中国惠普有限公司成立总部位于北京，拥有九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点，设有惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普IT技术学院和惠普软件工程学院发展愿景吸引及培养一流人才；提供最佳客户体验；与中国共同成长生产与采购每年数十亿美元HP产品和零部件输往世界各地；98%在中国生产的打印机用于出口；中国惠普有限公司生产的产品包括，但不只限于：服务器、台式/笔记本电脑、喷墨/激光打印机、扫描仪、数码照相机，过去三年在华采购金额超过100亿美元服务：客户满意度连续六年全球第一，中国也是多年排名第一，金牌服务网点覆盖

惠普的企业文化与价值观

惠普的企业文化与价值观相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。在计划经济向市场经济转轨的过程中，每一个人都越来越强烈地感受到市场竞争的激烈。据专家分析，所有能在市场上站稳脚跟，不断发展壮大的企业都有很强的企业文化。企业用企业文化、价值观教育员工，在获得绝大多数员工的认同后，就成为企业极大的凝聚力和积极向上的生命力；同时企业文化也成为品牌的重要内涵。惠普的质量观：惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工。正如HEWLETT和PACKAED一再强调的“要十分注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。例如在一些涉及网络控制、线路分析的问题上，线路通与不通，误码率是多少，这些都是用惠普的仪器测量的，若这些测量仪器质量不好，那就向用户提供了错误的信息。甚至有些工厂用惠普的仪器直接进行产品测试，以判断其是否合格，这种情况下测量仪器质量的好坏真是太重要了。现在惠普有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，我们在质量控制方面也有严格内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但内部的

质量把关实际上有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证达到我们向用户承诺的指标。那么到底什么是质量呢?惠普认为好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”，不少用户买了产品后只注意产品有形实体，而整体产品意味着什么呢?整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从想购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例，用户所花全部费用只有21％是花在有形产品和核心产品上，其余79％则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上，由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。惠普公司企业内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成，分别向用户提供售前支持(如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等)、售中支持(随时了解定货情况、货物信息和按时发货等)及售后支持(系统安装培训、技术支持热线、维修中心、

知名企业企业文化

比尔盖茨个人理念： 1、微软离破产永远只有18个月——只是强调企业创新的紧迫感。 2、与强者合作是走向成功的捷径——因为他已经很强了，说与强者合作是鼓励与他合作的弱者，让他们心情愉快。 3、人脉是种潜在的财富——在比尔困难的时候，IBM不会理他，因为人们只帮助强者。要让可能帮助你的人感觉有好处。 4、用二流的人比用错人更糟糕——用二流的人本来就是一种错误。这里有两个问题？：评价什么人才是二流的人，怎样才能知道你用了二流的人。 5、管理者行为是企业最好的制度——企业是老板的，老板的偏好当然会成为企业的制度或文化。 6、智囊的深度决定发展程度——一个好汉三个帮啊，但如果错了，老板会再一次感慨第4个理念的正确性。 7、管理的最高境界是用文化管理企业——同第5个理念，就是老板的偏好决定企业的一切，在老板赚钱时他一定会有这样的感慨。 8、成功的企业都能自我更新——不可能有企业、人、产品一尘不变，他不适应或改变，企业早死了。 9、不做自己不擅长的事——没有什么事，是生来就擅长的。一个人不去尝试，他怎么才能知道自己是否擅长此事呢？？董明珠：真正的财富不在于拥有多少亿的资产，而是取决于创造了多少社会尊重，解决了多少就业与困难。乔布斯： 1.专着设计 2.信任乔布斯 3.忘记一切，从头开始 4.坚信苹果比其他公司都强 5.注重外界的看法 6.永不服输 7.时刻关注细节 8.主导主场才是重要的事情 9.偏执于创新 10.发扬苹果特色惠普经营理念（七大核心价值） 1.我们热忱对待客户 2.我们信任和尊重个人 3.我们追求卓越的成就与贡献 4.我们注重速度和灵活性 5.我们专注有意义的创新 6.我们靠团队精神达到共同目标 7.我们在经营活动中坚持诚实与正直鞍钢经营理念高瞻远瞩，致精致纯西门子理念：自我革命 IMB：“七C管理模式”理念：职责承担，合作，磋商，竞争，交流，信心，团队精神。

惠普公司的企业文化

惠普公司的企业文化在美国，惠普公司是一个比较好的例证。 1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。

赋予能量企业文化_赋予企业文化新内涵

赋予能量企业文化_赋予企业文化新内涵惠普的“沟通文化” 在惠普公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的企业文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。那么，由于员工的办公地点并非固定，因此他办公桌的邻居也是不固定的，今天他的邻居是Ａ部门的，明天也许就是Ｂ部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。一句话，由于网络的强力支撑，惠普形成了自己独具特色的实实在在的网络文化。网络加速企业文化革新不难看出，所谓企业网络文化，实际上是相对于传统的企业文化而言的，它是企业网络化生存所赋予的企业文化新的内涵。今天看来，信息技术特别是企业内部网络对企业传统经营管理模式所形成的冲击已是相当明显。它的出现加速着企业经营方式和管理方式的变革。企业创建企业的广域网络和内部网络，企业各项业务活动中都充分利用信息技术，这一切都大大优化了企业内部成员与成员、部门与部门以及成员与部门之间传统的沟通方式，也在很大程度上更改了企业的业务运作模式、管理方式和组织方式。自然，企业的网络化生存也大大改变了企业成员的思维方式和行为模式。而这正是企业网络文化形成的根本所在。以企业的沟通机制建设为例。对很多企业来说，在拼凑网络的当初，也许并未想清楚它在沟通领域的强大的作用。而只是将其作为自己网络化生存的一个重要步骤而不得不提上议事日程。但是很快，人们就发现了它的巨大魅力，这种魅力在于它为企业提供了前所未有的强大的交流能力。良好的沟通和交流一直是企业所刻意追求的，企业中人也一直在探索企业内部沟通渠道的种种可能，但沟通不畅这一长期困扰经营者的问题，直到企业网络的到来才真正出现转机。前面谈到惠普的“沟通文化”，应该说是企业网络化生存所引起的企业沟通体系的一种较高体现。一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因为邻座的随机组合而大大提高了面对面交流的范围。这种沟通体系也许一般企业还难以

品牌文化与企业文化的异同

企业文化与品牌文化都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关，细想一下，企业文化的塑造是不是也分成三个层次：核心理念（精神）、制度与行为（载体）、文化群体（不同职能部门）？品牌文化是不是也包括品牌精神、品牌传播（载体）、目标消费者（群体）三个方面？企业文化与品牌文化有相通一个企业的文化，是这个企业的价值观、信念和行为方式的体现，打个形象的比喻，如果我们把企业当作一个人，当你第一次见到这个人，那么他的衣着打扮会给你第一印象，这就是公司的VI（视觉识别），包括公司的建筑、办公环境、办公器具、LOGO等表面的直观的有形实体；通过他的言行举止你又能了解到他的做事风格，这是企业文化的具体表现，但是究竟是什么决定了这个人的言行举止？这就取决于他内心深处的价值观和信念了。同样的，对于企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为，这个文化的核心，就是我们常说的企业理念和企业核心价值观。那么什么是品牌文化？我们说日久见人心，你跟一个人经过长久交往，你发现他可能是一个诚实、活泼、开朗的人，你对他的个性有一个认知，你觉得喜欢跟他交往，也许会成为知己。如果对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。比如，当我们提到麦当劳，就会想到那个和蔼可亲的麦当劳叔叔，就会想到他明窗净几的就餐环境，还会记起那句充满个性的“我就喜欢”广告语，这些都是麦当劳品牌文化的具体体现，是一种便捷、清洁、舒适、活力的美国文化的代表，也是其企业文化的体现。肯德基也是快餐，但是品牌内涵稍有不同，“来到肯德基，生活好滋味”，“立足中国，融入生活”的定位，可见肯德基更强调对产品和生活的关注。另外，我们发现惠普公司的“惠普科技，成就未来”的品牌内涵也是其企业文化的体现。企业文化与品牌文化的内涵必须一致比如可口可乐公司的动感激情、富有个性的品牌文化，那么可口可乐公司的企业文化也必然不能脱离激情、创新，很难想像一批守旧沉稳的人能够领导可口可乐公司。海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心。联想并购IBM笔记本事业部，可以说是其创业精神的完美体现，同时，这与其品牌“只要你想”的文化内涵是一致的。红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸现出了人文气息。

惠普的企业文化与价值观定稿版

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那么到底什么是质量呢?惠普认为好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”，不少用户买了产品后只注意产品有形实体，而整体产品意味着什么呢?整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从想购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例，用户所花全部费用只有21％是花在有形产品和核心产品上，其余79％则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上，由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。惠普公司企业内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成，分别向用户提供售前支持(如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等)、售中支持(随时了解定货情况、货物信息和按时发货等)及售后支持(系统安装培训、技术支持热线、维修中心、用户意见反馈等)。这样，公司不仅能向用户提供全面的服务，而且使各个职能机构能明确自己的价值定位，本部门给用户带来了什么利益，用户提出了什么新的要求。同时也有利于发现传递系统中心薄弱环节和断裂处，及时解决出现的问题。这种价值传递系统将我们的产品带给用户的利益一个环节一个环节地传递到用户，每一个环节都认真地了解用户的期望值，努力满足井超过期望值，使用户感到物有所值，物超所值。

浅谈企业文化建设(一)

浅谈企业文化建设(一) 【摘要】文章概述了“企业文化”的含义、内容和特点；概括了企业文化的作用；重点论述了我国企业文化目前所存在的问题以及企业文化建设过程中需要注意的方面。以望企业管理者提高对“企业文化“的认识，加强企业文化建设。【关键词】企业文化；建设主体；家族企业一、企业文化的内涵南齐王融说：“设神理以景俗，敷文化以柔远”。狭义的泛指了社会的意识形态，以及相适应的制度和组织机构，同时说明了组织机构必须有与之相适应的文化并伴随其发展。它是政治和经济的反映和体现形式。从企业的角度讲，企业文化是人本管理理论的最高层次，是企业所依赖的一种文化价值观。企业是从事生产经营活动并实现经济效益的独立核算单位。企业文化也称公司文化，是企业在中、长期形成的共同的理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，也是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。它对企业员工有感召力和凝聚力，能把人的兴趣、思想意识、观念、需要和目的以及由此而产生的行为统一起来，从而形成一种文化在企业中长期延续下去。因此，企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观念通过教育，整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，其中渗透了创业者个人和社会化过程中形成的对人性的基本假设，价值观和世界观，也凝聚了企业在发展过程中形成的经营理念。二、企业文化建设的主体企业文化的形成是依靠企业的主体来形成并依靠他们传输到企业的每一个员工。企业文化的主体内容包括了三个部分： 1．劳动文化。劳动文化的主体是劳动者。劳动者是生产的基本要素。是最基本的企业人力资源。劳动文化涵盖了基础劳动的核心力量和劳动力转化为生产力的全过程。具体的就是员工的技能、素质、规范和观念。只有尊重劳动，建立优良的劳动文化，才能够更好的把劳动力转化为生产力，从而完成企业的生产任务。是体现企业生产能力的最具有代表性的核心主体。 2．生产文化。生产文化的主体的是管理人员。它是包括企业的中、基层管理者。企业的中、基层管理是企业管理的核心，是贯彻和实施公司精神和方案并处理和协调生产经营过程中的诸多问题传递者。生产文化是企业有计划和组织的实现生产并完成企业总体目标的重要组成部分。 3．经营文化。经营文化的主体是决策层。它是企业的战略、策划、经营方向和企业重大事件的决策者，关系到企业的盈亏和发展。同时，企业的决策层是企业文化的缔造者，是企业文化的源泉以及在长期的生产经营过程中形成的一种文化体系。三、企业文化的作用企业文化作为上层建筑对经济基础的反作用，在理性上的认识是件普通的事情。然而，企业文化在企业的发展过程中的有着巨大的作用，主要体现在以下几个方面：（一）企业文化在企业发展中具有指导性的作用它指明了企业的发展方向，把企业的员工引导到企业所确切的企业目标上来。企业发展方向是什么？企业的发展目标是什么？企业提倡什么？崇拜什么？员工的主力意识必然转向什么？员工的行为规范是什么？工作的态度是什么？只有明确了企业的发展方向和思路，全体员工有了战斗的目标，他们才会往这个目标而努力。在中国和外国，近代和将来都离不开企业文化的非凡作用。特别是市场竞争激烈的今天更是如此，这种文化到影响企业的决策、企业组织结构、企业管理体系，企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。如日本公司奉行的哲学“和，诚，开拓”精神。“和”即强调全体员工以“和”为贵，心心相印，主张开展非正式

十大著名企业文化

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十个企业文化 1.星巴克企业文化核心价值观 ◎尊重自己的员工，依靠自己员工来宣传品牌星巴克公司内有一套被广泛接受的原则。1）培训员工是最好的广告：星巴克公司通过分权管理机制，赋予员工更多的权利。星巴克视员工为品牌的最好诠释者，采取了与以前打广告、做促销等截然不同的宣传方式；2）员工应成为主人：星巴克是第一家给予员工优先股权的公司，并且员工的范围扩大到临时工。舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，尊重员工，让员工享有公司成功的利益与好处，这就是星巴克文化的核心精髓。 ◎尊重自己的顾客，把顾客当成自己的朋友星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。每个咖啡生都要求能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克征求客户的意见，每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。星巴克努力遵循三条原则：1)符合顾客口味；2)创新为的是顾客；3)尊重顾客，营造温馨氛围。顾客至上、文化亲情，给顾客一种家的感觉，这就是星巴克成功的文化基础。 ◎尊重所有的供货商，与合作者利益共享 1)尊重延伸到供货商：星巴克希望与供货商长期合作，它对供货商的第一要求是高品质的产品，其次是服务，价格仅排在第三位。星巴克与供应商之间良好的关系不仅为其带来了稳定的货源，提高了知名度，扩大了星巴克的影响力。2)与合作者利益共享：星巴克同别的公司合作并没有侵占它们的主营业务，而是与合作公司进行利益上的共享。 ◎回报社会回报社会、关心社会疾苦，这是每一个优秀企业的责任，星巴克可以做得更好。 2.HP惠普作为美国硅谷的第一家高科技公司，HP不仅致力于技术的研发，在企业文化的建设上也极富远见。HP创始人之一戴维·帕卡德曾说过："回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。"而戴维·帕卡德所说的"价值观、做事方法"，就是现在广为人知的"惠普之道"。 "惠普之道的七大核心价值的七大核心价值的七大核心价值的七大核心价值 "惠普之道"作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。它包含了七个核心价值： 1我们热忱对待客户2我们信任和尊重个人3我们追求卓越的成就与贡献4我们注重速度和灵活性5我们专注有意义的创新6我们靠团队精神达到共同目标7我们在经营活动中坚持诚实与正直。这七大核心价值观成为HP的工作方式及待人接物的基础。HP企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，吸引了众多不同文化背景的优秀人才，使他们的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。 3.雅戈尔企业文化确定企业宗旨——服务社会、贡献社会、装点人生、创造人生。提炼企业精神——第二次创业，名牌不是终点，步步是台阶，年年是起点。总结经营哲学——品牌与品质同步，人才与事业共长，精神与物质并重。弘扬企业文化——人际关系家庭化、组织纪律军事化、学习工作学院化、开拓与稳健并重。实施经营战略——名牌战略、名企业战略、争创国际一流、

惠普之道惠普的核心竞争力

惠普之道：惠普的核心竞争力 2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁DickHackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神爲核心的企业文化。” 惠普公司由戴维?帕卡德(DavidPackard)和威廉?休利特(WilliamHewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资産发展成爲现在拥有564亿美元资産、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在於着名的惠普之道(HPWay)。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨後来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉爲“惠普之道(HPWay)”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这麽多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对於核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做爲企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标。由於企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标，周而复始，在这个无限回圈的过程中，企业逐渐形成了自己的核心能力。这种能力是对应於企业价值观的，是企业实现理想的手段。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行爲本质上都是受价值观的指导。企业努力的方向也就是核心能力积累的方向，企业行爲方式是价值观的集中体现，也是积累核心能力的具体实施，影响到核心能力的强弱和具体内容。文化是企业管理的动力源泉，企业文化管理提出了与以往管理不同的管理思想和管理框架，它以文化的相对独立性、统一性、稳定性、吸附性和包容性等独特的风格，作用於经济发展和企业管理，发挥了巨大的作用。企业文化是团结和力量的源泉，当企业处於逆境时能凝聚员工艰苦奋斗，共度难关；当企业经营状况好转时，能充分利用顺境时的机遇发展壮大，其影响甚至大於企业管理研究和经营策略研究的文献资料中经常涉及的那些因素，如经营战略、组织结构、管理体制、财务分析手段等。哈佛商学院着名教授、世界知名的管理行爲学和领导科学权威约翰?科特在《公司文化与经营业绩》一书中对文化与经营业绩的影响关系作了重点研究，他认爲：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜於那些没有这些企业文化特徵的公司。” 从企业文化的行爲层来看，企业员工的行爲方式体现了企业的价值观，包括员工的评价和激励方式，组织结构和工作团队的设计，资讯传递的方式等等。可以看出，组织以一定的行爲方式来运作，行爲方式设计的目的就是在某种价值观的指导下能够实现“协调不通的生産技能和有机结合多种技术流派”的组织运行。行爲方式的不同，组织积累的学识也就不同，所以组织行爲方式决定了它能积累成什麽样的核心能力。在雷射印表机的王国有这样一个神话──“惠普现象”。HP在中国雷射印表机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年，近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及Lexmark、Xerox、Epson、Canon等国际强手奋力冲击中国激打市场，但都没有从根本上撼动HP在市场上的垄断地位，其市场占有率一直居高不下。在雷射印表机这样一个相对成熟稳定、竞争激烈的市场，惠普一家的市场占有率居然达到了50%以上，比第二名足足高出5倍。这在其他行业几乎是一件无法想象的事情。在性能、耗材和价格方面都没有明显优势的惠普印表机如何能占有如此大的市场份额? “我们并没有什麽秘密，惠普只是在企业的管理流程中，及时把握市场变化，时时刻刻爲用户着想，踏踏实实地做事，并不断超越自己，培养了惠普列印独特的核心竞争力。简单说，就是依据以市场（用户）需求爲中心制定一切策略的营销理念,不断创新技术和産品。”中国惠普市场总监高建华道出个中秘笈，“这个秘密是公开的，大家都理解，但行动才最重要。我们不仅做了，可能比别人做得更细腻、更好一点”。 “客户第一，重视个人，争取利润”，惠普文化的核心观念就这样被惠普的员工在每天的工作中体现出来，变成了惠普公司的行爲方式和特点，并最终形成了惠普独特的核心竞争力，创造了印表机的惠普神话。 “文化无所不在，你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。”西北航空公司的创始人哈伯如是说。

联想与惠普企业文化的比较

联想与惠普企业文化的比较随着市场竞争日趋激烈, 企业单纯依靠质量、灵活性等已经无法满足快速变化的市场需求；资源昂贵、能源紧缺、环境保护压力增大的制约对企业发展产生了诸多限制。面对如此复杂的环境,企业只有形成自己独具特色的企业文化才能在这种竞争激烈的环境中长远的发展下去。企业文化是一种具有品牌效应的无形资产,它虽然不能直接创造经济效益,但能通过对人的管理, 影响生产、销售、市场、消费,从而影响企业的效益, 决定企业的命运和发展。中国的联想集团与美国的惠普企业都是世界知名的成功企业，他们拥有各自的企业文化，有相同之处也有不同之处，通过对比分析，为我国企业提供一些可以借鉴的成功经验。 1联想与惠普的企业文化 1.1企业价值观是企业文化的核心企业核心价值观是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以实行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。企业只有具备正确的价值观，才能确保公司中、下层能够按照真理行事，也才能确保高层领导者能按真理行事，并且身体力行。 1.2联想的企业文化联想的核心价值观包括四点：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。联想运用独有的体验式集体学习的方式，将联想文化融入到所有联想人的血液之中，使联想核心价值观变成联想人的DNA，为联想基业常青打下了坚实的基础。联想集团企业文化执行成功之处在于： 1.伦理性从联想集团来看，企业采用无领导称谓，上下级、平级之间交流均亲切的称呼各自姓名。看上去这与中国传统的伦理性文化相背离，但正是这种非伦理性的上下平等关系的建立，使得联想人可以在自由的环境下最大程度的给企业创造价值。 2.非行政性

卡莉败走麦城后反思惠普企业文化变革内伤

惠普人不会忘记： “这一天总算来了！” 惠普女掌门卡莉-菲奥莉娜在中国农历正月初一的溘然下野，不仅为其在惠普的6年传奇生涯划上了句号，同时也引发了业界一个存疑已久的问号：卡莉时代的新惠普，失败了吗？如果说仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。造就了IT界“世纪并购”的新惠普究竟败于何处？到底卡莉时代的惠普内部发生了什么？到底新惠普之败，谁应该负第一责任？曾在2003年新惠普整合周年之际向本刊独家披露整合完整内幕的原中国惠普首席知识官(C KO)、时任整合专设机构MIO中国区负责人的高建华，在感慨自己对惠普17年深情的同时，对于惠普在卡莉时代的风雨得失，更有独到的思索与难平的心绪。 “啊，这一天总算来了！”当高建华在鞭炮声中听到卡莉下台的消息时，第一反应和很多老惠普员工不谋而合。因为在惠普人看来，卡莉的诸多做法早就为今天埋下了伏笔。而20 01年卡莉决心并购康柏，显然是这一切的转折点。3年多后，确实也到了为这次“世纪并购”进行盘点的时候了。卡莉究竟想干嘛？与外界一直高调抨击卡莉的多元化战略、频繁变动组织结构不同，“老惠普”高建华认为问题直接表现在卡莉策划这次并购的失败： “一般企业并购有三个阶段：决策阶段——并购谁、其价值何在？沟通阶段——对象绝不只是股东，现在的误区就是都盯着股东，其实还需要解决如何获得员工、客户、供应商、政府等各方面认同的问题。执行阶段——也就是我当年参与的整合阶段。” 那问题出在哪儿？作为参与者，高建华认为惠普这次并购的执行阶段是很出色的，甚至是各大兼并案中最完美的(详见本刊2003年第7期封面报道)，但问题是前面的决策和沟通都是失败的！而隐藏在这些表象后面的真正根源，则是卡莉的动机…… “通过这次兼并，到底卡莉想要干嘛？”这是一个很值得玩味的问题。而对此如果追根溯源，包括高建华在内的很多惠普人都已看出卡莉其实早在1999年刚上任时，就有一个强烈的欲望：她想改变有口皆碑的“惠普之道”！文化是能革命的吗？首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“Hewlett Packar d”(两位创业者惠列特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内涵的字母“hp”，极力淡化惠普的家族色彩。继而，她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。这都说明卡莉内心

企业文化-管人的最高境界

企业文化－管人的最高境界随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在21世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来新世纪的曙光呢？应该认识到：追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。企业文化体现企业核心价值观念企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业文化注重对企业"权力人"权力的尊重我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢？这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种"权力人"权力的尊重。惠普的企业文化明确提

出："以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人"的思想，这与IBM公司的"让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务"有异曲同工之处。建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人？我时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务(有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任)的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？最近一人文艺单位咨询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低，到了35岁以后不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问："既然这些人的艺术寿命只有35岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业能力呢？"企业没有确保每名员工的受雇能力的责任。说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了"泥饭碗"文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个"泥饭碗"呢！一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。企业文化的建立和重塑，是目前管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理"管理者"的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。