漫谈电信行业政企客户经理绩效评估体系
中国电信：政企客户部《客户经理》能力素质详细资料 (2)
中国电信政企客户部能力素质模型目录一、能力素质的组成能力素质是知识、技能及职业素养的整合；这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；它与绩效有关联；并且是可以通过培训等手段得以提高的。
本能力素质模型涉及的能力素质分为三类：基本能力、专业/技术能力、职能行为能力。
二、能力素质项级别划分基本原则三、客户经理岗位能力素质结构四、客户经理岗位能力素质项的定义及行为描述（一）成就导向级别行为表现初级付出努力，完成日常工作。
▶付出努力，想把工作做好。
▶完成日常工作，工作质量符合要求。
▶在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。
▶能达成工作目标，争取进步。
中级改进绩效，力争上游，能接受困难的工作任务。
▶不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好。
▶不断改进工作质量，提高工作效率。
▶面对困难的任务，不退缩，勇于承担。
（二）抗挫能力级别行为表现初级正视挫折，努力弥补，基本维持工作标准。
▶面对挫折，会感到沮丧，有时会抱怨，工作偶尔会停顿，但不会半途而废。
▶逆境中，会缺乏创意，有点逃避挑战，但不久会恢复。
▶正视挫折，努力弥补，基本上能维持原有的工作标准。
中级积极面对挫折，维持工作标准。
▶面对挫折，能较快地调适心情，恢复正常。
▶面对挫折，基本不会抱怨，能部分接受批评与建议。
▶积极面对挫折，并能维持原有的工作标准。
高级化解困境，挑战工作标准。
▶面对挫折，能迅速恢复正常且能继续维持自动自发的态度。
▶在经历挫折打击后，不抱怨，不影响工作，能接受同事或客户的批评与建议。
▶能在逆境中寻找机会，尽快找出解决问题的方案以摆脱逆境。
▶能化解逆境带来的困境，追求并挑战原有的工作标准。
资深挑战逆境，卓越工作表现。
▶能以迎接挑战的精神，来面对任何的挫败与打击。
▶面对挫折，能检讨缺失，欣然接受同事或客户的批评，以继续追求进步或改善。
▶以弹性面对逆境，积极乐观，发挥创意找出解决方案。
▶能将逆境变为益境，不屈不挠，愈挫愈勇，表现卓越。
（三）沟通倾听能力级别行为表现初级清楚表达，愿意倾听。
客户经理的绩效考评体系
客户经理的绩效考评体系二、绩效考评体系的目标客户经理绩效考评体系的目标是对客户经理的工作表现进行全面、公正、客观的评估，从而激励和引导他们达到最佳的绩效，并为客户经理的个人职业发展提供有效的指导。
三、绩效指标和要求1. 销售业绩销售业绩是客户经理最直观的表现，可以通过销售额、销售增长率、客户数量等指标来评估。
但需要注意的是，销售额和增长率不能作为唯一的评判标准，还需要考虑客户经理的销售利润率、回款率等因素，以确保销售的稳定和可持续性。
2. 客户满意度客户满意度是客户经理工作质量的重要指标。
可以通过客户满意度调研、客户投诉率、客户留存率等指标来评估。
客户满意度的提高需要客户经理建立良好的沟通和服务意识，及时跟进客户需求，并通过解决问题和提供优质服务来增强客户的满意度。
3. 客户关系管理能力客户经理需要具备良好的客户关系管理能力，能够建立和维护良好的客户关系。
可以通过客户投诉处理情况、客户维护情况、客户信息管理等指标来评估客户经理的客户关系管理能力。
客户经理需要主动与客户保持联系，了解客户需求和意见，及时解决问题，并与相关部门进行有效的协调合作，以提高客户满意度。
4. 团队合作能力客户经理需要具备团队合作能力，能够与团队成员和其他部门密切合作，共同完成工作任务。
可以通过团队合作情况、团队协作效果等指标来评估客户经理的团队合作能力。
客户经理需要积极参与团队讨论和交流，提供有效的支持和协助，共同解决问题，并通过分享经验和合作学习来促进团队的成长和发展。
5. 个人发展与学习能力客户经理需要不断提升自身的专业知识和技能，以更好地应对市场竞争和客户需求的变化。
可以通过个人发展计划的制定和执行情况、参加培训和学习活动的情况等指标来评估客户经理的个人发展与学习能力。
企业可以提供相关培训和学习机会，并鼓励客户经理参与行业交流和知识分享，以提高他们的专业水平。
四、绩效评估方法和流程1. 设定绩效指标和权重根据企业的战略目标和客户经理的工作职责，设定绩效指标，并根据重要性和影响程度，确定各指标的权重。
优化电信行业营销经理绩效考核方案
优化电信行业营销经理绩效考核方案优化电信行业营销经理绩效考核方案绩效考核是企业管理中不可或缺的一环，能够激励员工积极主动地投入工作，提高工作效率和质量。
对于电信行业的营销经理而言，提升绩效考核方案的优化是促进业务增长和培养高绩效团队的关键所在。
本文将从明确考核目标、设立关键绩效指标、建立奖惩机制和完善反馈机制四个方面，提出优化电信行业营销经理绩效考核方案的建议。
一、明确考核目标明确考核目标是搭建绩效考核体系的首要任务。
电信行业营销经理的主要任务包括推动业务增长、提高客户满意度和实现销售目标等。
因此，绩效考核方案应围绕这些目标展开，同时兼顾团队协作、个人能力提升和创新能力等方面。
明确的目标能够使营销经理明确自己的责任和任务，有利于规划工作和制定相应的绩效指标。
二、设立关键绩效指标关键绩效指标的选择对于绩效考核的准确性和公正性至关重要。
在电信行业营销经理的绩效考核中，可以考虑以下几个关键指标：1. 新客户开发和维护：考核营销经理的新客户开发能力和维护现有客户的能力，包括签约数量、客户满意度等。
2. 销售业绩：考核营销经理的销售额和销售目标的完成情况。
3. 团队管理：考核营销经理对团队的管理和培养能力，包括团队士气、培训情况等。
4. 项目管理：考核营销经理在推动项目实施中的能力，包括项目进度、质量和成本控制等。
以上指标可根据企业的具体情况进行调整和补充，合理的绩效指标能够客观反映营销经理的工作表现，推动其持续改进和优化。
三、建立奖惩机制奖惩机制是激励和约束营销经理工作行为的重要手段。
针对电信行业营销经理的绩效考核，可以建立以下奖惩机制：1. 激励机制：设立销售奖金、绩效津贴、晋升机会等，以激励营销经理积极推动业务增长和提高工作质量。
2. 荣誉表彰：定期评选优秀营销经理，建立一种明确的荣誉制度，例如月度/季度/年度最佳营销经理。
3. 建立惩罚机制：对于未达到绩效指标的营销经理，可以采取停薪留职、培训或降职等方式进行惩罚，以引起其重视并改进工作表现。
构建电信运营企业绩效评价体系
业的绩效考核评价体系。 ＴＨ ＩＣ 分卡的四个维度是与平 衡 记分 卡的四个维度相适应的 ， 其面 向用户 、 价值 贡献 、 运
营效率和 面向未来发展分 别适应于平 衡记分卡 的客 户 方面、 财务方面 、 内部流程方面及学 习和创新四个方 面： 第 一 ， 向用户 方面 ， 含义是对企业 中其它业务 面 其 部门如市场部 、客户服务 部如何 看待本 部门作 出考评 。 基本 目标是通过提供最好 的技 术服务 ， 建立最好 的合作
随着经济全球化的发展 ， 世界各 国的电信运 营企业 都面临着 国内和 国外的双重竞争压力 ， 我国的电信行业
也经过 了改革重组 ，提升了电信运 营企业 的竞争 能力。 面对竞争 的全球化 ， 电信运营企业 也面临着 充满变 化和 挑战的环境 。 这些变化不仅仅包括 电信用户对企业要求 的提高 ， 致使电信企业不 能不提 升 自己全方 位的业 务水 平 ， 主要 的是 电信 的区域化 、 最 宽带化 ， 电信行业 和Ｉ行 Ｔ 业相结合对其竞争的压力 。伴 随着我 国加入ＷＴ 企业 Ｏ。
有突 出， 管理流程和运行效果没有发生显著改变 。出现 这种情况 一方面 和我 国电信运行的管理现状有关 ， 最重 要 的是原 有的员工绩效考 核评价体 系根本不能 为企业 的战略发展提供更多的指导信息 ， 对企业的核心竞争力 不能准确 的反映 ， 不能根据市场的需求变化而改变绩效 考核体系从 而有效 的分配企业 的资源 。因此 ， 如果 不采
映出在经 济发展不 同的地域给企业 带来 的市场需 求差 异， 为此 ， 其评价结果 也就不能为 企业制定 战略规划和 执行做好指导工作 。该考核评价体系在实际 的运行 中， 其执行的效果并不是令人十分满意 ， 企业对员工 的绩效 考核无法从 中反映 出企业 的发展方 向 、 战略决 策 ， 对员 工 的考核只不过是一个形式问题 。 企业过分依赖 于绩效 评价体系也会给其带来很多不利 的问题 。最 明显的是 ，
中国电信：政企客户部《客户经理》能力素质详细
中国电信政企客户部能力素质模型目录目录..............................................................................................................................一、能力素质的组成.................................................................................................二、能力素质项级别划分基本原则..................................... 错误!未定义书签。
三、客户经理岗位能力素质结构............................................................................四、客户经理岗位能力素质项的定义及行为描述...............................................（一）成就导向.................................................................................................（二）抗挫能力.................................................................................................（三）沟通倾听能力.........................................................................................（四）书面表达能力.........................................................................................（五）人际交往能力.........................................................................................（六）执行能力.................................................................................................（七）情绪控制能力.........................................................................................（八）协调能力.............................................................. 错误!未定义书签。
电信行业政企客户经理绩效评估体系研究
（ 重庆邮 电大学移通 学院 ，重庆 ４ ０ １ ５ ２ ０ ）
摘要 ：近些年 ，伴随着第三次电信运 营行业的重组，形成 了移动、电信、联通三足鼎立的局 面，并与虚拟运 营商存在多元化的竞争形势。文章参考 国内外相关标准，提取评价指标 ，运用网络分析法确定指标权重，通 过模 糊综合 评价 （ Ｆ Ｃ Ｅ）的方 法对应 急 通信预 案 的 实施效 果进行 评 估 ，从 而建立评 估体 系 ，为我 国应 急通信
一
２ ． １ ． ４ 能力绩 效 （ Ｂ ）。
第一 ，综 合 知识 （ Ｃ ） 。一个合 格 的客户 经 理需要 具 备基本 的市 场营销 、管 理、通信 、计 算机知 识 。
第三，内部管理 （ ｃ 。 ）。客户经理明确把握 自身的 外部市场和职责的同时，如何准确管理和协调内部任务 和企 业 目标之 间的关 系是非 常重 要的一 个方面 。 第 四 ，任 务激 励 （ Ｃ ） 。企 业 需要提 前 制定 对政 企
１ ３ ０ １ ：１ ０ ． １ ３ ５ ３ ５ ／ ｊ ． ｃ ｎ ｋ ｉ ． １ １ — ４ ４ ０ ６ ／ ｎ ． ２ ０ １ ６ ． ２ ９ ． ０ ６ ５
１ 概述
我 国电信 行业 第 三次 重组 之 后 ，三家 运 营商 全 面实 行全 业 务运 营 的竞 争局 面 ，为迎 战这 种 局面 ，各 家 企业 将客 户 分为 政企 、家 庭 、个 人三 大客 户群 。但是 随着 这 几年 三 家运 营商 竞 争局 面 的加剧 ，客 户经 理 把大 部分 的 精力花在开拓新业务和新客户之上，而忽略了原有客户 的关注度 ，导致客户满意度下降。而真正意义的客户营 销应 该在 开 拓新 客户 的 同时 ，重 点保 障 已有 大客户 的利
电信企业绩效评价指标体系的构建
电信企业绩效评价指标体系的构建企业绩效评价一直是最近几年来国内外理论界和实务界很是关注的课题，并业已取得较为丰厚的研究功效。
从评价指标和方式的演进进程来看，最先产生的是基于传统的资产欠债表和利润表的财务报表分析，按照报表数据计算财务比率来知足不同评价目的的需要，比如评价企业的偿债能力、获利能力、营运能力和发展能力等，随着会计理论和实务的不断发展，又逐渐引入现金流量表。
然而，众多评价方法在指标选取与分类时并没有一定的理论依据，只是按照定性的原则进行划分，同时指标间多为同一等级的关系，只能对企业的整体绩效进行评价，而缺乏对企业的经营状况的层次分析与诊断。
本文试图以电信企业为例，通过从最根本的收益与成本这两条主线的分析中诊断出绩效良好的企业的利润驱动因素。
本绩效评价指标体系的整体构架构建企业绩效评价指标体系的目的是通过评价和对比，找出评价主体和评价客体在企业经营和管理中存在的优势和差距。
为此，本指标体系分为主指标体系和次指标体系，主指标体系主要用于评价待评企业，找出业绩良好的企业；次指标体系用于深入分析业绩良好的企业，诊断出其利润驱动因素。
下文将对两个指标体系的构建原理和指标组成做详细介绍。
1、主指标体系的介绍(1）主指标体系的构建原理主指标体系从规模指标、效益指标和成长指标三大类对企业进行评价。
这三类的选取原理是根据指标自身的数值特点：规模指标的数值特点是总额类数据，效益指标的数值特点是比例、比率类数据，成长指标的数值特点是增长率类数据。
依据数值自身的特点来划分使得整个指标体系清晰明了，规模指标和效益指标从时间点上进行比较，成长指标则体现了在一个时间段上企业的经营情况。
其中，效益指标分为业务经营、资本运作和服务质量三大块，通过结合财务指标和非财务指标，从整体上对企业的经营运作效益状况进行评价。
其中，“业务经营”的重点是对企业的经营状况进行评价，主要指标来自综合损益表；“资本运作”的重点是对企业的资本运作状况进行评价，主要指标来自资产负债表和现金流量表；“服务质量”的重点放在用户的反馈情况上，主要是定性指标。
中国电信基本资料及KPI绩效管理体系概述
一、背景资料中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3300亿元人民币。
中国电信是中国三大主导电信运营商之一，连续多年入选《财富》杂志“世界500强企业”。
作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括宽带互联网接入、移动通信、信息化应用及固定电话等产品在内的综合化信息解决方案。
中国电信控股“中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司”两大上市公司，形成了主业和辅业的双股份运营架构，中国电信股份有限公司（股票代码HK.00728、NYSE.CHA）于2002年在香港和纽约上市，中国通信服务股份有限公司（股票代码HK.00552）于2006年在香港上市。
中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大、技术领先的宽带互联网络和CDMA 2000移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。
中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、“翼支付”等多个知名产品品牌。
中国电信拥有庞大的客户资源，截至2012年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模约1.6亿户，固定电话用户规模约1.7亿户。
企业品牌“中国电信”企业品牌“中国电信”是中国具有百年历史的品牌。
企业愿景为现代综合信息服务提供商，品牌主张为”世界触手可及”。
商业主品牌“天翼”承接中国电信“现代综合信息服务提供商”的愿景，并依托于科技进步进行升华，引领信息时代，让客户畅享科技为信息新生活所带来的无限可能。
不同的消费类群，将享有不同的客户品牌，感受并体验“天翼”带来的实际利益与体验。
品牌主张为”分享无限”。
客户品牌和业务品牌“天翼领航”客户品牌“天翼领航”客户品牌覆盖除党政军和行业客户外的商业企业客户。
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漫谈电信行业政企客户经理绩效评估体系
1 概述
我国电信行业第三次重组之后，三家运营商全面实行全业务运营的竞争局面，为迎战这种局面，各家企业将客户分为政企、家庭、个人三大客户群。
但是随着这几年三家运营商竞争局面的加剧，客户经理把大部分的精力花在开拓新业务和新客户之上，而忽略了原有客户的关注度，导致客户满意度下降。
而真正意义的客户营销应该在开拓新客户的同时，重点保障已有大客户的利益，且客户经理也需要提高本身的业务知识和营销技能来更好地服务客户。
因此，对于政企客户这部分群体，需要建立一支具有高效的团队，即政企客户经理团队，来更好地服务他们。
如何判断一支队伍是否具有高素质、高效率并有很好服务意识等，需要通过构建绩效标准，科学、合理地对其进行评价，这是目前非常重要的一项工作。
2 电信企业政企客户经理绩效评估体系构建
2.1 指标体系框架模型设计
2.1.1 任务绩效（B1）。
第一，销售管理（C11）。
政企客户精力需要根据公司内部下发的销售任务，准确、科学地制定计划和相应的营销方式进行实施，保质保量地完成，并且超额完成销售目标，因此为完成任务目标所制定的计划以及完成情况是判定绩效的重要指标之一。
第二，渠道管理（C12）。
对于政企客户进行管理的前提，是必须准确定位政企客户的市场，并对其开拓，政企客户开发的多少对于客户经理的绩效是一项重要的考核项目，签约项目和商机挖掘越多，对于企业利益越大，因此准确把握寻找政企客户的渠道并合理进行管理也是重要表现指标之一
第三，内部管理（C13）。
客户经理明确把握自身的外部市场和职责的同时，如何准确管理和协调内部任务和企业目标之间的关系是非常重要的一个方面。
第四，任务激励（C14）。
企业需要提前制定对政企客户经理任务完成情况考核的详细标准，奖罚分明。
2.1.2 管理绩效（B2）。
第一，沟通能力（C21）。
客户经理的主要工作是与各企业打交道，良好的沟通能力可以达到事半功倍的效果，且为企业带来良好的企业形象，因此是非常重要的考核标准。
第二，计划能力（C22）。
以公司的战略目标和方向为大前提，制定针对自己任务的计划，是每个客户经理必备的条件，计划的制定可以帮助自己有条不紊地完成任务，并且预先做好相应的准备。
第三，市场调节（C23）。
在对自己的营销目标做出决策之前，需要结合市场情况，随时跟踪客户与竞争对手的情况，才能对症下药。
第四，满意度（C24）。
客户是上帝，客户才是评价企业工作的最终载体，所以要判断一个客户经理工作的好坏，其中最重要的就是客户的满意度。
2.1.3 周边绩效（B3）。
第一，责任心（C31）。
对于公司下达的任务以及客户的需求，是否具有良好的责任心，时刻站在客户的角度考虑问题，是非常重要的素质之一。
第二，工作态度（C32）。
无论在什么行业，态度都非常重要，良好的态度可以使工作更好地进行，并取得不错的成绩。
第三，团队合作能力（C33）。
目前企业非常看重的一项素质就是团队合作精神，因为大多数的工作都需要团队的力量，仅凭个人能力是不行的。
第四，周边合作能力（C34）。
团队合作不仅是同部门、同企业之间的合作，还需要考虑与自己工作相关的其他周边部门和行业的合作，这就涉及到对外协调、交流。
2.1.4 能力绩效（B4）。
第一，综合知识（C41）。
一个合格的客户经理需要具备基本的市场营销、管理、通信、计算机知识。
第二，理解力（C42）。
对于公司上级领导分配任务的理解以及客户需求的理解，其准确性和及时性是非常重要的。
第三，判断力（C42）。
在客户接触过程中，要有准确的判断力，判断客户是否是企业潜在的客户，判断客户的需求，判断客户是否是企业值得挖掘的客户，遇到问题，是否有准确判断力，可以很好地处理。
第四，协调力（C43）。
当今社会，任何行业都非常注重协调性，尤其是客户人员，每天面对形形色色的人，为争取与他们的合作，需要具有良好的协调力，在会面之前，需要做好充分的准备和研究。
第五，客户关系（C44）。
客户关系越来越受到各个企业的重视，要合理、科学、准确地选择适当的方式与客户进行关系的建立、维持。
充分了解客户的相关动态，为客户提供他们需要的意见和建议。
2.2 指标权重计算
首先根据1-9标度表采用德尔菲法确定指标之间的相对重要性，然后利用ANP分配它们的权重。
2.3 基于模糊综合评价法的绩效评估
建立模糊隶属度矩阵，利用专家评判表法来求它们的隶属度。
将多位专家评判的结果依据评判集的五个等级（本文采用“理想”“较好”“一般”“较差”“差”五个等级的评价集）进行评定，将结果填入评判表，然后计算出各指标的模糊评价集。
经专家评定，建立模糊隶属度矩阵（见表1）：
根据上述计算，结合最大隶属原则，选取“0.2989”作为评价结果，其对应的评价等级为“较好”。
可见电信行业政企客户经理绩效仅处于一般略微偏好的位置，离“理想”級水平还有一段距离。
不过值得庆幸的是，“较差”或“差”级水平对应的隶属度都较低，“较差”与“差”评价结果分别为0.1176和0.0428，说明电信企业在该方面做了很多努力，并取得了一定的成效。
3 结语
绩效管理是公司促进可持续发展和跨越式发展的重要途径之一，通过客观、公正的评价体系对电信企业政企客户部客户经理的工作表现进行评价，是提高政企客户部门客户经理绩效的有效手段和方法，从而达到促进主管经理与客户经理之间的沟通与交流，建立良好的工作氛围，形成开放、积极参与、追求卓越绩效、团队合作和主动沟通的企业文化，为人力资源管理工作提供依据。
本文通过文献阅读及实际访谈，研究认为电信公司政企客户经理绩效评估主要影响因素主要分成四个大的部分，即任务绩效、管理绩效、周边绩效、能力绩效。
然后进一步划分为销售任务、渠道建设、内部管理、任务激励；沟通、计划、市场调节、满意度；责任心、态度、团队合作能力、周边合作能力；知识、理解力、判断力、协调力、客户关系四大块分解下的多个子影响因素。
基于此，通过相应的理论指导，
构建电信公司政企客户经理绩效评估体系，并利用模糊综合评价法对目前的客户经理绩效进行了初步的评价。
当然，本研究也存在一些不足之处，如对绩效考核的一些具体细节还有待深入探讨，笔者在日后的工作实践过程中将继续加强，确保绩效考核让客户经理满意，达到理想的效果。
参考文献
[1] 王家龙.激励理论的发展过程和趋势分析[J].经济理论与实践，2010，（4）.
[2] 罗伯特L·马西斯，约翰·杰克逊，孟丁.人力资源管理（第10版）[M].北京：北京大学出版社，2013.。